उद्यम चरणों में परामर्श का परिचय। परामर्श प्रणाली का एक आधुनिक दृष्टिकोण. मुख्य बिंदु जिन पर एक परामर्श प्रणाली विकसित की जाती है

रूस में विनिर्माण फिर से अपने पैरों पर खड़ा होने के लिए तैयार हो रहा है, लेकिन अधिकांश उद्योगों में विशेषज्ञों की पीढ़ियों की श्रृंखला में भारी अंतर है। यह स्पष्ट है कि आज इस समस्या को कॉर्पोरेट मेंटरिंग सिस्टम के बिना हल नहीं किया जा सकता है। इसके अलावा, परामर्श को एक आधुनिक व्यावसायिक प्रक्रिया के रूप में मानना ​​आवश्यक है। आप केवल सोवियत मॉडल को नहीं ले सकते और उसकी नकल नहीं कर सकते, क्योंकि सूचित और काफी महत्वाकांक्षी युवा उद्यम में आते हैं, जिनके लिए "अपने पिता की तरह करो" के सिद्धांत के अनुसार अनुभव स्थानांतरित करने के तरीके उपयुक्त नहीं हैं।

डॉक्टर ने किसे लिखा?

सबसे पहले, आइए उस संगठन के मानदंडों की रूपरेखा तैयार करें जहां कॉर्पोरेट मेंटरिंग सिस्टम (सीएमएस) एक उचित प्रबंधन निर्णय है।

सबसे पहले, यह वैज्ञानिक, विनिर्माण या अनुसंधान और उत्पादन उद्यम- गतिविधि के क्षेत्र जहां वर्षों से अनुभव संचित किया गया है, और जहां एक व्यक्ति के जाने से संपूर्ण व्यावसायिक प्रक्रिया में महत्वपूर्ण अंतर आ सकता है। दूसरा, यह "वृद्ध" टीमें, जिसमें रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण ज्ञान और अनुभव वाले कर्मचारी महत्वपूर्ण आयु सीमा तक पहुंच गए हैं, और उनकी शिफ्ट तैयार करना आवश्यक है। तीसरा, बढ़ती संरचनाएँ. जब एक मास्टर के लिए 5-10 युवा विशेषज्ञ होते हैं, और उसके पास शारीरिक रूप से प्रत्येक व्यक्ति को अनुभव देने का समय नहीं होता है, और प्रशिक्षण प्रबंधक हमेशा "नौसिखिया" को काम से संबंधित विशिष्ट बिंदु सिखाने में सक्षम नहीं होता है। विशेष विभाग.

ऐसे सभी मामलों में हमें जरूरत पड़ती है एनगुरु -सम्मानित, उच्च योग्य कर्मचारी युवा सहकर्मियों को उत्पादन गतिविधियों, कॉर्पोरेट संस्कृति और व्यावसायिक विकास के लिए अनुकूलित करने के लिए व्यक्तिगत रूप से काम करने के लिए सशक्त हैं। इसके अलावा, "संरक्षकों" को कई मानदंडों के अनुसार कंपनी के अधिकारियों में से विशेष रूप से प्रशिक्षित और प्रेरित चुना जाना चाहिए।

बेशक, विभिन्न संगठनों में अनुभव स्थानांतरित करने की प्रक्रिया की अपनी विशेषताएं होती हैं। हालाँकि, वर्तमान ऐतिहासिक चरण में हर जगह यह प्रणालीगत होना चाहिए। इसका मतलब यह है कि, सलाहकारों के एक संस्थान के वास्तविक निर्माण के अलावा, मानव संसाधन प्रबंधक को विकास और कार्यान्वयन करना होगा

1) प्रणाली चयनऔर आकाओं की प्रेरणा

2) प्रणाली योजना"नौसिखिया" के अनुकूलन

3) प्रणाली परिणामों की निगरानीपरामर्श कार्यक्रम

एक परामर्श प्रणाली की व्यावसायिक प्रक्रिया का वर्णन करने के लिए मॉडल

गुरुओं की प्रमुख योग्यताएँ

प्रत्येक "बुजुर्ग" एक प्रभावी "संरक्षक" बनने में सक्षम नहीं है। गहन पेशेवर ज्ञान, व्यापक व्यावहारिक अनुभव, आम तौर पर मान्यता प्राप्त व्यक्तिगत उत्पादन उपलब्धियां, कंपनी में महत्वपूर्ण (पांच वर्ष से अधिक) कुल कार्य अनुभव - ये सभी आवश्यक हैं, लेकिन सलाह के क्षेत्र में किसी विशेषज्ञ की सफलता के लिए पर्याप्त शर्तें नहीं हैं। उसके पास बहुत विशिष्ट विशिष्ट योग्यताएँ होनी चाहिए। मैं उन्हें सूचीबद्ध करूंगा.

• कॉर्पोरेट भावना.अपने काम में, एक व्यक्ति संगठन की रणनीतिक प्राथमिकताओं से आगे बढ़ता है और समग्र रूप से विभाग और कंपनी के हितों का एक उचित संतुलन पाता है। कंपनी के प्रति सार्थक दायित्व लेता है, गणनाओं और तथ्यों के आधार पर प्रबंधन के लिए अपनी क्षमताओं को स्पष्ट रूप से उचित ठहराता है। अपने कार्यों के माध्यम से, वह कर्मचारियों, भागीदारों और सरकारी अधिकारियों के बीच कंपनी की प्रतिष्ठा को मजबूत करता है।
• सिखाने की क्षमता. मौजूदा कार्य अनुभव को संरचित करने और इसे एक युवा विशेषज्ञ को हस्तांतरित करने में सक्षम। प्रशिक्षु के कार्य के परिणामों पर आवश्यक जानकारी और टिप्पणियाँ स्पष्ट रूप से और लगातार प्रस्तुत करता है। शिक्षण के पर्याप्त एवं प्रभावी तरीकों का चयन करता है। रचनात्मक प्रतिक्रिया प्रदान करता है.
• ज़िम्मेदारी।छात्र की सफलता में रुचि रखते हुए, प्रशिक्षण के दौरान आने वाली समस्याओं के समाधान के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी लेता है। सक्रिय रूप से शिक्षार्थी कौशल विकसित करने के तरीकों की तलाश करता है। उसे आवश्यक सहायता प्रदान करता है, कार्य प्रदान करता है, जिस पर काम करने से उसकी क्षमताएँ सक्रिय हो जाती हैं। उसे नए अनुभव प्राप्त करने और विचारों का आदान-प्रदान करने के लिए प्रोत्साहित करता है।
• दूसरों को प्रेरित करने की क्षमता. छात्र को काम के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण रखने के लिए प्रेरित करता है और लक्ष्य की सफल प्राप्ति में योगदान देता है। विद्यार्थी के लिए प्रेरक कारकों को स्पष्ट रूप से ढूँढ़ता है और कुशलतापूर्वक उनका उपयोग करता है।
• प्रभाव।संचार साझेदारों के भरोसे का श्रेय है। दूसरों को प्रभावित करने के लिए आवश्यक कौशल और व्यक्तिगत गुण रखते हैं। वह वार्ताकार की विशेषताओं के आधार पर अपनी बातचीत शैली को अपनाता है। निर्धारित संचार लक्ष्य को प्राप्त करता है।

मेंटर्स के लिए योग्य उम्मीदवारों की पहचान करने के बाद, सबसे पहले आपको रीफ़्रेमिंग* के कौशल का प्रदर्शन करना होगा, यानी उन्हें कंपनी में नई स्थिति प्राप्त करने के संभावित लाभ दिखाना होगा। हम भौतिक और अभौतिक दोनों प्रकार की प्रेरणा के बारे में बात कर रहे हैं। हालाँकि, यदि कोई व्यक्ति एक संरक्षक के रूप में अपनी नियुक्ति को केवल एक चापलूसी "सम्मान का बिल्ला" या वेतन में वृद्धि के रूप में मानता है, तो, सबसे अधिक संभावना है, उसकी नई गतिविधि उतनी ही अप्रभावी होगी जैसे कि वह अतिरिक्त बोझ से असंतुष्ट हो। गुरु को ईमानदारी से अपना ज्ञान और अनुभव प्रदान करना चाहिए और साथ ही अपनी जिम्मेदारी भी समझनी चाहिए।

* रीफ़्रेमिंग–न्यूरोलिंग्विस्टिक प्रोग्रामिंग (एनएलपी) की अवधारणा, व्यक्तित्व के एक निश्चित हिस्से के साथ संपर्क स्थापित करने के एक विशेष व्यवहार मॉडल को दर्शाती है, जो एक व्यवहार उत्पन्न करती है और दूसरे को अवरुद्ध करती है। इस तरह का संपर्क स्थापित करने के बाद, जानबूझकर नकारात्मक धारणा को सकारात्मक या कम से कम स्वीकार्य धारणा से बदलना संभव हो जाता है।

रीफ़्रेमिंग तकनीक बीसवीं सदी के 80 के दशक में आर. बैंडलर और जे. ग्राइंडर द्वारा विकसित की गई थी। लेखकों ने निम्नलिखित सिद्धांतों पर भरोसा किया: 1) विकल्प न रखने की तुलना में विकल्प रखना बेहतर है; 2) एक अवचेतन विकल्प भी है; 3) लोगों के पास परिवर्तन के लिए आवश्यक संसाधन हैं, एकमात्र कार्य उन्हें कुछ स्थितियों में उचित संसाधनों में महारत हासिल करने में मदद करना है; 4) कुछ परिस्थितियों में व्यवहार के किसी भी अंश का सकारात्मक कार्य होता है; 5) लोगों के "द्वितीयक लाभ" को ध्यान में रखे बिना उनके व्यवहार को बदलना व्यर्थ और गैर-जिम्मेदाराना है; 6) किसी व्यक्ति द्वारा प्रस्तुत व्यवहारिक रूढ़िवादिता किसी भी स्थिति में उसके लिए उपलब्ध सबसे सफल प्रतिक्रिया है। रीफ़्रेमिंग की सहायता से, यह पता लगाना संभव हो जाता है कि किसी निश्चित व्यवहार का द्वितीयक लाभ क्या है और व्यवहार के इस क्षेत्र में परिवर्तन उत्पन्न करने की प्रक्रिया के एक अभिन्न अंग के रूप में इसका ख्याल रखना संभव हो जाता है। कुछ हद तक, रीफ़्रेमिंग किसी भी घटना में सकारात्मक अर्थ ढूंढना सुनिश्चित करता है।

एसपीवी कार्यान्वयन के यांत्रिकी

विशुद्ध रूप से मानव संसाधन पहल के रूप में परामर्श प्रणाली की स्थिति बहुत कम लाभकारी है, खासकर उन संगठनों में जहां मानव संसाधन से मानव संसाधन प्रबंधन के आधुनिक रूपों में संक्रमण हाल ही में हुआ है। परियोजना में शामिल होना और कंपनी के सबसे प्रभावशाली प्रबंधकों से सक्रिय समर्थन प्राप्त करना आवश्यक है। उद्यमों के प्रतिष्ठित कर्मचारी और मुख्य अभियंता ऐसे लोग बन सकते हैं। प्रबंधन को न केवल विचार को मंजूरी देनी चाहिए, बल्कि नियोजित खर्चों को भी मंजूरी देनी चाहिए। एक परामर्श प्रणाली के कार्यान्वयन पर एक विशेष सम्मेलन अंततः सभी i को स्पष्ट करने में मदद करेगा। संयुक्त चर्चा का परिणाम मार्गदर्शन पर विनियम होना चाहिए। इस दस्तावेज़ में सलाहकारों के चयन और प्रशिक्षण की प्रक्रिया, उनके काम को व्यवस्थित करने की प्रक्रिया, साथ ही उनकी ज़िम्मेदारियाँ, अधिकार, सामग्री और गैर-भौतिक प्रेरणा की प्रणाली और अन्य महत्वपूर्ण बिंदु स्थापित होने चाहिए।

निस्संदेह, संभावित सफल "संरक्षकों" की पहचान करने में सहायता संरचनात्मक इकाइयों (विभागों) के प्रमुखों द्वारा प्रदान की जानी चाहिए। लेकिन सलाह दी जाती है कि आकाओं के प्रशिक्षण और उनके काम पर नियंत्रण कार्मिक सेवा को सौंप दिया जाए। यह तर्कसंगत होगा यदि मानव संसाधन विशेषज्ञ प्रक्रिया का पद्धतिगत समर्थन और सलाहकारों के लिए आवश्यक प्रशिक्षण आयोजित करने के मुद्दे को हल करने का जिम्मा अपने ऊपर ले लें।

अनुकूलन गतिविधि के आयोजन की प्रक्रिया इस प्रकार है। चयन मानदंड के अनुसार नियुक्त किए गए एक सलाहकार को दो से अधिक युवा विशेषज्ञों या नए कर्मचारियों को नियुक्त नहीं किया जाता है। एक संरक्षक की नियुक्ति को "नवागंतुकों" को काम पर रखने की तारीख से एक महीने के भीतर आदेश द्वारा औपचारिक रूप दिया जाता है। "संरक्षक" और उसके वार्ड दोनों को इस आदेश से परिचित होना आवश्यक है। फिर 15 कार्य दिवसों के भीतर वे संयुक्त रूप से विकसित होते हैं व्यक्तिगत विकास योजना(आईपीआर) एक कैलेंडर वर्ष के लिए। मानव संसाधन विभाग समन्वय करता है और लाइन प्रबंधक आईपीआर को मंजूरी देता है। मेंटर नए कर्मचारी और युवा विशेषज्ञ के आईपीआर के कार्यान्वयन, योजना को समय पर प्रस्तुत करने और किए गए कार्य पर रिपोर्ट प्रस्तुत करने के लिए जिम्मेदार है।

टेम्पलेट "व्यक्तिगत विकास योजना"

प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों, और वास्तव में कंपनी के सभी कर्मचारियों को सलाह के सार को समझना चाहिए, और सबसे पहले, आधिकारिक तौर पर अधिकृत "शिक्षक" की जिम्मेदारियों और अधिकारों को समझना चाहिए।

एक गुरु के उत्तरदायित्व और अधिकार

किसी नए कर्मचारी या युवा विशेषज्ञ के साथ एक सलाहकार के काम का सार क्या है? इसे सात बिंदुओं में संक्षेप में बताया जा सकता है.

1. कॉर्पोरेट संस्कृति का परिचय दें, परंपराओं, व्यवसाय के नियमों और ऑफ-ड्यूटी संचार, व्यवहार के मानकों को आगे बढ़ाएं।

2. किसी नए कर्मचारी या युवा विशेषज्ञ के व्यावसायिक प्रशिक्षण में समस्या क्षेत्रों की पहचान करें, प्रशिक्षण में प्राथमिकता वाले क्षेत्रों की सिफारिश करें।

3. प्रशिक्षु के लिए व्यक्तिगत विकास योजना के निर्माण में भाग लें, परिवीक्षा अवधि या इंटर्नशिप के दौरान सैद्धांतिक और व्यावहारिक सहायता प्रदान करें।

4. कंपनी में स्थापित प्रथा के अनुसार "नवागंतुक" को प्रोत्साहित करने के लिए प्रस्ताव बनाएं।

6. परामर्श अवधि के अंत में, एक नए कर्मचारी या युवा विशेषज्ञ के लिए एक मौखिक संदर्भ प्रस्तुत करें, जो उसकी तैयारी की डिग्री को दर्शाता है - पेशेवर कौशल की उपस्थिति, व्यावहारिक समस्याओं को हल करने की क्षमता, पहल, नवाचार, संचार क्षमता, नेतृत्व - मानव संसाधन विभाग को (इस दस्तावेज़ के आधार पर कंपनी के हित में विशेषज्ञ के आगे रोटेशन पर निर्णय लिया जाना चाहिए)।

7. क्यूरेटोरियल कार्य के अर्जित व्यावहारिक अनुभव को सहकर्मियों को हस्तांतरित करें।

उसी समय, संरक्षक को श्रम अनुशासन के स्थापित नियमों के वार्ड द्वारा उल्लंघन या अनुपालन में विफलता के मामले में स्थापित अवधि की समाप्ति से पहले अपने मिशन को छोड़ने का अधिकार होना चाहिए। व्यक्तिगत कार्य योजना (वाईपीआरईएस)। निःसंदेह, उसे मानव संसाधन विभाग को अपने निर्णय के लिए तर्कसंगत औचित्य प्रदान करना होगा। (ऐसे युवा विशेषज्ञ के साथ काम जारी रखने की सलाह पर अंतिम निर्णय कार्मिक अधिकारी द्वारा किया जाता है।) बेशक, पर्यवेक्षक को सलाह की समाप्ति शुरू करने का अधिकार है और, यदि आईपीआर निर्धारित समय से पहले पूरा हो जाता है, तो "छात्र" द्वारा नौकरी के कर्तव्यों का उच्च-गुणवत्ता और समय पर प्रदर्शन, उचित पहल की अभिव्यक्ति और एक टीम में काम करने की क्षमता आदि है।

खैर, अतिरिक्त जिम्मेदारियों के लिए मुआवजा प्राप्त करने के संरक्षक के अधिकार के बारे में क्या? निःसंदेह, हम इसके बारे में भी नहीं भूल सकते। मानव संसाधन विभाग आंतरिक (स्थानीय) नियमों के अनुसार, अनुमोदित राशि में सलाह के लिए अतिरिक्त भुगतान स्थापित करता है। ये खर्च कंपनी के प्रासंगिक बजट मदों में प्रदान किए जाते हैं।

मानव संसाधन सेवानिम्नलिखित मामलों में किसी अन्य संरक्षक की नियुक्ति शुरू करता है:

• किसी गुरु की लंबे समय तक अनुपस्थिति (उदाहरण के लिए, के कारण)।
• बीमारी);
• संरक्षक की स्थिति या कार्य क्षेत्र में परिवर्तन;
• "नौसिखिया" वार्ड की स्थिति में परिवर्तन;
• कंपनी से एक संरक्षक की बर्खास्तगी;
• "नवागंतुक" के साथ काम करने के लिए संरक्षक का इनकार;
• निर्दिष्ट सलाहकार के साथ काम करने के लिए "नौसिखिया" का इनकार।

व्यक्तिगत विकास योजना

कर्मचारी को शामिल करने की प्रक्रिया की तुलना एक पेड़ उगाने से की जा सकती है। एक पौधे को एक वातावरण से दूसरे वातावरण में प्रत्यारोपित करने पर जल्दी से जड़ लेने और फल देने के लिए, आवश्यक परिस्थितियाँ बनाना आवश्यक है - पर्याप्त प्रकाश, नमी, उपजाऊ मिट्टी। इसलिए, एक नए व्यक्ति को कंपनी में जल्दी से "जड़ें जमाने" और नई कॉर्पोरेट संस्कृति की आदत डालने के लिए, आपको पर्यावरण का भी ध्यान रखना होगा - साइकोफिजियोलॉजिकल। किसी संगठन में किसी विशेषज्ञ के अनुकूलन की प्रक्रिया जितनी अधिक सफल होगी, टीम के मानदंड और मूल्य जितने अधिक होंगे या उसके मानदंड और मूल्य बनेंगे, उतनी ही तेजी से वह टीम में अपनी सामाजिक भूमिका सीखेगा। एक नए कर्मचारी को "आदी होने" में मदद करने का अर्थ है नए बौद्धिक और मनोवैज्ञानिक भार, काम की एकरसता के स्तर, अपेक्षाकृत नए समाज के साथ-साथ समग्र संगठनात्मक ढांचे में उसके कार्यस्थल और विभाग की स्थिति को समझने में मदद करना। कंपनी। इसके अलावा, उसे कुछ पेशेवर ज्ञान और कौशल के साथ-साथ संचार कौशल भी हस्तांतरित करना आवश्यक हो सकता है। नवनियुक्त कर्मचारियों के लिए व्यक्तिगत विकास योजनाएँ बनाते समय यह सब ध्यान में रखा जाता है। सामान्य तौर पर, अनुकूलन गतिविधियों की योजना "नवागंतुक" के नौकरी विवरण और कैरियर की संभावनाओं के अनुसार बनाई जाती है।

एक नए कर्मचारी या युवा विशेषज्ञ के लिए एक व्यक्तिगत विकास योजना एक वर्ष तक की अवधि के लिए तैयार की जाती है और इसमें समूह और व्यक्तिगत गतिविधियाँ शामिल होनी चाहिए। समूह में वे शामिल हैं जो कंपनी की वार्षिक योजनाओं के अनुसार किए जाते हैं। इसमें गतिविधि के क्षेत्र में पेशेवर प्रशिक्षण प्रणाली में प्रशिक्षण, और व्यावसायिक खेलों, प्रशिक्षणों और पाठ्यक्रमों और सेमिनारों में प्रशिक्षण शामिल है। व्यक्तिगत सूची में शामिल हैं: कंपनी की गतिविधियों और संरचना के बारे में सामान्य जानकारी; "नौसिखिया" के काम से सीधे संबंधित विभागों और विभागों से परिचित होना; कार्यस्थल, नौकरी विवरण, संगठन में लागू नियमों से परिचित होना; नौकरी पर प्रशिक्षण, व्यावहारिक अनुभव प्राप्त करना; विनियमों, मानकों आदि का स्वतंत्र अध्ययन।

आईपीआर का निष्पादन

व्यक्तिगत विकास योजना के आधार पर, लाइन मैनेजर, मानव संसाधन विभाग के साथ मिलकर, एक नए कर्मचारी या युवा विशेषज्ञ के लिए एक इंटर्नशिप कार्यक्रम तैयार करता है। तिमाही में एक बार, सलाहकार अपने काम के परिणामों और पेशेवर विकास में सफलताओं पर चर्चा करता है और आईपीआर में उचित नोट्स बनाता है। एक साल के इंटर्नशिप कार्यक्रम के परिणामों के आधार पर, सिफारिशों को ध्यान में रखते हुए, "शिक्षक" और "छात्र" अगले दो वर्षों में कैरियर की संभावनाओं को दर्शाते हुए अगली व्यक्तिगत योजना विकसित करते हैं।

किए गए कार्यों पर लिखित रिपोर्ट प्रतिवर्ष तैयार की जाती है, और यदि आवश्यक हो तो अधिक बार भी। सलाहकार की रिपोर्ट में एक साथ काम करने के दौरान एक नए कर्मचारी या युवा विशेषज्ञ की उपलब्धियों के बारे में बुनियादी जानकारी शामिल है। एक विशेषता की आवश्यकता होती है जो पर्यवेक्षित व्यक्ति की तैयारी की डिग्री, उसकी प्रदर्शित क्षमताओं और पेशेवर कौशल के अनुसार उसके "क्षैतिज" और "ऊर्ध्वाधर" आंदोलन के लिए सिफारिशें और प्रोत्साहन के प्रस्तावों को दर्शाती है।

"नवागंतुक" रिपोर्ट में व्यक्तिगत विकास योजना को लागू करने के वर्षों की उपलब्धियों के बारे में बुनियादी जानकारी के साथ-साथ संरक्षक के काम पर एक राय शामिल है, जो दर्शाती है कि "संरक्षक" अपने कर्तव्यों को किस हद तक पूरा करता है। कंपनी में एक परामर्श प्रणाली विकसित करने के लिए सिफारिशों के साथ एक आइटम जोड़ने के लिए कर्मचारी को आमंत्रित करना महत्वपूर्ण है।

रिपोर्ट एचआर विभाग को भेजी जाती है . उनके विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, कार्मिक अधिकारी एक वरिष्ठ सहकर्मी के मार्गदर्शन में कर्मचारी की कार्य अवधि को समाप्त करने या बढ़ाने पर निर्णय लेता है, और आगे के विकास पर सलाह देता है। मेंटरिंग की समाप्ति के मामले में, मेंटर को संगठन में आने वाले अगले विशेषज्ञ को सौंपा जाता है।

स्थिति युवा विशेषज्ञ 33 वर्ष से कम आयु के विश्वविद्यालय, तकनीकी स्कूल या व्यावसायिक कॉलेज के पूर्णकालिक स्नातक द्वारा प्राप्त किया जाता है, जिसने डिप्लोमा में निर्दिष्ट विशेषता में रोजगार के लिए प्रतिस्पर्धी चयन प्रणाली पारित की है, और जिसने तीन साल से अधिक समय तक काम नहीं किया है रोजगार की तारीख से.

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के साथ संपर्क में

विकास से हमारा तात्पर्य उन सभी प्रक्रियाओं से है जो कर्मचारियों की क्षमता के पूर्ण विकास में योगदान करती हैं। कार्मिक विकास प्रणाली के मुख्य तत्व अनुभव, प्रशिक्षण और मार्गदर्शन का अधिग्रहण हैं। परामर्श देने की संस्था नई नहीं है: यह विचार सोवियत काल में हमारे देश में व्यापक हो गया था; यह पश्चिमी देशों में भी बहुत लोकप्रिय है। आज, कई संगठनों के लिए, सलाह देना कॉर्पोरेट संस्कृति का एक अभिन्न अंग बनता जा रहा है।

मार्गदर्शन लंबी अवधि में एक निवेश है
संगठन का विकास, उसके "स्वास्थ्य" में।
डेविड मिस्टर

सामान्य तौर पर, परामर्श को अधिक अनुभवी व्यक्ति से कम अनुभवी व्यक्ति में ज्ञान और कौशल स्थानांतरित करने के एक तरीके के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। व्यापक, आधुनिक अर्थ में, एक सलाहकार एक कंपनी में पर्याप्त अनुभव वाला एक योग्य विशेषज्ञ होता है जो:

• नए कर्मचारियों को संगठन के अनुकूल ढलने में मदद करता है;
• उनके व्यावसायिक विकास और कैरियर विकास को बढ़ावा देता है;
• उनकी गतिविधियों के परिणामों के मूल्यांकन में भाग लेता है।

संरक्षक, एक ओर, कंपनी के साथ संबंधों में कर्मचारी के हितों का प्रतिनिधित्व करता है, और दूसरी ओर, कर्मचारी के लिए उसका प्रतिनिधि होता है।

तेजी से बढ़ते संगठनों के लिए एक परामर्श प्रणाली लागू करने की आवश्यकता विशेष रूप से स्पष्ट है। हालाँकि, इस तथ्य के बावजूद कि परामर्श संस्थान एक लगभग मुफ़्त संसाधन है, सभी कंपनियां इसे प्रशिक्षण, इंटर्नशिप आदि के रूप में सक्रिय रूप से उपयोग नहीं करती हैं। अक्सर यह अवधारणा मुख्य रूप से पहले तीन से छह वर्षों में कंपनी में कर्मचारी अनुकूलन की प्रक्रिया से जुड़ी होती है। महीनों का काम. कर्मचारियों को और अधिक विकसित करने और उनकी क्षमता को उजागर करने के लिए, इस उपकरण का इतने व्यापक रूप से उपयोग नहीं किया जाता है। लेकिन पेशेवर सेवा कंपनियों के लिए, यह सलाह देने वाला घटक महत्वपूर्ण है। पेशेवर कैरियर विकास पर ध्यान केंद्रित करते हैं, और यह सलाहकार ही हैं जो उन्हें निरंतर पेशेवर विकास में मदद कर सकते हैं।

इसकी जरूरत किसे है

परामर्श प्रणाली के कार्यान्वयन और विकास में किसकी अधिक रुचि है? अनुभव से पता चलता है कि इस प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों को लाभ होता है:

• उपदेशकप्रबंधन कौशल विकसित करता है, कंपनी में अपनी स्थिति बढ़ाता है, एक पेशेवर के रूप में प्रतिष्ठा और सहकर्मियों का विश्वास हासिल करता है, एक पेशेवर टीम के गठन में भाग लेता है (यह बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि पूरी टीम की प्रभावशीलता प्रदर्शन पर निर्भर करती है) इसके प्रत्येक सदस्य)।
• कर्मचारीकंपनी में एकीकरण के चरण में समय पर सहायता प्राप्त होती है, पेशेवर और कैरियर विकास में सहायता मिलती है।
• कंपनीटीम के आकार को स्थिर करता है (कर्मचारियों का कारोबार कम करता है), उच्च योग्य, वफादार कर्मचारियों की एक टीम बनाता है।
• मानव संसाधन सेवाएक शक्तिशाली सहायक संसाधन प्राप्त होता है: एक विकसित परामर्श प्रणाली वाली कंपनियों में, सलाहकार लगभग सभी प्रमुख मानव संसाधन प्रक्रियाओं में शामिल होते हैं।

एक परामर्श प्रणाली को लागू करते समय, स्वाभाविक रूप से प्रश्न उठते हैं: "क्या सभी श्रेणियों के कर्मचारियों को एक संरक्षक की आवश्यकता है? उसकी सहायता विशेष रूप से कब महत्वपूर्ण है? अभ्यास से पता चलता है कि एक गुरु की आवश्यकता मुख्य रूप से निम्नलिखित मामलों में होती है:

1) नवागंतुक जो एक अच्छी तरह से समन्वित टीम में शामिल हो गए हैं - उन्हें न केवल जानकारी तक पहुंच और नए कौशल सीखने की आवश्यकता है, बल्कि मानवीय सहायता और समर्थन की भी आवश्यकता है;
2) जिन कर्मचारियों में पेशेवर विकास की काफी संभावनाएं हैं - भविष्य में वे टीम को नई उपलब्धियों तक ले जाने में सक्षम होंगे;
3) कम श्रम दक्षता वाले कर्मचारी - पूरी टीम का समग्र प्रदर्शन इस पर निर्भर करता है।

ऐसे संगठनों में जहां कैरियर अभिविन्यास कॉर्पोरेट दर्शन के मूल में है, प्रत्येक टीम के सदस्य को एक सलाहकार की आवश्यकता होती है! उदाहरण के लिए, हमारी कंपनी में प्रत्येक कर्मचारी के पास काम के पहले दिन से ही एक सलाहकार होता है, चाहे उनकी नौकरी का स्तर कुछ भी हो। इससे हमें अपने पेशेवर विकास में कभी रुकावट नहीं आने में मदद मिलती है।

कौन बन सकता है मेंटर

एक गुरु को अपने शिष्य से कम से कम एक या दो स्तर ऊपर का पद ग्रहण करना चाहिए: ऐसा "अंतर" प्रभावी बातचीत और ज्ञान के प्रभावी हस्तांतरण को सुनिश्चित करता है। (इस नियम का पालन करना हमेशा संभव नहीं होता है - लेकिन हमें इसके लिए प्रयास करना चाहिए।) एक निश्चित नौकरी स्तर से शुरू होकर, सलाह देना उन आवश्यकताओं में से एक हो सकता है (और होना भी चाहिए) जो सलाहकार के आगे के करियर विकास को निर्धारित करता है।

यह सलाह दी जाती है कि एक संरक्षक की भूमिका एक "बाहरी" कर्मचारी द्वारा निभाई जाए: अभ्यास से पता चलता है प्रत्यक्षप्रबंधक अधिक रुचि रखता है वर्तमान कार्य परिणामअधीनस्थ, नहीं उसके विकास या करियर की संभावनाएँ, और रिश्तों में अधिक व्यक्तिपरकता है। (हालांकि, यदि प्रबंधक और अधीनस्थ के बीच संबंध विश्वास और साझेदारी पर बना है, तो यह विकल्प भी संभव है।)

एक अच्छे गुरु में विशेष रूप से कई सकारात्मक गुण होने चाहिए:

• कंपनी के प्रति उच्च स्तर की वफादारी रखें, कॉर्पोरेट संस्कृति के प्रमुख मूल्यों के वाहक बनें;
• अपने विभाग और समग्र रूप से कंपनी के काम की व्यवस्थित समझ रखें;
• उनकी व्यावसायिक गतिविधि के क्षेत्र में महत्वपूर्ण अनुभव है;
• एक सलाहकार बनने की इच्छा रखें, अन्यथा सलाह देना एक अतिरिक्त बोझ के रूप में माना जाएगा, और यह देर-सबेर गुणवत्ता को प्रभावित करेगा; जो महत्वपूर्ण है वह यह है कि गुरु को शिष्य की मदद करने की ईमानदार इच्छा होनी चाहिए, न कि समय-समय पर उसके काम के परिणामों का मूल्यांकन करना चाहिए;
• किसी अन्य व्यक्ति के विकास में अपना समय निवेश करने के लिए तैयार रहें (यह सबसे दर्दनाक मुद्दों में से एक है: यदि मदद करने की इच्छा किसी व्यक्ति के लिए पूर्ण मूल्य नहीं है तो एक अच्छा सलाहकार बनना असंभव है);
• रचनात्मक आलोचना करने में सक्षम हों: यहाँ मुख्य शब्द "रचनात्मक" है। (जब कोई संरक्षक किसी कर्मचारी के कार्यों का मूल्यांकन करता है, तो यह एक महत्वपूर्ण विश्लेषण जैसा नहीं होना चाहिए - मूल्यांकन में सबसे पहले काम में सुधार के लिए विशिष्ट प्रस्ताव शामिल होने चाहिए);
• पहल करें और नियमित प्रतिक्रिया दें। एक अच्छा गुरु हमेशा कर्मचारी की समस्याओं से अवगत रहता है। यदि किसी प्रशिक्षु को काम या रिश्तों में समस्या है, तो वह वर्ष के अंत तक इंतजार नहीं करता है (जब परिणामों को सारांशित करने के लिए एक बैठक में जो नहीं किया गया है उसे ठीक करना संभव है), लेकिन कर्मचारी को सही करने के लिए तुरंत उपाय करता है समयबद्ध तरीके से कार्रवाई.

एक आदर्श गुरु के चित्र का वर्णन किसी को यह विश्वास दिला सकता है कि सभी कर्मचारी ऐसे उच्च मानदंडों को पूरा नहीं करते हैं, भले ही औपचारिक रूप से उनकी स्थिति उन्हें एक संरक्षक की भूमिका के लिए योग्य बना सकती है। परिणामस्वरूप, प्रश्न उठते हैं: "क्या हर कोई गुरु हो सकता है?" और "मुझे योग्य उम्मीदवार कहां मिल सकते हैं?" अधिक सटीक रूप से: कर्मचारियों से अच्छे सलाहकार विकसित करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है? सबसे अधिक संभावना है, इन सवालों के कोई सार्वभौमिक उत्तर नहीं हैं: सलाहकारों के चयन के मानदंड, साथ ही उनके विकास के तरीके, किसी विशेष कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति की विशेषताओं, प्रबंधन शैली, प्रबंधन के महत्व की समझ पर निर्भर करते हैं। परामर्श प्रणाली और कई अन्य कारक।

मार्गदर्शन प्रणाली

कंपनी के लिए सबसे महत्वपूर्ण मुद्दे हैं 1) मेंटरिंग की गुणवत्ता और 2) मेंटर्स का अपनी जिम्मेदारियों के प्रति कर्तव्यनिष्ठ रवैया। इसीलिए हम बात कर रहे हैं परामर्श प्रणाली- उपायों का एक सेट जो कंपनी को आकाओं के उच्च गुणवत्ता वाले प्रशिक्षण को सुनिश्चित करने और कुछ हद तक उनके काम की प्रभावशीलता की गारंटी देने के लिए लेना चाहिए।

विभिन्न कंपनियों ने सलाहकारों को नियुक्त करने और प्रशिक्षण देने के लिए अलग-अलग दृष्टिकोण विकसित किए हैं। लंबी परंपराओं और विकसित कॉर्पोरेट संस्कृति वाले संगठनों में, एक निश्चित नौकरी स्तर से शुरू होने वाले सभी कर्मचारी सलाहकार हो सकते हैं। कुछ लोगों की यह भी राय है कि गुरुओं के लिए औपचारिक प्रशिक्षण न आयोजित करने के लिए परंपरा और संस्कृति की उपस्थिति ही पर्याप्त शर्त है। उन कंपनियों में जो पहली बार मेंटरिंग प्रणाली शुरू कर रही हैं, सबसे पहले मेंटर 1) स्वयंसेवक और/या 2) कर्मचारी हो सकते हैं जो ऊपर सूचीबद्ध मानदंडों को सर्वोत्तम रूप से पूरा करते हैं।

किसी भी मामले में, सलाह देना इतना प्राकृतिक उपहार नहीं है जितना कि यह एक कौशल है जिसमें महारत हासिल की जा सकती है। इसका मतलब है कि आकाओं को प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है:

• प्रासंगिक प्रशिक्षणों में (आंतरिक या बाह्य);
• अनुभव विनिमय सेमिनार में;
• आकाओं और उनके अपने आकाओं के बीच बैठकों के दौरान।

स्वाभाविक रूप से, सलाह प्रक्रिया को इस तरह से व्यवस्थित किया जाना चाहिए कि एक सलाहकार के रूप में कर्मचारी की गतिविधियाँ उसके मुख्य कार्य को प्रभावित न करें (अन्यथा उसके काम की प्रभावशीलता कम हो जाएगी)। इस संबंध में, एक महत्वपूर्ण प्रश्न यह है: एक संरक्षक को सौंपे गए कर्मचारियों की संख्या इष्टतम होगी? अभ्यास से पता चलता है कि "आदर्श रूप से" वार्डों की संख्या पाँच या छह से अधिक नहीं होनी चाहिए।

गतिशीलता में "मेंटर-मेंटी" जोड़ी में रिश्ते पर विचार करना भी उतना ही महत्वपूर्ण है: समय पर उनकी प्रभावशीलता का मूल्यांकन करें, यदि आवश्यक हो तो मेंटर को बदलें। इसकी आवश्यकता विभिन्न कारणों से हो सकती है:

• कर्मचारी ने कैरियर के विकास में सलाहकार के साथ "पकड़" लिया है;
• प्रशिक्षु या संरक्षक दूसरी इकाई में चला गया (दूसरे क्षेत्र के लिए छोड़ दिया गया);
• गुरु ने छोड़ दिया;
• मनोवैज्ञानिक असंगति का पता चला (इस मामले में, व्यक्ति अक्सर एक प्रतिस्थापन सलाहकार के लिए पूछता है), आदि।

निःसंदेह, परामर्श संस्कृति का निर्माण एक लंबी प्रक्रिया है; अधिकांश कर्मचारियों को नए मूल्यों को स्वीकार करने में कुछ समय लगता है। सबसे पहले, नकारात्मक प्रतिक्रियाएँ संभव हैं - गलतफहमी, अविश्वास, विडंबना...

एक गुरु के साथ प्रक्रियाएं

पेशेवर सेवा कंपनियों में, एक सलाहकार कई प्रक्रियाओं का मार्गदर्शन करता है जिसमें कर्मचारी भाग लेता है: ऑनबोर्डिंग, प्रदर्शन प्रबंधन और प्रशिक्षण।

अनुकूलन. हम में से प्रत्येक ने एक बार खुद को एक शुरुआती की भूमिका में पाया था, इसलिए हमें याद है कि जल्दी से गति प्राप्त करना कितना महत्वपूर्ण है, और काम के पहले दिनों में आवश्यक जानकारी प्राप्त करने की कितनी बड़ी आवश्यकता है। बेशक, एक नए कर्मचारी को कई स्रोतों से आवश्यक जानकारी प्राप्त होती है - साक्षात्कार चरण में एक भर्तीकर्ता से, कार्मिक विभाग के कर्मचारियों से एक अभिविन्यास सत्र में, एक सचिव से, एक विभाग के प्रमुख से... संरक्षक का कार्य है नवागंतुक को कंपनी की प्रक्रियाओं के बारे में न बताएं या सहकर्मियों आदि से उसका परिचय न कराएं। अनुकूलन प्रक्रिया में उसकी भूमिका कहीं अधिक जटिल और जिम्मेदार है - उसे यह करना होगा:

• कर्मचारी को संगठन में उसकी नई स्थिति को समझने और स्वीकार करने में मदद करें;
• व्यवहार के नए मानदंडों में महारत हासिल करें;
• कॉर्पोरेट मूल्यों से परिचित हों;
• टीम के साथ संबंध स्थापित करने और बनाए रखने में सहायता करना;
• कर्मचारी को उसके कार्यात्मक कर्तव्यों आदि को पूरा करने के लिए आवश्यक व्यावसायिक कौशल विकसित करने में सहायता करना।

संरक्षक की जिम्मेदारियों में परिवीक्षा अवधि के लिए लक्ष्य निर्धारित करना, इसके पूरा होने पर परिणामों का सारांश देना और इसे पूरा करना है या नहीं, इस पर निर्णय लेना भी शामिल है। परिवीक्षा अवधि पूरी करने के लिए, संरक्षक को अपने शिष्यों से मिलना चाहिए और विश्लेषण करना चाहिए कि क्या लक्ष्य हासिल किए गए, और यदि नहीं, तो क्यों। उन कंपनियों में जहां अधिक औपचारिक दृष्टिकोण अपनाया गया है, सलाहकार बैठक के बाद एक विशेष प्रश्नावली भरते हैं। इस पर हस्ताक्षर करके, कर्मचारी परिवीक्षाधीन अवधि के मूल्यांकन के परिणामों से परिचित हो जाता है - अर्थात, उसे पहली औपचारिक प्रतिक्रिया प्राप्त होती है।

निष्पादन प्रबंधन. इस प्रक्रिया में दो घटक शामिल हैं: 1) वार्षिक योजना और 2) प्रदर्शन मूल्यांकन ( योजना).

गुरु-शिक्षक संबंध की योजना

1. वार्षिक योजना (लक्ष्य निर्धारित करना और विकास योजना विकसित करना)।लक्ष्य-आधारित प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करने वाली कंपनियों में, प्रत्येक कर्मचारी को वर्ष की शुरुआत में व्यक्तिगत लक्ष्य निर्धारित करने होंगे और आने वाले वर्ष के लिए एक विकास योजना तैयार करनी होगी। इन लक्ष्यों को वर्ष के मध्य में - अंतरिम प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया के दौरान स्पष्ट और समायोजित किया जा सकता है। लक्ष्य निर्धारण चरण में मार्गदर्शक की जिम्मेदारियाँ:

• सुनिश्चित करें कि कर्मचारी कंपनी और उसके विभाग के सामने आने वाले कार्यों को समझता है;
• वर्ष के लिए उसके लक्ष्यों को समायोजित और अनुमोदित करना;
• कर्मचारी की दक्षताओं का आकलन करें;
• कर्मचारी के कैरियर के अवसरों पर चर्चा करें;
• एक व्यक्तिगत विकास योजना विकसित करने में सहायता करें।

संरक्षक को अपने शिष्य को महत्वाकांक्षी और साथ ही यथार्थवादी लक्ष्य निर्धारित करने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए, साथ ही उसके विकास की योजना बनाने में सक्रिय स्थिति अपनानी चाहिए।

2. प्रदर्शन मूल्यांकन (अंतरिम और अंतिम)।प्रतिक्रिया। सलाह देना एक सतत प्रक्रिया है, इसलिए एक अच्छा सलाहकार किसी कर्मचारी को आवश्यकतानुसार फीडबैक प्रदान करता है (केवल वर्ष के अंत में एक बार नहीं)। कर्मचारी स्वयं और उसका संरक्षक दोनों बैठकें शुरू कर सकते हैं, और जितनी बार वे आवश्यक समझें - यहां कोई प्रतिबंध नहीं है। इसके अलावा, सलाहकार अनौपचारिक, सहज प्रतिक्रिया प्रदान करता है। नियमित फीडबैक से कर्मचारियों को उनके काम के परिणामों का अधिक स्पष्ट और निष्पक्ष मूल्यांकन करने में मदद मिलती है, और यदि आवश्यक हो, तो समय पर गलतियों को सुधारने में मदद मिलती है।

वर्ष के दौरान, सलाहकार को प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया (अंतरिम और अंतिम) के हिस्से के रूप में कम से कम दो बैठकें आयोजित करने की आवश्यकता होती है। एक अंतरिम (आमतौर पर छह महीने की) बैठक में, संरक्षक पिछली अवधि की प्रगति को नोट करता है और शेष वर्ष के लिए कार्य योजना को समायोजित करता है। यदि कंपनी कर्मचारी प्रदर्शन समीक्षाओं पर विचार-मंथन करती है, तो सलाहकार इसमें शामिल सभी लोगों (जिन कर्मचारियों को सलाहकार द्वारा सलाह दी जाती है) का साक्षात्कार करके जानकारी एकत्र करता है और ऐसी बैठकों में अपने सलाहकार का प्रतिनिधित्व करने और बचाव करने के लिए अपनी टिप्पणियां और तर्क तैयार करता है। कर्मचारी के साथ अंतिम बैठक में, संरक्षक अंतिम मूल्यांकन की घोषणा करता है और तर्क देता है, उसकी उपलब्धियों, विफलताओं और विकास के क्षेत्रों पर चर्चा करता है, और संभावित विरोधाभासों का समाधान भी करता है।

लक्ष्यों की स्पष्टता और उनकी उपलब्धि की सफलता का समय पर, रचनात्मक मूल्यांकन लोगों की काम में रुचि बढ़ाता है, उन्हें भावनात्मक रूप से समर्थन और प्रेरित करता है।

शिक्षा. एक कर्मचारी न केवल औपचारिक प्रशिक्षण के दौरान, बल्कि सीधे काम की प्रक्रिया में भी नया ज्ञान और कौशल प्राप्त करता है। इस क्षेत्र में एक गुरु के कार्य:

• कार्य में प्रशिक्षु की भागीदारी की डिग्री का आकलन करें;
• विभिन्न परियोजनाओं (ग्राहक और आंतरिक दोनों) में उसकी भागीदारी को ट्रैक करें;
• अनुरोध करें कि कर्मचारी को विभिन्न प्रकार का अनुभव प्राप्त करने के लिए विभिन्न क्षेत्रों में काम सौंपा जाए।

कार्य प्रक्रिया के दौरान, संरक्षक अपने स्वयं के ज्ञान और अनुभव को निर्दिष्ट कर्मचारी को स्थानांतरित करता है, और उसे अन्य सहयोगियों से आवश्यक ज्ञान प्राप्त करने में भी मदद करता है। जब औपचारिक प्रशिक्षण की बात आती है, तो एक सलाहकार की भूमिका प्रशिक्षु की प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करना, आंतरिक और बाहरी सेमिनारों और प्रशिक्षणों के माध्यम से उनके सीखने की सुविधा प्रदान करना और यदि आवश्यक हो, तो इसके लिए विभाग और कंपनी के नेताओं को याचिका देना है।

यह कहा जाना चाहिए कि हमारी कंपनी में, संरक्षक गतिविधियों की इतनी विस्तृत श्रृंखला के बावजूद, कर्मचारी स्वयं अपने पेशेवर और करियर विकास की जिम्मेदारी लेता है। संरक्षक प्रशिक्षु को आंतरिक प्रक्रियाओं को समझने और उस पर लगाई गई सभी आवश्यकताओं को पूरा करने में मदद करता है, लेकिन शिष्य की ओर से गतिविधि की अभिव्यक्ति भी अपेक्षित होती है। कर्मचारी को स्वयं सलाहकार के साथ बैठकें शुरू करनी चाहिए, उनके लिए सावधानीपूर्वक तैयारी करनी चाहिए, उन प्रश्नों को उठाना चाहिए जो उसकी चिंता करते हैं, सक्रिय रूप से प्रतिक्रिया मांगना चाहिए, रचनात्मक आलोचना को स्वीकार करना चाहिए और उसे ध्यान में रखना चाहिए। इस प्रकार, कर्मचारी अपने गुरु की सहायता करता है!

आकाओं की प्रभावशीलता का मूल्यांकन

समग्र रूप से परामर्श प्रणाली की प्रभावशीलता निर्धारित करने और विशिष्ट सलाहकारों के काम का मूल्यांकन करने के लिए, आप विभिन्न प्रकार के सर्वेक्षणों का उपयोग कर सकते हैं:

1) लक्षित- कंपनी में परामर्श प्रणाली और सलाहकारों के काम से संतुष्टि की डिग्री निर्धारित करना;
2) ज़्यादा सामान्य, जिसमें मार्गदर्शन के बारे में प्रश्न शामिल हैं, उदाहरण के लिए:

• संतुष्टि और सहभागिता सर्वेक्षण(समग्र चित्र प्राप्त करने के लिए);
• "360 डिग्री मूल्यांकन» (प्रत्येक गुरु के लिए व्यक्तिगत जानकारी प्राप्त करने के लिए)।

किसी गुरु की प्रभावशीलता का निष्पक्ष मूल्यांकन करना काफी कठिन है। औपचारिक मूल्यांकन मानदंड में शामिल हो सकते हैं:

• एक गुरु और उसके शिष्य के बीच बैठकों की संख्या;
• मूल्यांकन प्रपत्रों को समय पर पूरा करना, आदि।

साथ ही, औपचारिक संकेतक एक सलाहकार के काम की गुणवत्ता के बारे में बहुत कम कहते हैं, इसलिए प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने के लिए अप्रत्यक्ष संकेतकों का उपयोग करना उचित है, जैसे:

• कंपनी में एक नए कर्मचारी का सफल अनुकूलन;
• वार्ड द्वारा अपने पेशेवर कर्तव्यों का प्रभावी प्रदर्शन;
• कर्मचारी की स्पष्ट व्यावसायिक वृद्धि और विकास, आदि।

हालाँकि, सलाहकार की सफलता ही एकमात्र मूल्यांकन मानदंड नहीं हो सकती है, क्योंकि एक सलाहकार के काम में बहुत कुछ निर्भर करता है, सबसे पहले, स्वयं कर्मचारी पर। यह बिल्कुल वैसा ही मामला है जब आपको न केवल परिणाम की सराहना करने की आवश्यकता है, बल्कि इसे प्राप्त करने के प्रयासों की भी सराहना करनी होगी।

गुरुओं की प्रेरणा

न केवल गुरुओं के कार्य का मूल्यांकन करना, बल्कि उसके मूल्य को पहचानना भी बहुत महत्वपूर्ण है। यह विशेष रूप से महत्वपूर्ण हो जाता है जब हम एक प्रणाली के रूप में सलाह देने, किसी कंपनी में "परामर्श संस्कृति" के गठन के बारे में बात करते हैं।

पहली नज़र में, सबसे सरल तरीका (यह कुछ कंपनियों में प्रचलित है) बोनस भुगतान है: प्रत्येक प्रायोजित व्यक्ति के लिए मौद्रिक इनाम का भुगतान (उदाहरण के लिए, परिवीक्षा अवधि के अंत में)। हालाँकि, इस प्रथा के साथ, यह जोखिम है कि सलाहकार अपने बच्चों की संख्या बढ़ा देंगे, जिससे उनमें से प्रत्येक के काम की गुणवत्ता कम हो जाएगी। कई कंपनियों के लिए, मौजूदा कॉर्पोरेट संस्कृति के कारण, इनाम का यह तरीका अस्वीकार्य है।

सलाहकारों को भौतिक रूप से पुरस्कृत करने का एक अप्रत्यक्ष तरीका KPI (प्रमुख प्रदर्शन संकेतक) प्रणाली में प्रासंगिक मापनीय संकेतकों को शामिल करना हो सकता है, जिसका कार्यान्वयन, बदले में, वेतन और/या बोनस की मात्रा को प्रभावित करता है। लेकिन पेशेवर सेवाओं के प्रावधान में विशेषज्ञता रखने वाली कंपनियों के लिए, गैर-भौतिक प्रेरणा अभी भी महत्वपूर्ण है:

• आकाओं की समस्याओं पर प्रबंधन का ध्यान;
• कंपनी के लिए सलाहकारों के काम के महत्व की सार्वजनिक मान्यता;
• विभिन्न आंतरिक कॉर्पोरेट प्रतीक चिन्हों का उपयोग जो सलाहकारों को टीम में एक विशेष दर्जा देते हैं (बैज, प्रमाण पत्र, आदि)।

इसके अलावा, अच्छे पुराने तरीके भी हैं जैसे सर्वश्रेष्ठ सलाहकार की पहचान करना, किसी कॉर्पोरेट कार्यक्रम में विशेष उपहार देना आदि।

सबसे अच्छा प्रेरक कारक एक कॉर्पोरेट संस्कृति का निर्माण करना है जिसमें कर्मचारियों द्वारा मार्गदर्शन को एक सम्मानजनक मिशन के रूप में माना जाता है, न कि एक बोझिल कर्तव्य के रूप में। इसमें एचआर लोगों की रचनात्मकता, दृढ़ता, संचार की गुणवत्ता और समयबद्धता एक बड़ी भूमिका निभाती है।

स्टाफ का विकास

परिवीक्षा अवधि कब निर्धारित की जाती है?- रूसी श्रम कानून के अनुसार, किसी कर्मचारी को बर्खास्त करने की प्रक्रिया बहुत कठिन है। इसलिए, परिवीक्षा अवधि की मदद से, नियोक्ता का पुनर्बीमा किया जाता है - यदि भर्तीकर्ता गलती करता है और नवागंतुक, जैसा कि वे कहते हैं, जगह से बाहर हो जाता है। सैद्धांतिक रूप से, एक विशेषज्ञ के पास परीक्षणों से इनकार करने के लिए कानूनी आधार होते हैं, लेकिन ऐसा उम्मीदवार, नियोक्ता की नजर में, तुरंत होनहार की श्रेणी से समस्या की श्रेणी में चला जाता है। यह शायद ही आपको कंपनी में आगे सफल काम का वादा करता है। हालाँकि, श्रमिकों की कुछ श्रेणियां हैं जिनके लिए, रूसी संघ के श्रम संहिता के अनुसार, परिवीक्षा अवधि स्थापित नहीं की गई है। ये गर्भवती महिलाएं, डेढ़ साल से कम उम्र के बच्चों वाली महिलाएं, 18 साल से कम उम्र के उम्मीदवार, युवा विशेषज्ञ, प्रतियोगिता के माध्यम से पदों पर नियुक्त लोग आदि हैं। (रूसी संघ के श्रम संहिता के अनुच्छेद 70 देखें) .

• नई नौकरी के डर को कैसे दूर करें?
• काम के पहले महीनों के दौरान कार्रवाई का इष्टतम तरीका क्या है?
• नई टीम में जल्दी से कैसे अभ्यस्त हो जाएं और सहकर्मियों के साथ संबंध कैसे स्थापित करें?
• नई नौकरी में अनुकूलन अवधि को प्रभावी ढंग से और आराम से पूरा करने में आपको क्या मदद मिल सकती है?

परिवीक्षा अवधि 2.0 कार्यक्रम - आपकी नई नौकरी में आपका विश्वसनीय सहायक

"प्रोबेशनरी पीरियड 2.0" नामक एक आधुनिक विशेष कार्यक्रम एक नई जगह पर आरामदायक अनुकूलन के लिए एक उत्कृष्ट उपकरण है। प्रत्येक नौसिखिया को पहले दिनों में भारी मात्रा में जानकारी प्राप्त होती है, इसलिए इसमें खो जाने और सबसे सरल और मूर्खतापूर्ण गलती करने की संभावना बहुत अधिक होती है। इससे नया कर्मचारी अक्षम दिखाई दे सकता है। एक विशेष कार्यक्रम आपको विभिन्न दैनिक कार्य करते समय जानकारी सहेजने और बाद में पूर्ण नोट्स देखने की अनुमति देता है। आप कार्यक्षमता से विस्तार से परिचित हो सकते हैं और प्रोजेक्ट की वेबसाइट "TEST-TERM.RF" (अनुभाग: "सिस्टम के बारे में" और "डाउनलोड") पर प्रोग्राम को मुफ्त में डाउनलोड कर सकते हैं।.

एक परामर्श प्रणाली का निर्माण

"कंपनी "एक्स" में प्रबंधकों के व्यावसायिक विकास के लिए एक कॉर्पोरेट प्रणाली बनाने का कार्यक्रम - एक परामर्श प्रणाली"

प्रथम चरण। तैयारी।मध्य प्रबंधकों के लिए पीवीसी मानक का निर्माण और कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों के लिए व्यक्तिगत संसाधनों का विकास।

लक्ष्य:

• एक मध्य प्रबंधक के पेशेवर रूप से महत्वपूर्ण गुणों का एक कॉर्पोरेट मानक बनाएं, उसकी प्रमुख दक्षताओं को विस्तार से औपचारिक रूप दें;
• पीवीसी की पहचान के लिए एक एल्गोरिदम विकसित करें;
• परामर्श के क्षेत्र में प्रबंधकों की वर्तमान प्रबंधकीय क्षमता को बदलें।

1) परियोजना का पहला चरण एक कार्य समूह का निर्माण था जिसमें सलाहकार और कंपनी के कर्मचारी शामिल थे: प्राथमिक प्रबंधक, विभाग प्रमुख और कंपनी के निदेशक (कुल 12 लोग)।

इसका कार्य "मध्य प्रबंधक" के पेशेवर रूप से महत्वपूर्ण गुणों (पीवीके) के लिए आवश्यकताओं का एक कॉर्पोरेट मानक विकसित करना था। एक पेशेवर, प्रभावी कंपनी प्रबंधक की छवि बनाना। ऐसा करने के लिए, कार्य समूह सितंबर के दौरान सोमवार और गुरुवार को 17 से 20 घंटे तक मिलता था, और अंतराल में उन्होंने होमवर्क प्राप्त करते हुए स्वतंत्र रूप से काम किया।

यहां समूह की गतिविधियों में कई कार्य शामिल थे:

1. उन मूल्यों की पहचान करना जो एक प्राथमिक स्तर का प्रबंधक संगठन की विभिन्न संरचनाओं के संबंध में बनाता है।
2. एक प्रबंधक के व्यावसायिक रूप से महत्वपूर्ण गुणों (पीवीके) की पहचान जो दूसरों के लिए मूल्य निर्माण में योगदान करती है।
3. "कुंजी" पीवीसी की पहचान के लिए एक एल्गोरिदम का निर्माण।

उसी समय, कंपनी के प्राथमिक स्तर के प्रबंधकों की वास्तविक समस्याओं के विश्लेषण के माध्यम से कार्य समूह के प्रतिभागियों के लिए स्थितिजन्य प्रशिक्षण शुरू किया गया था।

परिणामस्वरूप, संरक्षक की भूमिका और कंपनी के भीतर एक परामर्श प्रणाली की संभावना समस्याग्रस्त हो गई। इससे हमें दूसरे चरण में जाने की अनुमति मिली।

2) अगला कदम मेंटरिंग प्रशिक्षण आयोजित करना था (पूरा शीर्षक: "एक कंपनी में एक प्रबंधक की सलाह; विचारधारा, प्रौद्योगिकियां, प्रशिक्षुओं की व्यावसायिकता विकसित करने के लिए उपकरण")। इसमें एक विस्तारित समूह ने भाग लिया जिसमें कंपनी के सभी संभावित सलाहकार शामिल थे। प्रशिक्षण उसी मोड में हुआ जैसे समूह काम करता था: सोमवार, गुरुवार, 17 से 20 घंटे तक।

इसके ढांचे के भीतर, निम्नलिखित कार्य हल किए गए:

1. एक गुरु के मूल्य और प्रभावशीलता को समझना।
2. परामर्श सफलता कारकों की पहचान करना।
3. विभिन्न परामर्श शैलियों में महारत हासिल करना और उनके फायदे और सीमाओं का विश्लेषण करना।
4. प्राथमिक स्तर के प्रबंधकों की समस्याओं को हल करने के लिए परिदृश्यों के विकास के माध्यम से परामर्श एल्गोरिथ्म "विज़ु-डोकू" में महारत हासिल करना।

प्रशिक्षण ने प्रतिभागियों को परामर्श के संबंध में अपने संसाधन को समझने में सक्षम बनाया। स्थितिजन्य प्रशिक्षण के उपयोग ने मुझे संरक्षित प्रशिक्षण स्थिति में अपने अधीनस्थों के साथ विभिन्न परामर्श शैलियों में खुद को आज़माने की अनुमति दी। इससे प्रबंधकों के पेशेवर संसाधनों के और अधिक मूल्यांकन की आवश्यकता का पता चला।

चरण 2। एक परामर्श प्रणाली के तत्वों का विकास।मध्य प्रबंधकों के लिए पेशेवर गुणों का आकलन और व्यक्तिगत विकास योजनाओं का विकास।

• कर्मचारियों के पेशेवर स्तर के बहु-फोकस मूल्यांकन की तकनीक में महारत हासिल करना;
• कर्मचारी व्यावसायिकता का विस्तृत मूल्यांकन करना और औपचारिक बनाना;
• व्यक्तिगत कर्मचारी विकास योजनाएँ तैयार करने के लिए एक एल्गोरिदम विकसित करना;
• कर्मचारी मूल्यांकन योजनाएँ और कार्यक्रम तैयार करें।

1) सबसे पहले, कार्य समूह ने प्रबंधक की व्यावसायिकता (प्रबंधन, अधीनस्थों द्वारा मूल्यांकन, आत्म-मूल्यांकन) के बहु-फोकस मूल्यांकन की विधि में महारत हासिल की। कार्मिक मूल्यांकन के लिए इस पद्धति को क्यों चुना गया? एक बहु-फोकस मूल्यांकन प्रबंधक को कर्मचारी के व्यक्तिगत सुरक्षा मानकों की "जीवित", त्रि-आयामी दृष्टि प्राप्त करने की अनुमति देता है, उसे खुद का मूल्यांकन करने और अपने सहयोगियों के आकलन से जुड़ने का अवसर देता है और इसके आधार पर, निर्माण करता है उसके विकास के लिए एक योजना. इस प्रकार, इसका लक्ष्य कर्मचारी का आगे का विकास है।

समूह का कार्य इस प्रकार आगे बढ़ा:

1. प्राथमिक स्तर के प्रबंधकों की "कुंजी" पीआईसी के बहु-फोकस मूल्यांकन की विधि की सामग्री का विश्लेषण, इसके उद्देश्य और आवेदन की बारीकियों की समझ। किसी दिए गए पद के मूल्यांकन के लिए फोकस क्षेत्रों की पहचान करना।
2. पहचाने गए फ़ॉसी के माध्यम से मूल्यांकन विधियों का विकास और अनुकूलन।
3. मल्टीफ़ोकल मूल्यांकन का संचालन करना। इसकी प्रगति एवं परिणामों का विश्लेषण।
4. बहु-फोकस मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर सलाहकार/पर्यवेक्षक और मूल्यांकनकर्ता/मेंटी के बीच साक्षात्कार आयोजित करना, प्राप्त मूल्यांकनों पर चर्चा करना और एक विकास योजना का निर्माण करना।

इस समूह में दो प्राथमिक प्रबंधकों - बिक्री विभाग पर्यवेक्षकों ने भाग लिया। इससे हमें बहुत कुछ हासिल करने की अनुमति मिली: सबसे पहले, इन प्रबंधकों में से एक पर कार्यप्रणाली का परीक्षण करना (बेशक, उसकी सहमति से); दूसरे, पर्यवेक्षकों के लिए अपने अधीनस्थों के मूल्यांकन के लिए एक समान प्रणाली विकसित करने के लिए इस उपसमूह में अनुभव आवश्यक था, जिसे उन्होंने तीसरे चरण में शुरू किया था।

समूह ने संयुक्त रूप से विकसित पद्धति का उपयोग करके मध्य प्रबंधकों के पेशेवर स्तर के सलाहकारों (शीर्ष प्रबंधकों) द्वारा आत्म-मूल्यांकन के लिए काफी समय समर्पित किया। स्थितिजन्य प्रशिक्षण पर सलाहकारों का ध्यान और प्रस्तावित पद्धति में महारत हासिल करने में समूह के सदस्यों की महत्वपूर्ण स्वतंत्रता ने एक अलग दृष्टिकोण के आधार पर कंपनी के उत्पादन प्रभागों के लिए एक वैकल्पिक कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली का विकास शुरू करना संभव बना दिया।

विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों का बहु-केंद्रित मूल्यांकन और, एक तार्किक अगले कदम के रूप में, उनके विकास के लिए एक कार्यक्रम के निर्माण ने कंपनी में एक सलाह तंत्र (पहले प्रशिक्षण में महारत हासिल) शुरू किया। इसलिए, अधीनस्थों के साथ प्रबंधकों की बातचीत को अधिक प्रभावी बनाने और कंपनी को विकसित करने के लिए, इस तंत्र को विभिन्न स्तरों पर समेकित करना आवश्यक हो गया है, अर्थात। एक परामर्श प्रणाली का निर्माण.

2) अगला कार्य उत्पादन विभाग में कर्मियों के मूल्यांकन के लिए एक प्रणाली विकसित करना था। लेकिन इस कार्य को पूरा करने के लिए एक अलग तरीका चुना गया। ग्राहक के साथ संचार की प्रक्रिया में शामिल बिक्री विभाग के प्रबंधकों का मूल्यांकन शुरू में उनकी पेशेवर दक्षताओं (पीवीसी) की पहचान पर आधारित था। और एक उत्पादन प्रबंधक के लिए, उत्पादन प्रक्रिया के तकनीकी संचालन और अन्य सेवाओं के साथ समकालिक बातचीत के सुचारू निष्पादन को सुनिश्चित करना अधिक महत्वपूर्ण है। इसलिए, उत्पादन प्रबंधक का आकलन करने का एक और तरीका चुना गया: उत्पादन कर्मचारियों के बीच बातचीत की प्रक्रिया के विश्लेषण के साथ-साथ उनके द्वारा किए जाने वाले कार्यों के आकलन के आधार पर। उत्पादन विभागों में से एक के प्रमुख ने इस वैकल्पिक मूल्यांकन प्रणाली के विकास का कार्य संभाला।

चरण 3. कंपनी में एक परामर्श प्रणाली का कार्यान्वयन।प्रबंधन प्रक्रियाओं का निर्माण.

लक्ष्य:

• आकाओं की गतिविधियों के प्रबंधन के लिए एक प्रणाली विकसित करना;
• आकाओं की गतिविधियों के समन्वय के लिए उपकरण बनाएं (बातचीत के तरीके, बैठक एल्गोरिदम, नियामक दस्तावेज़ीकरण के रूप, आदि)।

मेंटरिंग प्रशिक्षण पूरा करने के बाद, कंपनी में प्राप्त अनुभव को समेकित करने का प्रश्न उठा। इसलिए, अक्टूबर के अंत से दिसंबर की शुरुआत तक, प्रबंधन मूल्यांकन प्रणाली विकसित करने वाले समूह के समानांतर, कंपनी सलाहकारों के एक समूह ने गुरुवार को काम किया। उनका कार्य परामर्श प्रणाली का समर्थन करने के लिए कंपनी में संगठनात्मक प्रक्रियाओं को विकसित और कार्यान्वित करना था। इस स्तर पर निम्नलिखित कदम लागू किए गए: >

1. आकाओं के समूह के कार्य को व्यवस्थित करना

इस कदम का उद्देश्य और सामग्री एक सलाहकार परिषद बनाना था। यहां यह बहुत महत्वपूर्ण था कि, समूह के सदस्यों को नेताओं और सलाहकारों के रूप में अपनी निजी समस्याओं के बारे में जागरूकता के अलावा, समूह बातचीत की आवश्यकता भी समझ में आए। आख़िरकार, सलाह देना एक कंपनी के भीतर रिश्तों की एक जटिल प्रणाली है, और कंपनी में इसका सफल अस्तित्व और प्रभावशीलता सभी प्रबंधकों के काम के समन्वय पर निर्भर करती है। इसलिए, सलाहकारों के साथ मिलकर, सलाहकार बैठकों के लिए एक एल्गोरिदम विकसित किया गया, साथ ही सलाहकारों की बातचीत को नियंत्रित करने वाले नियामक दस्तावेज भी विकसित किए गए।

2. मार्गदर्शक समन्वय बैठकें

सलाहकार परिषद के पूर्ण कामकाज के लिए इसके नेता का चयन करना आवश्यक था। प्रस्तुतकर्ताओं के चयन के लिए विभिन्न मानदंडों और तंत्रों पर चर्चा की गई। एक बात स्पष्ट थी - यह निर्देशक नहीं था। हमने इसे आज़माने का फैसला किया। अग्रणी भूमिका निभाने वाले पहले व्यक्ति बिक्री विभाग के प्रमुख थे। प्रथम सलाहकार परिषद के परिणामों की चर्चा ने इस प्रक्रिया को और अधिक प्रभावी बना दिया। अगली परिषद से शुरू होकर, विभाग का प्रमुख "Y" इसका नेता बन गया।

3. स्वतंत्र कार्य के स्तर पर परामर्शदाताओं की बैठकों का सलाहकारों द्वारा पर्यवेक्षण

यह बैठकों की तैयारी और संचालन का कार्य सलाहकारों से कंपनी प्रबंधकों को स्थानांतरित करने के परिणामस्वरूप संभव हुआ। समूह के सदस्यों को अग्रणी सलाहकार बैठकों में अपना हाथ आज़माने का अवसर मिला। सलाहकार परिषद के लिए, यह विकास का अगला चरण था, क्योंकि सलाहकारों की परवाह किए बिना, कंपनी के प्रबंधकों ने स्वतंत्र रूप से उन समस्याओं को निर्धारित करना और हल करना शुरू कर दिया जो कंपनी में परामर्श प्रणाली की दक्षता को बढ़ाती हैं।

प्रबंधक मूल्यांकन के लिए दस्तावेजों की सूची:

उद्यम में सलाह देना दक्षता और प्रभावशीलता के मामले में सबसे अच्छे तरीकों में से एक माना जाता है जिसका उपयोग नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने के लिए किया जाता है।

व्यवसाय जगत में वर्तमान स्थिति की एक विशेष विशेषता पेशेवर कर्मियों की भर्ती में गंभीर कठिनाई है। एक तैयार विशेषज्ञ ढूंढना जो तुरंत काम शुरू कर सके, लगभग असंभव है। कार्मिक प्रशिक्षण की एक विधि के रूप में सलाह देना, आपको किसी विशेष कंपनी के लिए प्रासंगिक विशिष्ट ज्ञान और कौशल वाले कर्मियों को व्यावहारिक रूप से विकसित करने की अनुमति देता है। कई बड़े उद्यम टीम निर्माण की इस पद्धति की ओर बढ़ रहे हैं। यह तकनीक उन मामलों में विशेष रूप से महत्वपूर्ण हो जाती है जहां उद्यम के कार्मिक कम से कम युवा लोग हैं

मार्गदर्शन क्या है

संगठन के आकार, साथ ही व्यावसायिक गतिविधियों (उत्पादन, व्यापार, सेवाएँ, परामर्श) की बारीकियों और जटिलता के आधार पर, प्रबंधक कम या बिना अनुभव वाले कर्मियों को काम पर रख सकता है। प्रशिक्षण प्रक्रिया के दौरान (यह सलाहकार है), वह नवागंतुक को काम के लिए आवश्यक जानकारी प्रदान करता है।

उनकी जिम्मेदारियों में इस ज्ञान को आत्मसात करने की प्रक्रिया की निगरानी करना, आवश्यक कौशल विकसित करना और सामान्य तौर पर काम करने की इच्छा शामिल है। प्रशिक्षण पूरा होने पर, युवा विशेषज्ञ प्रमाणीकरण पास करता है और उसे श्रम कार्य करने की अनुमति दी जा सकती है।

मार्गदर्शन की विशिष्ट विशेषताएं यह हैं कि पूरी प्रक्रिया सीधे कार्यस्थल पर होती है, वास्तविक जीवन की स्थितियों को छूती है और संपूर्ण कार्य प्रक्रिया को दर्शाती है। अर्थात्, ऐसे प्रशिक्षण में न्यूनतम सिद्धांत शामिल होता है, जो छात्र का ध्यान गतिविधि के व्यावहारिक पक्ष पर केंद्रित करता है।

कंपनी में आंतरिक और बाहरी स्कूल

"मेंटरिंग" शब्द का प्रयोग अक्सर "सीखने वाली कंपनी" की अवधारणा के संबंध में किया जाता है। यह उन संगठनों और उद्यमों को दिया गया नाम है जो अपने व्यावसायिक क्षेत्र में उभरते परिवर्तनों पर उच्च गति और दक्षता के साथ प्रतिक्रिया करते हैं। वे नई प्रौद्योगिकियाँ बनाते हैं, अध्ययन करते हैं और कौशल और ज्ञान में महारत हासिल करते हैं, और उत्पादन (व्यापार, परामर्श या अन्य) प्रक्रिया में नए विकास को बहुत तेज़ी से एकीकृत करते हैं। इन कार्रवाइयों का उद्देश्य प्रतिस्पर्धात्मकता को बनाए रखने और बढ़ाने के लिए मुख्य गतिविधियों में बदलाव लाना है।

इस प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग कर्मियों की योग्यता और व्यावसायिकता में निरंतर सुधार है। कर्मचारियों के प्रभावी और उच्च गुणवत्ता वाले प्रशिक्षण के लिए, दो प्रणालियों का उपयोग किया जाता है:

1. एक बाहरी स्कूल कंपनी के क्षेत्र में या उसकी दीवारों के बाहर एक प्रकार के प्रशिक्षण केंद्र के संगठन का प्रावधान करता है। यहां, कंपनी के कर्मचारी जो शुरुआत से सीख रहे हैं या अपनी योग्यता में सुधार कर रहे हैं, वे कंपनी के अपने प्रशिक्षकों या आमंत्रित विशेषज्ञों द्वारा आयोजित प्रशिक्षण, सेमिनार या व्याख्यान में भाग ले सकते हैं।
2. आंतरिक विद्यालय सीखने का एक अधिक व्यक्तिगत तरीका है। एक युवा विशेषज्ञ अपने कार्यस्थल पर अधिक अनुभवी कार्यकर्ता के निर्देशों, सलाह और सिफारिशों का उपयोग करता है। आंतरिक विद्यालय का लाभ व्यक्तिगत अनुभव और टिप्पणियों का हस्तांतरण है।

और यह क्या होना चाहिए

कर्मियों को प्रशिक्षण देने की एक विधि के रूप में सलाह देने में स्वयं प्रशिक्षक का प्रारंभिक प्रशिक्षण शामिल होता है। वे केवल उसी नेता, विशेषज्ञ या प्रबंधक को चुन सकते हैं जो चयन प्रक्रिया से गुजर चुका है, सलाहकारों के समूह में नामांकित है और कई आवश्यकताओं को पूरा करता है:

जब किसी उद्यम को नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने की आवश्यकता होती है, तो प्रबंधक एक उम्मीदवार का चयन करता है और एक सलाह आदेश पर हस्ताक्षर करता है। इस दस्तावेज़ के अनुसार, प्रशिक्षु को एक विशिष्ट प्रशिक्षक को सौंपने, बाद वाले को पारिश्रमिक अर्जित करने और उसके सफल प्रशिक्षण के बाद स्टाफ में एक नए कर्मचारी को नामांकित करने के लिए सभी कार्रवाइयां बाद में की जाती हैं।

सलाहकारों के समूह में नामांकन कैसे करें

इस तथ्य के आधार पर कि कर्मियों के साथ काम करना एक जटिल प्रक्रिया है, और इसके परिणामों का कंपनी की उत्पादकता पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है, सलाहकारों का चयन और प्रशिक्षण अत्यंत जिम्मेदारी के साथ किया जाता है। संरक्षक की भूमिका के लिए आवेदन करने वाले कर्मचारी की क्षमताओं और इच्छा के साथ, समूह में शामिल करने का निर्णय कर्मचारी के तत्काल पर्यवेक्षक के साथ समझौते में मानव संसाधन विशेषज्ञ द्वारा किया जाता है।

ऐसा तब होता है जब बॉस कर्मचारी द्वारा लिखित या इलेक्ट्रॉनिक रूप में प्रस्तुत आवेदन की जांच स्वयं करता है (यह इस बात पर निर्भर करता है कि कॉर्पोरेट पोर्टल कैसे व्यवस्थित किया जाता है)। इसके अलावा, प्रबंधक स्वतंत्र रूप से एक विशिष्ट कर्मचारी का चयन और सिफारिश कर सकता है, और उम्मीदवार संरक्षक को वार्षिक कार्मिक मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर समूह में शामिल होने का मौका मिलता है।

समूह में रहते हुए, सलाहकार प्रशिक्षण पाठ्यक्रम से गुजरते हैं जिसका उद्देश्य परामर्श प्रक्रिया को व्यवस्थित और सुसंगत बनाना है। उन्हें शैक्षिक सामग्री की सामग्री, शैली और प्रस्तुतीकरण का सही क्रम बताया जाता है।

क्यों सलाहकारों को समूह से बाहर रखा गया है?

जबकि प्रशिक्षकों के बीच कर्मचारियों को उन्हें सौंपे गए कर्तव्यों का उचित स्तर पर पालन करना होगा, अन्यथा उन्हें निष्कासित कर दिया जाएगा। प्रबंधकों की ओर से इस तरह की कट्टरपंथी कार्रवाई के कारण निम्नलिखित कारक हो सकते हैं:

• कर्मचारी व्यक्तिगत प्रगति प्रदर्शित नहीं करता, उसकी योग्यता विकसित नहीं होती।
• कंपनी के 20% से अधिक नए कर्मचारी, जिनकी देखरेख इस सलाहकार द्वारा की गई थी, ने अनुकूलन कार्यक्रम पूरा नहीं किया।
• विशेषज्ञ अपनी प्रत्यक्ष नौकरी की जिम्मेदारियों को कुशलतापूर्वक पूरा करने में सक्षम नहीं है।
• एक वर्ष के भीतर 30% से अधिक प्रशिक्षुओं ने इस कर्मचारी के बारे में शिकायत की।

गुरु की रुचि

प्रशिक्षण कर्मियों की एक विधि के रूप में सलाह देना, प्रशिक्षक और प्रशिक्षु पर कुछ जिम्मेदारियाँ थोपता है, लेकिन उन्हें कई अधिकारों का प्रयोग करने का अवसर भी दिया जाता है।

उनकी आकांक्षाओं और क्षमताओं को साकार करने के अलावा, जिस विशेषज्ञ को छात्र को सौंपा जाता है उसे मौद्रिक इनाम दिया जाता है। हालाँकि, इस धन को प्राप्त करने के लिए, संरक्षक को अपने सभी कार्यों को अच्छी तरह से करना होगा और कर्मचारियों की प्रशिक्षण प्रक्रिया पूरी होने और प्रमाणीकरण पूरा होने तक प्रतीक्षा करनी होगी। किसी मानव संसाधन विशेषज्ञ द्वारा किसी नए कर्मचारी के ज्ञान का आकलन करने और उसके रोजगार को मंजूरी देने के दो महीने बाद पारिश्रमिक का भुगतान करना आम बात है।

ऐसे उपाय पूरी तरह से उचित हैं, क्योंकि सलाह देने का लक्ष्य अनुभव को स्थानांतरित करना और उद्यम के लिए उपयोगी कर्मचारी विकसित करना है। कंपनी को गुरुओं की अक्षमता, लापरवाही, आलस्य या छात्रों की लापरवाही के कारण पैसा खोने में कोई दिलचस्पी नहीं है।

उचित लक्ष्य निर्धारण का महत्व

सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक जो एक उच्च योग्य विशेषज्ञ एक संरक्षक की भूमिका में करता है वह प्रशिक्षु के दिमाग और कल्पना में परिणाम की एक छवि का निर्माण है।

छात्र के लिए इसकी उपलब्धि की वास्तविकता इस बात पर निर्भर करती है कि लक्ष्य कितना सुलभ और समझने योग्य है। इसके अलावा, सही शब्दांकन अनुकूलनीय कर्मचारी को अधिक जटिल कार्य करने के लिए प्रेरित कर सकता है।

लक्ष्यों की प्रासंगिकता और पर्याप्तता का आकलन निम्नलिखित मानदंडों के साथ सहसंबंधित करके किया जा सकता है:

• विशिष्टता.
• मापनीयता।
• पहुंचयोग्यता.
• महत्व।
• एक विशिष्ट समय सीमा से बंधना।

विशिष्ट लक्ष्य

किसी भी प्रबंधक या संरक्षक के लिए, कर्मियों के साथ काम करना, सबसे पहले, कार्यों, जिम्मेदारियों और आवश्यक परिणामों के निर्माण में विशिष्टता के सिद्धांत पर आधारित होता है।

साथ ही विशिष्टता के साथ-साथ सकारात्मक स्थिति से लक्ष्य निर्धारित किया जाता है। उदाहरण के लिए, लाल और काले रंगों का उपयोग किए बिना शीर्षक पृष्ठ लेआउट बनाने के लिए कहना गलत होगा।

इसके विपरीत, कर्मचारी को अच्छी तरह से ज्ञात टेम्पलेट का उपयोग करके कई लेआउट विकल्प तैयार करने का कार्य अधिक सही होगा।

कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने की एक विधि के रूप में सलाह देना, "नहीं" के कण के बिना सकारात्मक कथनों पर आधारित होना चाहिए। यह साबित हो चुका है कि इसे अवचेतन द्वारा नहीं माना जाता है, इसलिए वास्तव में वही परिणाम प्राप्त होने का गंभीर जोखिम है जिससे आप वास्तव में बचना चाहते थे (लाल और काले रंग में एक लेआउट)।

एक अच्छा गुरु प्रशिक्षु को यह बताने के बजाय कि क्या नहीं करना चाहिए, प्रशिक्षु को सही और स्पष्ट पाठ्यक्रम देता है।

"मापनीय लक्ष्य" की अवधारणा का क्या अर्थ है?

सही ढंग से निर्धारित लक्ष्य की एक विशेषता उसके मात्रात्मक या गुणात्मक माप की संभावना है। ऐसा करने के लिए, वे विभिन्न मापदंडों और उपायों का उपयोग करते हैं: टुकड़े, चादरें, प्रतिशत, रूबल, मीटर।

गलत तरीके से तैयार किए गए कार्य का एक उदाहरण प्रसिद्ध चुटकुला है, जिसका सार सेना के ध्वज के अंतिम वाक्यांश में है: "यहाँ से भोर तक खोदो।"

एक पर्याप्त लक्ष्य हर दिन दस कोल्ड कॉल करना या तीन लोगों के साथ बातचीत करना होगा।

लक्ष्य प्राप्ति: क्या यह वास्तव में महत्वपूर्ण है?

विद्यार्थियों को अपनी शक्तियों और योग्यता में विश्वास पैदा करना एक गुरु द्वारा किए जाने वाले कार्यों में से एक है। सलाह देना अनुभवी कर्मचारियों के लिए नवागंतुकों की कीमत पर खुद को स्थापित करने का एक तरीका नहीं होना चाहिए।

इसीलिए, एक प्रशिक्षु को कोई कार्य देते समय, एक अच्छा प्रबंधक उसकी जटिलता की तुलना छात्र की क्षमताओं से करता है। भाग्य या चमत्कार की आशा के लिए कोई जगह नहीं है

एक पर्याप्त लक्ष्य निर्धारित करने की ख़ासियत यह है कि इसे प्रशिक्षु को आगे की गतिविधियों के लिए प्रेरित करना चाहिए, और इसलिए यह उसकी आदत से अधिक कठिन होना चाहिए। साथ ही, अत्यधिक जटिलता असुरक्षित छात्रों को डराती है।

जटिल और सरल के बीच "स्वर्णिम मध्य" में आने वाले लक्ष्यों का सबसे अच्छा वर्णन "कठिन, लेकिन प्राप्त करने योग्य" वाक्यांश है। समय के साथ, प्रशिक्षु के लिए लक्ष्यों की जटिलता का स्तर बढ़ जाएगा, क्योंकि उसे नया ज्ञान प्राप्त होता है और उसे इसे लागू करने में सक्षम होना चाहिए।

किसी कार्य को पूरा करने की समय सीमा निर्धारित करना

लक्ष्य निर्धारित करते समय अस्पष्ट सूत्रीकरण किसी कार्य की विफलता या उसके असंतोषजनक समापन को भड़काने वाले मुख्य कारकों में से एक है।

नए काम के लिए सबसे पहले एक समय सीमा होनी चाहिए, साथ ही मध्यवर्ती परिणामों की डिलीवरी या सत्यापन के लिए भी एक समय होना चाहिए।

डिलीवरी के लिए अनुमानित समय सीमा निर्धारित करना बेहद अव्यवसायिक है, उदाहरण के लिए, "महीने के अंत तक" या "अगले सप्ताह।" 15 सितंबर तक लेआउट पूरा करने का कार्य अधिक स्पष्ट और अधिक विशिष्ट लगता है।

लक्ष्य का महत्व

एक नई नौकरी एक प्रशिक्षु के लिए एक चुनौती बन जाती है, न कि एक बोझिल कर्तव्य, केवल तभी जब यह उसके लिए दिलचस्प हो। यह जानते हुए कि उसे छात्र को प्रेरित करने की आवश्यकता है, एक योग्य सलाहकार लक्ष्य को इस तरह से तैयार करेगा कि यह स्वयं कलाकार के लिए महत्वपूर्ण हो जाए।

अकेले संरक्षक के पास प्रशिक्षुओं से मौद्रिक प्रोत्साहन या दंड तक कोई पहुंच नहीं है। इसलिए, एक अच्छे प्रबंधक की कला दृढ़तापूर्वक और लंबे समय तक छात्र को कार्य प्रक्रिया में रुचि दिलाना है।

गलत लक्ष्य निर्धारण का एक उदाहरण: "मुझे यह लेआउट करने के लिए आपकी आवश्यकता है।" विद्यार्थी को समझ नहीं आता कि उसे यह कार्य क्यों करना चाहिए; वह आंतरिक रूप से विरोध करता है।

इस मॉक-अप को बनाने के अनुरोध का बिल्कुल विपरीत प्रभाव पड़ता है और, अच्छे परिणाम के मामले में, पूरी टीम इंटर्न की खूबियों के बारे में जानेगी।

एक परामर्श उपकरण के रूप में फीडबैक

प्रशिक्षण प्रक्रिया के दौरान प्रशिक्षक की भूमिका न केवल यांत्रिक रूप से आवश्यक जानकारी प्रशिक्षु तक पहुंचाना है, बल्कि उसके सही और पूर्ण आत्मसात को नियंत्रित करना भी है।

फीडबैक विधियों का उपयोग करके, एक प्रबंधक छात्र की धारणा के स्तर, उसकी गलतियों, कमियों और गलत धारणाओं का विश्लेषण कर सकता है। किसी श्रम कार्य के प्रदर्शन में सुधार चर्चा और सही दिशा में नाजुक प्रोत्साहन के माध्यम से, यानी रचनात्मक आलोचना के माध्यम से किया जाता है।

किसी भी टिप्पणी को इस प्रकार संरचित किया जाना चाहिए:

1. संरक्षक उस स्थिति का वर्णन करता है जो चर्चा का विषय है (कार्य, परियोजना, टीम में व्यवहार, कॉर्पोरेट नैतिकता का अनुपालन)।
2. फिर वह इसके प्रति और इसके परिणामों के प्रति अपना दृष्टिकोण व्यक्त करता है।
3. प्रबंधक समान (समान) परिस्थितियों में छात्र के कार्यों के भविष्य के परिणामों के संबंध में अपनी इच्छाएँ व्यक्त करता है। यह अधिकतम वर्कफ़्लो दक्षता प्राप्त करने के लिए एक सरल व्यवहार का भी सुझाव दे सकता है।

किसी भी मामले में, कर्मचारियों को अनुकूलित करने के प्रति सलाहकार का व्यवहार चातुर्य, धैर्य और कूटनीति पर आधारित होना चाहिए।

"मानव संसाधन अधिकारी। कार्मिक प्रबंधन (कार्मिक प्रबंधन)", 2012, एन 9

मार्गदर्शन को प्रभावशाली कैसे बनाएं

लेख प्रभावी ढंग से नौकरी कर्तव्यों को पूरा करने के लिए बड़े पैमाने पर विशिष्टताओं के नए कर्मचारियों को तैयार करने के लिए एक परामर्श प्रणाली के गठन और प्रभावशीलता को बढ़ाने के सिद्धांतों पर प्रकाश डालता है। लेख में परामर्श प्रणाली की अवधारणा और तत्वों पर चर्चा की गई है; सलाहकारों के चयन, प्रशिक्षण और प्रेरणा के लिए प्रक्रियाएँ, साथ ही परामर्श प्रणाली के प्रबंधन के लिए उपकरण।

संगठनों में परामर्श का दायरा व्यापक और बहुआयामी है, जैसा कि परामर्श प्रक्रिया ही है, जो युवा पेशेवरों से लेकर प्रबंधकों तक कर्मचारियों की विभिन्न श्रेणियों के अनुकूलन, प्रेरणा, प्रशिक्षण और विकास जैसे कार्मिक प्रबंधन कार्यों के साथ निकटता से जुड़ा हुआ है। आधुनिक संगठनों में, नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और मौजूदा कर्मचारियों को विकसित करने के लिए सलाह का सफलतापूर्वक उपयोग किया जाता है। परामर्श के लक्ष्यों और उद्देश्यों के आधार पर, परामर्श प्रणाली के गठन, प्रबंधन और प्रभावशीलता में सुधार के मानदंड भी भिन्न होते हैं। यह लेख मुख्य रूप से बड़े पैमाने पर विशेषज्ञता वाले नए कर्मचारियों को स्वतंत्र रूप से प्रभावी ढंग से अपने कार्य कर्तव्यों को पूरा करने के लिए तैयार करने के लिए एक परामर्श प्रणाली बनाने के सिद्धांतों पर केंद्रित होगा।

एक प्रबंधित प्रणाली के रूप में मार्गदर्शन

मेंटरिंग एक निश्चित विषय क्षेत्र में अधिक अनुभवी कर्मचारी से कम अनुभवी कर्मचारी में ज्ञान, कौशल और क्षमताओं को स्थानांतरित करने का एक तरीका है। यह कोई संयोग नहीं है कि विषय क्षेत्र के साथ संबंध को प्रस्तावित परिभाषा में पेश किया गया था, क्योंकि ऐतिहासिक रूप से एक संरक्षक की एक रूढ़िवादिता रही है, जिसके अनिवार्य गुण व्यापक कार्य अनुभव या एक निश्चित स्तर की स्थिति हैं। लेखक के अनुसार, यह दृष्टिकोण एक सलाहकार की अनिवार्य विशेषताओं को पर्याप्त रूप से प्रतिबिंबित नहीं करता है, जिसमें मुख्य रूप से विशेषज्ञ पेशेवर ज्ञान और किसी विशेष विषय क्षेत्र में उच्च स्तर की योग्यता शामिल होती है, जो हमेशा पद के स्तर और कार्य अनुभव के साथ नहीं होती है। कर्मचारी।

परामर्श देने का मुख्य उद्देश्य उन कर्मचारियों को तैयार करना है जिनके पास कार्यस्थल में अपनी कार्यात्मक जिम्मेदारियों को स्वतंत्र रूप से प्रभावी ढंग से निष्पादित करने के लिए एक निश्चित विषय क्षेत्र में अपर्याप्त ज्ञान और अनुभव है।

परिणामस्वरूप, परामर्श आपको उच्च गुणवत्ता वाले पेशेवर प्रशिक्षण के माध्यम से कर्मचारी उत्पादकता को जल्दी और प्रभावी ढंग से बढ़ाने की अनुमति देता है।

प्रशिक्षण के अन्य रूपों से मेंटरिंग की एक विशिष्ट विशेषता यह तथ्य है कि प्रशिक्षण मेंटर और मेंटर दोनों की मुख्य गतिविधियों से बिना किसी रुकावट के सीधे काम पर होता है।

इसके बावजूद, यह विश्वास करना मूर्खतापूर्ण होगा कि इस अवधि के दौरान गुरु और शिष्य उच्च स्तर की श्रम दक्षता बनाए रखते हुए अपनी नौकरी की जिम्मेदारियों को पूरी तरह से पूरा करने में सक्षम होंगे। एक परामर्श प्रणाली का निर्माण और कार्यान्वयन करते समय इस तथ्य को ध्यान में रखा जाना चाहिए, अन्यथा अतिभारित विभागों के प्रमुखों और स्वयं आकाओं की ओर से परामर्श प्रणाली के कार्यान्वयन में प्रतिरोध का जोखिम होता है, जिनका वेतन राशि पर निर्भर करता है काम का प्रदर्शन। उन विभागों पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए जिनके प्रदर्शन संकेतक सख्त हैं।

इसीलिए मेंटरिंग प्रक्रिया कंपनी के लिए एक प्रकार का निवेश है, क्योंकि मेंटरिंग प्रक्रिया के पहले चरण में मेंटर और मेंटी दोनों की श्रम उत्पादकता कम हो जाती है। हालाँकि, एक अच्छी तरह से संरचित परामर्श प्रणाली के साथ, यह निवेश कर्मचारियों के पेशेवर प्रशिक्षण पर बचत, उत्पादकता और प्रेरणा में वृद्धि के साथ-साथ भर्ती लागत को कम करने (कर्मचारियों के कारोबार और नए कर्मचारियों के लिए बुनियादी पेशेवर आवश्यकताओं को कम करके) के कारण जल्दी से भुगतान करता है।

इस संबंध में, सवाल उठता है: किसी संगठन में एक परामर्श प्रणाली का निर्माण इस तरह से कैसे किया जाए कि परामर्श प्रक्रियाएं प्रभावी ढंग से कार्य कर सकें, साथ ही न केवल कार्मिक प्रबंधन प्रणाली की, बल्कि कंपनी की भी प्रक्रियाओं की दक्षता और गुणवत्ता में वृद्धि हो सके। पूरा?

किसी भी आधुनिक कंपनी में, सलाह प्रक्रियाओं को एक या दूसरे तरीके से लागू किया जाता है, भले ही इसे मानव संसाधन विभाग द्वारा प्रबंधित किया जाता है या नहीं। हालाँकि, इस मामले में, सलाह प्रक्रियाओं की प्रभावशीलता का स्तर आमतौर पर व्यवसाय और समग्र रूप से कार्मिक प्रबंधन प्रणाली की जरूरतों को पूरा करने के लिए पर्याप्त नहीं है। यदि हम एक नियंत्रित, प्रभावी प्रणाली के रूप में परामर्श के बारे में बात करते हैं, तो इसे निम्नलिखित बुनियादी विशेषताओं को पूरा करना होगा:

प्रक्रियाओं का स्पष्ट रूप से वर्णन, संरचित और औपचारिक किया गया है;

परामर्श प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों के बीच प्रत्येक चरण के कार्यान्वयन के लिए भूमिकाओं का पारदर्शी वितरण और जिम्मेदारी का असाइनमेंट सुनिश्चित करें;

बदलती पर्यावरणीय परिस्थितियों के प्रति लचीला और अनुकूल बनें।

परामर्श प्रणाली निम्नलिखित समस्याओं का समाधान करती है (तालिका 1)।

तालिका नंबर एक

समस्याएँ जो मार्गदर्शन से हल हो जाती हैं

इसलिए, मेंटर, मेंटरिंग प्रणाली का एक प्रमुख तत्व है, क्योंकि वह मेंटरिंग प्रक्रिया के "इंजन" के रूप में कार्य करता है (चित्र 1)। इसलिए, एक परामर्श प्रणाली का निर्माण करते समय, मानव संसाधन सेवा को इस तत्व पर विशेष ध्यान देना चाहिए।

एक परामर्श प्रणाली के तत्व

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┌──────────┐ │

┌───> │मेंटी│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │ज्ञान और│└──────────┘

│ │ कौशल │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ गुरु │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

एक संरक्षक को अपना कार्य प्रभावी ढंग से करने के लिए, उसे यह करना होगा:

आवश्यक ज्ञान और अनुभव रखें;

संचित ज्ञान और अनुभव को स्थानांतरित करने में सक्षम हो;

यह करना चाहते हैं।

इस संदर्भ में, एचआर फ़ंक्शन का कार्य कंपनी को ऊपर सूचीबद्ध विशेषताओं वाले सलाहकार प्रदान करना है। इस कार्य के कार्यान्वयन के भाग के रूप में, कार्मिक प्रबंधन सेवा को सलाहकारों का चयन करने, प्रशिक्षण देने और उन्हें प्रेरित करने का कार्य सौंपा गया है।

मार्गदर्शकों का चयन

मेंटर चयन प्रक्रिया के चरण में, यह निर्धारित करना आवश्यक है कि क्या मेंटर के पास पेशेवर ज्ञान, कौशल और क्षमताएं हैं जिन्हें मेंटी को हस्तांतरित करने के लिए आवश्यक होगा, साथ ही अन्य कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने की इच्छा और क्षमता भी है। इस तथ्य को ध्यान में रखते हुए कि एक सलाहकार, उदाहरण के द्वारा पढ़ाते हुए, आमतौर पर प्रशिक्षु के लिए एक प्रकार के मॉडल के रूप में कार्य करता है, कॉर्पोरेट संस्कृति और कंपनी मूल्यों के साथ उम्मीदवार सलाहकारों के अनुपालन के स्तर का आकलन करना भी महत्वपूर्ण है। संभावित सलाहकारों की चयन प्रक्रिया में, कम से कम, मानव संसाधन कर्मचारी और संभावित सलाहकार के तत्काल पर्यवेक्षक शामिल होने चाहिए।

संभावित संरक्षक के पेशेवर ज्ञान और कौशल के स्तर का आकलन करते समय, स्थिति के स्तर और कर्मचारी के कार्य अनुभव के साथ हमेशा स्पष्ट संबंध नहीं होगा, इसलिए लेखक सलाहकारों के लिए उम्मीदवारों का मूल्यांकन करते समय केवल इन विशेषताओं पर भरोसा करने की अनुशंसा नहीं करता है। . यदि कंपनी ने संभावित सलाहकारों के लिए स्पष्ट रूप से परिभाषित और मापने योग्य प्रदर्शन संकेतक हैं, तो इससे "उच्च स्तर की व्यावसायिकता" (यानी, "आवश्यक ज्ञान और अनुभव रखने वाले") के मानदंड के आधार पर सलाहकारों का चयन करने का कार्य आसान हो जाता है।

साथ ही, इस मानदंड के अनुसार सलाहकारों का चयन करने के लिए, आप पेशेवर परीक्षण के परिणामों का उपयोग कर सकते हैं; प्रदर्शन सत्र जहां सलाहकार अपने कौशल का प्रदर्शन करते हैं; विशेष रूप से डिज़ाइन किए गए परीक्षण कार्य, पेशेवर प्रतियोगिताओं और प्रतियोगिताओं के परिणाम। सूचीबद्ध तरीकों के अलावा, आप किसी संभावित सलाहकार के पेशेवर गुणों के उसके तत्काल पर्यवेक्षक से प्राप्त विशेषज्ञ मूल्यांकन पर भी भरोसा कर सकते हैं। यह विधि सबसे कम श्रम-गहन है, लेकिन कम विश्वसनीय भी है, क्योंकि इस मामले में व्यक्तिपरक मूल्यांकन का जोखिम बढ़ जाता है। आप एक साधारण साक्षात्कार के दौरान अन्य कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने के लिए एक सलाहकार उम्मीदवार की इच्छा का आकलन कर सकते हैं। आप एक सलाहकार उम्मीदवार की अन्य लोगों को सिखाने की क्षमता की पहचान परामर्श कार्य करने की प्रक्रिया में उसका अवलोकन करके, काम की प्रक्रिया में सहकर्मियों के साथ बातचीत करके, या उसे एक निश्चित चरण को पूरा करने के लिए एक कर्मचारी को प्रशिक्षण का एक टुकड़ा प्रदर्शित करने के लिए कहकर कर सकते हैं। काम।

उदाहरण के लिए, सबसे बड़ी दूरसंचार कंपनियों में से एक, सेलुलर संचार में अग्रणी, सलाहकारों के लिए उम्मीदवारों का चयन करने के लिए निम्नलिखित मानदंडों का उपयोग किया जाता है: एक निश्चित विषय क्षेत्र में पेशेवर अनुभव और ज्ञान की उपस्थिति, कार्यात्मक और कॉर्पोरेट के विकास का उच्च स्तर दक्षताएँ, अंतिम रिपोर्टिंग अवधि के लिए प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों को पूरा करने के लिए लक्ष्य मूल्यों की उपलब्धि, श्रम अनुशासन के उल्लंघन के तथ्यों की अनुपस्थिति, संचित अनुभव और ज्ञान को अन्य कर्मचारियों को स्थानांतरित करने की क्षमता, विकास और सीखने की क्षमता की इच्छा। कार्मिक चयन और प्रशिक्षण विभाग के तत्काल पर्यवेक्षक और कर्मचारी सलाहकारों के लिए उम्मीदवारों के चयन में भाग लेते हैं। एक पूर्व शर्त कर्मचारी की सलाहकार बनने की व्यक्तिगत इच्छा है। तत्काल पर्यवेक्षक पेशेवर अनुभव और ज्ञान की पर्याप्तता, पेशेवर दक्षताओं के विकास के स्तर, संरक्षक उम्मीदवार के अनुशासन और प्रभावशीलता का आकलन करता है। चयन और विकास विभाग के कर्मचारी एक सलाहकार उम्मीदवार के साथ एक साक्षात्कार आयोजित करते हैं, जिसके दौरान वे एक सलाहकार की भूमिका निभाने के लिए कर्मचारी की प्रेरणा और क्षमता, कंपनी के मूल्यों के साथ उसका अनुपालन, सीखने की क्षमता, विकास की इच्छा और दूसरों को प्रशिक्षित करने की क्षमता का निर्धारण करते हैं। कर्मचारी। दूरसंचार उद्योग में एक अन्य कंपनी नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने के लिए सलाहकार उम्मीदवारों का चयन करने के लिए आवश्यक कौशल स्तर के लिए सलाहकारों का परीक्षण करने के लिए समय-समय पर व्यावसायिक परीक्षण, प्रदर्शन संकेतक और एक परीक्षा का उपयोग करती है।

गुरु प्रशिक्षण

एक बार मेंटर उम्मीदवारों का चयन हो जाने के बाद, आप उन्हें प्रशिक्षण देना शुरू कर सकते हैं। संगठन के लक्ष्यों और क्षमताओं के आधार पर, यह एक प्रशिक्षण, दूरस्थ पाठ्यक्रम, सेमिनार या कोई अन्य प्रशिक्षण प्रारूप हो सकता है। मेंटरों को प्रशिक्षण देने की प्रक्रिया में, न केवल उन्हें मेंटरिंग की तकनीक सिखाना महत्वपूर्ण है, बल्कि उन्हें मेंटरिंग कार्य को कुशलतापूर्वक करने के लिए प्रेरित करना, उन्हें कंपनी की मेंटरिंग प्रणाली से परिचित कराना, एक मेंटर के साथ काम करते समय विशिष्ट कठिनाइयों का विश्लेषण करना और प्रशिक्षु को विकासात्मक प्रतिक्रिया प्रदान करने के तरीके सिखाएं। यह दृष्टिकोण मेंटर्स की दक्षता में वृद्धि करना संभव बनाता है, साथ ही मेंटरिंग को लागू करने की प्रक्रिया को मानकीकृत करता है।

इस प्रकार, एमटीएस कंपनी भविष्य के सलाहकारों के लिए एक दिवसीय प्रशिक्षण आयोजित करती है, जिसके दौरान प्रतिभागी एक सलाहकार की भूमिका और बुनियादी उपकरणों से परिचित होते हैं, उन्हें अभ्यास में लागू करना सीखते हैं, अपने अनुभव साझा करते हैं और वर्तमान में लागू परामर्श प्रणाली से परिचित होते हैं। कंपनी। भौगोलिक दृष्टि से दूर-दराज के कर्मचारियों के लिए, आमने-सामने प्रशिक्षण पर आधारित एक दूरस्थ पाठ्यक्रम विकसित किया गया है, जिससे कर्मचारियों को परामर्श कार्य को सफलतापूर्वक करने के लिए आवश्यक ज्ञान प्राप्त करने की अनुमति मिलती है। किसी भी अन्य पाठ्यक्रम की तरह, दूरस्थ पाठ्यक्रम का नुकसान अर्जित ज्ञान का अभ्यास करने, प्रशिक्षक से प्रतिक्रिया प्राप्त करने और सहकर्मियों के साथ अनुभवों का आदान-प्रदान करने में असमर्थता है, जो प्रशिक्षण सलाहकारों की प्रभावशीलता को काफी कम कर देता है, और इसलिए प्रशिक्षण का पूर्णकालिक प्रारूप मेंटर्स को सर्वाधिक पसंदीदा के रूप में अनुमोदित किया गया है।

गुरुओं की प्रेरणा

जब सलाहकारों को सलाह देने के कौशल में पहले ही प्रशिक्षित किया जा चुका है, तो सलाह देने का कार्य अच्छी तरह से करने के लिए उनके लिए प्रेरणा का आवश्यक स्तर सुनिश्चित करना ही बाकी रह जाता है। इस कार्य को प्राप्त करने के लिए, निम्नलिखित उपकरण प्रस्तावित किए जा सकते हैं:

1) परामर्श अवधि के लिए संरक्षक की व्यक्तिगत कार्य योजना में कमी;

2) सामग्री प्रेरणा, प्रशिक्षित प्रशिक्षु की सफल गतिविधियों के परिणामों से निकटता से जुड़ी हुई; गैर-भौतिक प्रेरणा के कारण: एक गुरु की स्थिति विकसित करना; यादगार स्मृति चिन्हों के साथ बाद के पुरस्कारों के साथ सर्वश्रेष्ठ गुरु के लिए प्रतियोगिताएं आयोजित करना; उपलब्धियों की नियमित सार्वजनिक मान्यता, अतिरिक्त प्रशिक्षण अवसरों या आराम के अतिरिक्त दिनों का प्रावधान।

उदाहरण। एक दूरसंचार कंपनी सलाहकार की व्यक्तिगत योजना में 10 - 30% की कटौती लागू करती है। मेंटरिंग के लिए वित्तीय प्रेरणा केवल बड़े पैमाने पर विशेषज्ञता वाले लाइन कर्मचारियों के लिए प्रदान की जाती है और इसकी गणना काम की पहली स्वतंत्र अवधि के लिए मेंटी के बोनस के प्रतिशत के रूप में की जाती है। इस प्रकार, गुरु शिष्य को जितना बेहतर सिखाएगा, उसका बोनस उतना ही अधिक होगा। गैर-भौतिक प्रेरणा के रूप में, सर्वश्रेष्ठ गुरु के लिए प्रतियोगिताएं आयोजित की जाती हैं, गुरु बैज की प्रस्तुति, सूचना बोर्डों पर गुरुओं की तस्वीरें लगाना, स्मृति चिन्ह की प्रस्तुति और उच्च पदों के लिए विचार किए जाने का अधिमान्य अधिकार।

परामर्श प्रणाली की प्रभावशीलता की निगरानी और मूल्यांकन करने के तरीके:

1) परामर्शदाताओं से प्राप्त परामर्श प्रक्रिया पर प्रतिक्रिया का नियमित विश्लेषण;

2) संरक्षक द्वारा प्रशिक्षित प्रशिक्षुओं की श्रम उत्पादकता के स्तर का विश्लेषण;

3) वार्डों के व्यावसायिक प्रशिक्षण के स्तर का विश्लेषण;

4) परामर्श मानचित्र के परिणामों का विश्लेषण (इस उपकरण पर नीचे अधिक विस्तार से चर्चा की गई है)।

इन तरीकों से परामर्श प्रणाली की प्रभावशीलता की निगरानी और मूल्यांकन करने में सक्षम होने के लिए, उनके परिणामों को डिजिटल प्रारूप में व्यक्त करना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, परामर्श प्रक्रिया पर प्रशिक्षु प्रतिक्रिया को डिजिटल रूप से व्यक्त करने के लिए, आप एक लघु प्रश्नावली विकसित कर सकते हैं जिसमें शिष्य को कई मानदंडों के अनुसार परामर्श प्रक्रिया को रेटिंग देने (उदाहरण के लिए, 1 से 5 तक रेटिंग देने) के लिए कहा जाएगा। प्राप्त संकेतकों का तुलनात्मक विश्लेषण निर्धारित लक्ष्यों के आधार पर, व्यक्तिगत आकाओं या आकाओं के समूहों के लिए, विभागों द्वारा, क्षेत्रीय आधार आदि द्वारा किया जा सकता है। यदि आपको किसी व्यक्तिगत गुरु के लिए नियमित रूप से नकारात्मक संकेतक प्राप्त होते हैं, तो उसे परामर्श कार्य से हटाने पर विचार करना उचित होगा।

परामर्श प्रक्रिया के लिए पद्धतिगत समर्थन

एक मेंटर के लिए एक उत्कृष्ट सहायता एक मेंटरिंग कार्ड हो सकता है, जो स्पष्ट रूप से इंगित करेगा: वह ज्ञान और कौशल जो वह मेंटरिंग प्रक्रिया में मेंटी को हस्तांतरित करेगा; मार्गदर्शन का समय. इससे मेंटर को मेंटी के साथ अपने काम की उचित योजना बनाने में मदद मिलेगी, साथ ही मेंटर और मेंटी दोनों के लिए मेंटरिंग प्रक्रिया को पारदर्शी बनाया जा सकेगा। इसके अलावा, मेंटरिंग मैप तत्काल प्रबंधक और मानव संसाधन कर्मचारियों दोनों के लिए मेंटरिंग प्रक्रिया की प्रभावशीलता की निगरानी और मूल्यांकन करने के लिए एक उत्कृष्ट उपकरण है। बड़े पैमाने पर विशिष्टताओं वाले कर्मचारियों के लिए एक परामर्श प्रणाली शुरू करते समय, लेखक एक परामर्श कार्ड विकसित करने की सिफारिश करता है जिसमें पहले से ही बुनियादी ज्ञान और कौशल की एक सूची होती है जिसे एक सलाहकार के साथ प्रशिक्षण के दौरान प्रशिक्षु को मास्टर करने की आवश्यकता होती है। यह दृष्टिकोण प्रशिक्षण प्रणाली को एकीकृत करने की समस्या को हल करता है और बड़े पैमाने पर विशिष्टताओं में कर्मचारियों के बुनियादी पेशेवर प्रशिक्षण के स्तर को समतल करना संभव बनाता है। नीचे मेंटरशिप मानचित्र का एक उदाहरण दिया गया है।

परामर्श कार्ड का उदाहरण

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ परामर्श मानचित्र │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│विभाजन │ │

│वार्डे (पूरा नाम) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│पद │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│मेंटर (पूरा नाम) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│पद │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│प्रमुख (पूरा नाम)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│पद │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│प्रारंभ तिथि │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│अंतिम तिथि │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ रेटिंग स्केल: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

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│मेल नहीं खाता│आंशिक रूप से मेल खाता है│मेल खाता है │अधिक है │

│ आवश्यकताएँ │ आवश्यकताएँ (ज्ञान और│ आवश्यकताएँ │ आवश्यकताएँ │

│ (ज्ञान और │ कौशल अपर्याप्त हैं,│ (ज्ञान │(ज्ञान और कौशल│)

│ कब्ज़ा │ स्केची और │ पर्याप्त │ विषय पर │

│ कौशल │अव्यवस्थित, │ पूर्ण, लेकिन │ संपूर्ण, │

│अनुपस्थित) │अनिश्चित रूप से लागू│प्रश्न हैं,│आश्वस्त │

│ │ व्यवहार में) │ की आवश्यकता │ को │ पर लागू किया जाता है

│ │ │ अतिरिक्त │ अभ्यास) │

│ │ │ परामर्श; │ │

│ │ │ कब्ज़ा │ │

│ │ │ कौशल │ │

│ │ │ बहुत हो गया │ │

│ │ │ आश्वस्त) │ │

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│ व्यावसायिक ज्ञान और कौशल │

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│ एन │नाम│ दिनांक │ दिनांक │ रेटिंग │ रेटिंग │ टिप्पणियाँ │

│ │ │शुरुआत│ख़त्म│संरक्षक│नेता││

│ │ │ │ │ │ │ │

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│ प्रारंभिक मूल्यांकन │ │ │

│ (सेट के आधार पर │ │ │

│ मूल्यांकन सलाहकार) │ │ │

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│अंतिम ग्रेड (समायोजन सहित │ │ │

│प्रबंधक) │ │ │

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│हेड __________ ________________________ "__" ___________ 20__│

│ (हस्ताक्षर) (पूरा नाम) │

│संरक्षक __________ ____________________________ "__" ___________ 20__│

│ (हस्ताक्षर) (पूरा नाम) │

│शिक्षक मार्गदर्शन के परिणामों से परिचित है│

│ ____________________ "__" ___________ 20__│

│ (हस्ताक्षर) │

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अध्ययन किए जा रहे विषयों पर पद्धति संबंधी सामग्री, तकनीकी मानचित्र और सभी प्रकार की दृश्य सामग्री भी एकीकृत प्रशिक्षण मानक को लागू करने की समस्या को हल करने में मदद करती है और सलाहकार के समय का अधिक कुशलता से उपयोग करने में मदद करती है।

अर्थात्, यदि कंपनी ने बड़े पैमाने पर विशिष्टताओं वाले कर्मचारियों के लिए मानक विषयों पर शिक्षण सामग्री विकसित की है, जिसे सलाहकार अपने काम में उपयोग करता है, तो इससे प्रशिक्षु को पढ़ाते समय सलाहकारों द्वारा किसी विशेष विषय की सामग्री की विभिन्न व्याख्याओं का जोखिम कम हो जाता है।

एक मानक दस्तावेज़ जिसमें परामर्श प्रक्रिया का चरण-दर-चरण विवरण और प्रत्येक चरण के कार्यान्वयन के लिए ज़िम्मेदारी का स्पष्ट असाइनमेंट शामिल है, परामर्श प्रणाली के सफल कार्यान्वयन और कार्यप्रणाली की कुंजी है।

अंत में, मैं एक बार फिर ध्यान देना चाहूंगा कि एक परामर्श प्रणाली बनाते समय, इसके लचीलेपन को प्रदान करना आवश्यक है, अर्थात, बदलती व्यावसायिक स्थितियों और सभी प्रतिभागियों के लिए बाहरी वातावरण पर त्वरित और कम से कम श्रम-गहन प्रतिक्रिया करने की क्षमता। मार्गदर्शन प्रक्रिया.

ग्रन्थसूची

1. बागराकोवा ए. हां. एक संगठन में सलाह // कार्मिक विकास प्रबंधन। 2008. एन 4. पी. 296 - 311.

2. व्यावसायिक प्रशिक्षण प्रणाली के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में स्मिरनोवा एल.वी. मार्शल आर्ट और कॉर्पोरेट विचारधारा का अनुवाद // कॉर्पोरेट विश्वविद्यालय। 2008. एन 15. पी. 18 - 30.

3. चेगलाकोवा एल.एम. परामर्श: औद्योगिक संगठनों में कर्मियों के प्रशिक्षण और विकास के लिए सामाजिक स्थान के संगठन की नई रूपरेखा // आर्थिक समाजशास्त्र। 2011. टी. 12. एन 2. पी. 80 - 98.

4. शापोशनिकोवा आई.वी. कंपनी के प्रशिक्षण और विकास की प्रणाली में सलाह // रूस के सामाजिक-आर्थिक विकास की वर्तमान समस्याएं। 2009. एन 1. पी. 99 - 101.

एन सुलेमानोवा

पर्यवेक्षक

विभाग परियोजनाएँ

"कॉर्पोरेट विश्वविद्यालय"

मुहर हेतु हस्ताक्षर किये गये