Introduction du mentorat aux étapes de l'entreprise. Une vision moderne du système de mentorat. Points clés sur lesquels un système de mentorat est développé

L'industrie manufacturière en Russie s'apprête à se remettre sur pied, mais dans la plupart des industries, il existe un fossé colossal dans la chaîne des générations de spécialistes. Il est clair qu’aujourd’hui ce problème ne peut être résolu sans un système de mentorat d’entreprise. En outre, il est nécessaire de considérer le mentorat comme un processus commercial moderne. Il est impossible de simplement reprendre et copier le modèle soviétique, car des jeunes informés et assez ambitieux viennent dans l'entreprise, pour qui les méthodes de transfert d'expérience selon le principe « faites comme votre père » ne conviennent pas.

À qui le médecin a-t-il prescrit ?

Tout d'abord, décrivons les critères d'une organisation où le système de mentorat d'entreprise (CMS) constitue une décision de gestion raisonnable.

Premièrement, ceci scientifique, entreprise de fabrication ou de recherche et de production– des domaines d'activité où l'expérience s'est accumulée au fil des années et où le départ d'une personne peut provoquer un trou important dans l'ensemble du processus commercial. Deuxièmement, ceci des équipes "âgées", dans lequel les employés possédant des connaissances et une expérience stratégiquement importantes ont atteint une limite d'âge critique, et il est nécessaire de préparer leurs quarts de travail. Troisième, structures en croissance. Lorsqu'il y a 5 à 10 jeunes spécialistes pour un maître, et qu'il n'a physiquement pas le temps de transmettre l'expérience à chaque individu, et que le responsable de la formation n'est pas toujours en mesure d'enseigner au « débutant » des points précis liés au travail d'un département particulier.

Dans tous ces cas, nous avons besoin nmentors – des employés respectés et hautement qualifiés, habilités à travailler individuellement pour adapter les jeunes collègues aux activités de production, à la culture d'entreprise et au développement professionnel. Par ailleurs, des « mentors » doivent être spécialement sélectionnés parmi les autorités de l’entreprise selon un certain nombre de critères, formés et motivés.

Bien entendu, dans différentes organisations, le processus de transfert d’expérience se caractérise par ses propres caractéristiques. Mais partout, au stade historique actuel, cela doit être systématique. Cela signifie qu'outre la création effective d'un institut de mentors, le responsable RH devra élaborer et mettre en œuvre

1) système sélection et motivation des mentors

2) système planification adaptations de "débutants"

3) système résultats du suivi programmes de mentorat

Modèle pour décrire le processus métier d'un système de mentorat

Compétences clés des mentors

Tous les « aînés » ne sont pas capables de devenir un « mentor » efficace. Des connaissances professionnelles approfondies, une vaste expérience pratique, des réalisations de production personnelles généralement reconnues, une expérience professionnelle totale significative (plus de cinq ans) dans l'entreprise - autant de conditions nécessaires, mais pas suffisantes, pour le succès d'un spécialiste dans le domaine du mentorat. Il doit avoir des compétences spécifiques bien précises. Je vais les lister.

• Esprit d'entreprise. Dans son travail, une personne part des priorités stratégiques de l'organisation et trouve un équilibre raisonnable entre les intérêts du département et de l'entreprise dans son ensemble. Assumer des obligations significatives envers l'entreprise, justifie clairement ses propres capacités auprès de la direction, sur la base de calculs et de faits. Par ses actions, il renforce la réputation de l’entreprise auprès des employés, des partenaires et des représentants du gouvernement.
• Capacité à enseigner. Capable de structurer l'expérience de travail existante et de la transférer à un jeune spécialiste. Présente de manière claire et cohérente les informations et commentaires nécessaires sur les résultats du travail du mentoré. Choisit des méthodes d’enseignement adéquates et efficaces. Fournit des commentaires constructifs.
• Responsabilité. Intéressé par la réussite de l'étudiant, assume la responsabilité personnelle de résoudre les problèmes qui surviennent pendant la formation. Cherche activement des moyens de développer les compétences de « l’apprenant ». Lui apporte l'assistance nécessaire, lui propose des tâches, des travaux sur lesquels activent ses capacités. L'encourage à acquérir de nouvelles expériences et à échanger des idées.
• Capacité à motiver les autres. Inspire l'étudiant à avoir une attitude positive envers le travail et contribue à la réussite de l'objectif. Trouve indéniablement des facteurs de motivation pour l'étudiant et les utilise habilement.
• Influence. Bénéficie d’un crédit de confiance de la part des partenaires de communication. Possède les compétences et qualités personnelles nécessaires pour influencer les autres. Adapte son style d'interaction en fonction des caractéristiques de l'interlocuteur. Atteint l’objectif de communication fixé.

Après avoir identifié des candidats dignes de mentor, la première chose à faire est de démontrer l'habileté du recadrage*, c'est-à-dire de leur montrer les avantages possibles d'acquérir un nouveau statut dans l'entreprise. Nous parlons à la fois de motivation matérielle et immatérielle. Cependant, si une personne perçoit sa nomination en tant que mentor uniquement comme un « insigne d'honneur » flatteur ou une augmentation de salaire, alors, très probablement, sa nouvelle activité sera aussi inefficace que si elle n'était pas satisfaite du fardeau supplémentaire. Le mentor doit sincèrement souhaiter transmettre ses connaissances et son expérience, tout en comprenant sa responsabilité.

*recadrage–le concept de programmation neurolinguistique (PNL), désignant un modèle comportemental particulier d'établissement de contact avec une certaine partie de la personnalité, qui génère un comportement et en bloque un autre. Après avoir établi un tel contact, il devient possible de remplacer intentionnellement une perception négative par une perception positive ou au moins acceptable.

La technologie de recadrage a été développée dans les années 80 du XXe siècle par R. Bandler et J. Grinder. Les auteurs s'appuient sur les principes suivants : 1) il vaut mieux avoir le choix que de ne pas en avoir ; 2) il y a aussi un choix subconscient ; 3) les gens disposent des ressources nécessaires pour changer, la seule tâche est de les aider à maîtriser les ressources appropriées dans certaines situations ; 4) tout fragment de comportement dans certaines conditions a une fonction positive ; 5) il est inutile et irresponsable de simplement changer le comportement des gens sans tenir compte de leur « bénéfice secondaire » ; 6) le stéréotype comportemental présenté par une personne est la réaction la plus réussie dont elle dispose dans une situation donnée. Avec l'aide du recadrage, il devient possible de découvrir quel est l'avantage secondaire d'un certain comportement et d'en prendre soin en tant que partie intégrante du processus de génération de changement dans ce domaine de comportement. Dans une certaine mesure, le Recadrage assure en tout cas de trouver un sens positif.

Mécanismes de mise en œuvre du SPV

Le statut du système de mentorat en tant qu'initiative purement RH présente peu d'avantages, en particulier dans les organisations où la transition des RH vers des formes modernes de gestion des RH est récente. Il est nécessaire de s'impliquer dans le projet et de bénéficier du soutien actif des managers les plus influents de l'entreprise. De telles personnes peuvent devenir des employés distingués et des ingénieurs en chef d'entreprises. La direction doit non seulement approuver l'idée, mais également approuver les dépenses prévues. Une conférence spéciale sur la mise en place d’un système de mentorat permettra de mettre enfin les points sur les i. Le résultat de la discussion commune devrait être le règlement sur le mentorat. Ce document doit établir la procédure de sélection et de formation des mentors, la procédure d'organisation de leur travail, ainsi que leurs responsabilités, leurs droits, un système de motivation matérielle et immatérielle et d'autres points importants.

Sans aucun doute, les chefs des unités structurelles (départements) devraient aider à identifier les « mentors » potentiellement performants. Mais il convient de confier la formation des mentors et le contrôle de leur travail au service du personnel. Il serait logique que des spécialistes RH prennent en charge l'accompagnement méthodologique du processus et résolvent la question de la formation nécessaire des mentors.

La procédure d'organisation de l'activité d'adaptation elle-même est la suivante. Pas plus de deux jeunes spécialistes ou nouveaux employés sont affectés à un mentor, nommé selon les critères de sélection. La nomination d'un parrain est formalisée par arrêté dans un délai d'un mois à compter de la date d'embauche des « nouveaux arrivants ». Tant le « mentor » que ses pupilles doivent être familiarisés avec cet ordre. Ensuite, dans un délai de 15 jours ouvrables, ils développent conjointement Plan de développement individuel(IPR) pour une année civile. Le service RH coordonne et le supérieur hiérarchique approuve l'IPR. Le mentor est responsable de la mise en œuvre des DPI du nouvel employé et du jeune spécialiste, de la soumission en temps opportun du plan et du rapport sur le travail effectué.

Modèle « Plan de développement individuel »

Tous les participants au processus, voire tous les employés de l'entreprise, doivent comprendre l'essence du mentorat, et avant tout, les responsabilités et les droits d'un « enseignant » officiellement autorisé.

Responsabilités et droits d'un mentor

Quelle est l’essence du travail d’un mentor auprès d’un nouvel employé ou d’un jeune spécialiste ? Cela peut être brièvement décrit en sept points.

1. Introduire la culture d'entreprise, transmettre les traditions, les règles de communication commerciale et hors service, les normes de comportement.

2. Identifier les domaines problématiques dans la formation professionnelle d'un nouvel employé ou d'un jeune spécialiste, recommander les domaines prioritaires de la formation.

3. Participer à l'élaboration d'un plan de développement individuel du mentoré, apporter une assistance théorique et pratique pendant la période probatoire ou le stage.

4. Faire des propositions pour encourager le « nouvel arrivant » conformément à la pratique établie dans l'entreprise.

6. À la fin de la période de mentorat, soumettre une référence orale pour un nouvel employé ou un jeune spécialiste, reflétant son degré de préparation - la présence de compétences professionnelles, la capacité à résoudre des problèmes pratiques, l'initiative, l'innovation, la compétence communicative, le leadership. - au service RH (sur la base de ce document, une décision doit être prise quant à la poursuite de la rotation du spécialiste dans l'intérêt de l'entreprise).

7. Transférer l'expérience pratique acquise du travail de conservation à des collègues.

Parallèlement, le mentor doit avoir le droit d'abandonner sa mission avant l'expiration du délai imparti en cas de violation par le pupille des règles établies de discipline du travail ou de non-respect des plan de travail individuel (YPRES). Bien entendu, il doit fournir au service RH une justification motivée de sa décision. (La décision finale sur l'opportunité de continuer à travailler avec un si jeune spécialiste est prise par le responsable du personnel.) Bien entendu, le superviseur a le droit d'initier la fin du mentorat et, si l'IPR est terminé plus tôt que prévu, si il y a une exécution de haute qualité et dans les délais par «l'étudiant» des tâches du poste, la manifestation d'une initiative raisonnable et la capacité de travailler en équipe, etc.

Eh bien, qu’en est-il du droit du mentor à recevoir une compensation pour les responsabilités supplémentaires assumées ? Bien sûr, nous ne pouvons pas non plus l’oublier. Le service RH établit une rémunération complémentaire pour le mentorat d'un montant approuvé, conformément à la réglementation interne (locale). Ces dépenses sont prévues dans les postes budgétaires concernés de l'entreprise.

Service du personnel initie la nomination d'un autre mentor dans les cas suivants :

• absence prolongée d'un mentor (par exemple, en raison de
• maladie);
• changement de poste ou de région de travail du mentor ;
• changements dans la position du quartier « débutant » ;
• licenciement d'un mentor de l'entreprise ;
• refus du mentor de travailler avec le « nouveau venu » ;
• refus du « débutant » de travailler avec le mentor assigné.

Plan de développement individuel

Le processus d’intégration des employés peut être comparé à la croissance d’un arbre. Pour qu'une plante s'enracine rapidement et porte ses fruits lorsqu'elle est transplantée d'un environnement à un autre, il est nécessaire de créer les conditions requises - suffisamment de lumière, d'humidité et un sol fertile. Ainsi, pour qu'une nouvelle personne « s'enracine » rapidement dans l'entreprise et s'habitue à la nouvelle culture d'entreprise, il faut également prendre soin de l'environnement – ​​l'environnement psychophysiologique. Le processus d'adaptation d'un spécialiste dans une organisation sera d'autant plus réussi que les normes et valeurs de l'équipe sont ou deviennent ses normes et valeurs, plus vite il apprendra son rôle social dans l'équipe. Aider un nouvel employé à « s'habituer », c'est l'aider à s'adapter aux nouvelles charges intellectuelles et psychologiques, au niveau de monotonie du travail, à une société relativement nouvelle, ainsi qu'à comprendre le statut de son lieu de travail et de son service dans la structure organisationnelle globale de l'entreprise. entreprise. De plus, il peut être nécessaire de lui transférer certaines connaissances et compétences professionnelles, ainsi que des compétences en communication. Tout cela est pris en compte lors de l'élaboration des plans de développement individuels pour les salariés nouvellement embauchés. En général, les activités d'adaptation sont planifiées en fonction des descriptions de poste et des perspectives de carrière du « nouvel arrivant ».

Un plan de développement individuel d'un nouvel employé ou d'un jeune spécialiste est établi pour une durée pouvant aller jusqu'à un an et doit contenir des activités collectives et individuelles. Parmi celles du groupe figurent celles réalisées conformément aux plans annuels de l’entreprise. Cela comprend la formation au système de formation professionnelle dans le domaine d'activité, la participation à des jeux d'entreprise, des formations et des formations à des cours et séminaires. La liste individuelle contient : des informations générales sur les activités et la structure de l'entreprise ; connaissance des départements et départements directement liés au travail du « débutant » ; familiarisation avec le lieu de travail, la description de poste, la réglementation en vigueur dans l'organisation ; une formation sur le terrain, permettant d'acquérir une expérience pratique ; étude indépendante des réglementations, normes, etc.

Exécution des DPI

Sur la base du plan de développement individuel, le supérieur hiérarchique, en collaboration avec le service RH, établit un planning de stage pour un nouveau collaborateur ou un jeune spécialiste. Une fois par trimestre, le mentor discute avec le mentoré des résultats de son travail et de ses réussites en matière de développement professionnel et prend les notes appropriées dans l'IPR. Sur la base des résultats du programme de stage d'un an, en tenant compte des recommandations, « l'enseignant » et « l'étudiant » élaborent le prochain plan individuel indiquant les perspectives de carrière dans les deux prochaines années.

Des rapports écrits sur les travaux effectués sont préparés chaque année, et plus souvent si nécessaire. Le rapport du mentor contient des informations de base sur les réalisations d'un nouvel employé ou d'un jeune spécialiste au cours de sa collaboration. Une caractéristique est requise qui reflète le degré de préparation de la personne supervisée, des recommandations pour ses mouvements « horizontaux » et « verticaux » en fonction de ses capacités et compétences professionnelles démontrées et des offres d'encouragement.

Le rapport « nouvel arrivant » contient des informations de base sur les réalisations au fil des années de mise en œuvre du plan de développement individuel, ainsi qu'un avis sur le travail du mentor, reflétant le degré avec lequel le « mentor » remplit ses fonctions. Il est important d'inviter le salarié à ajouter un élément contenant des recommandations pour développer un système de mentorat dans l'entreprise.

Les rapports sont envoyés au service RH . Sur la base des résultats de son analyse, le responsable du personnel prend la décision de mettre fin ou de prolonger la période de travail du salarié sous la direction d'un collègue senior et donne des conseils sur l'évolution future. En cas de fin du mentorat, le mentor est affecté au prochain spécialiste qui rejoint l'organisation.

Statut jeune spécialiste est reçu par un diplômé à temps plein d'une université, d'une école technique ou d'un collège professionnel de moins de 33 ans, qui a réussi le système de sélection par concours pour un emploi dans la spécialité spécifiée dans le diplôme et qui n'a pas travaillé plus de trois ans à compter de la date d'embauche.

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Par développement, nous entendons tous les processus qui contribuent au plein développement du potentiel des collaborateurs. Les principaux éléments du système de développement du personnel sont l'acquisition d'expérience, la formation et le mentorat. L'institution du mentorat n'est pas nouvelle : l'idée s'est répandue dans notre pays à l'époque soviétique ; il est également très populaire dans les pays occidentaux. Aujourd’hui, pour de nombreuses organisations, le mentorat devient partie intégrante de la culture d’entreprise.

Le mentorat est un investissement sur le long terme
développement de l’organisation, dans sa « santé ».
David Meister

De manière générale, le mentorat peut être défini comme un moyen de transférer des connaissances et des compétences d’une personne plus expérimentée à une autre moins expérimentée. Au sens plus large et moderne, un mentor est un spécialiste qualifié ayant une expérience suffisante dans une entreprise qui :

• aide les nouveaux employés à s'adapter à l'organisation;
• favorise leur développement professionnel et leur évolution de carrière ;
• participe à l’évaluation des résultats de leurs activités.

Le mentor, d'une part, représente les intérêts du salarié dans les relations avec l'entreprise, et d'autre part, est son représentant auprès du salarié.

La nécessité de mettre en œuvre un système de mentorat est particulièrement évidente pour les organisations à croissance rapide. Cependant, malgré le fait que l'institut de mentorat soit une ressource presque gratuite, toutes les entreprises ne l'utilisent pas aussi activement que les formations, les stages, etc. Souvent, ce concept est principalement associé au processus d'adaptation des salariés à l'entreprise au cours des trois à six premiers mois. mois de travail. Afin de développer davantage les collaborateurs et de libérer leur potentiel, cet outil n’est pas aussi largement utilisé. Mais pour les entreprises de services professionnels, cet élément de mentorat est essentiel. Les professionnels se concentrent sur le développement de carrière et ce sont les mentors qui peuvent les aider dans leur développement professionnel continu.

Qui en a besoin

Qui est le plus intéressé par la mise en œuvre et le développement d’un système de mentorat ? L'expérience montre que tous les participants à ce processus bénéficient :

• Mentor développe des compétences en gestion, augmente son statut dans l'entreprise, acquiert une réputation de professionnel et la confiance de ses collègues, participe à la constitution d'une équipe professionnelle (ceci est très important, car l'efficacité de l'ensemble de l'équipe dépend de la performance de chacun de ses membres).
• Employé reçoit une assistance opportune au stade de l'intégration dans l'entreprise, un accompagnement dans l'évolution professionnelle et de carrière.
• Entreprise stabilise la taille de l'équipe (réduit le turnover du personnel), forme une équipe de collaborateurs hautement qualifiés et fidèles.
• Service RH reçoit une puissante ressource de soutien : dans les entreprises dotées d'un système de mentorat développé, les mentors sont impliqués dans presque tous les processus RH majeurs.

Lors de la mise en place d'un système de mentorat, des questions se posent naturellement : « Toutes les catégories de salariés ont-elles besoin d'un mentor ? Quand son aide est-elle particulièrement importante ? La pratique montre qu'un mentor est nécessaire principalement dans les cas suivants :

1) les nouveaux arrivants qui ont rejoint une équipe bien coordonnée - ils ont non seulement besoin d'accéder à l'information et d'acquérir de nouvelles compétences, mais aussi simplement d'aide et de soutien humain ;
2) des employés qui ont un grand potentiel d'évolution professionnelle - à l'avenir, ils seront en mesure de mener l'équipe vers de nouvelles réalisations ;
3) employés avec une faible efficacité du travail - la performance globale de toute l'équipe en dépend.

Dans les organisations où l’orientation professionnelle est au cœur de la philosophie d’entreprise, chaque membre de l’équipe a besoin d’un mentor ! Par exemple, dans notre entreprise, chaque employé a un mentor - dès le premier jour de travail, quel que soit son niveau de poste. Cela nous aide à ne jamais nous arrêter dans notre développement professionnel.

Qui peut devenir mentor

Un mentor doit occuper un poste au moins un ou deux niveaux plus élevé que son mentoré : un tel « écart » garantit une interaction efficace et un transfert efficace des connaissances. (Il n'est pas toujours possible de suivre cette règle - mais nous devons nous y efforcer.) À partir d'un certain niveau professionnel, le mentorat peut (et devrait) être l'une des exigences qui déterminent l'évolution de carrière du mentor lui-même.

Il est conseillé que le rôle de mentor soit exercé par un salarié « extérieur » : la pratique montre que direct le manager est plus intéressé résultats des travaux actuels subordonné, non perspectives d'évolution ou de carrière, et il y a plus de subjectivité dans les relations. (Cependant, si la relation entre un manager et un subordonné est fondée sur la confiance et le partenariat, alors cette option est également possible.)

Un bon mentor doit avoir un certain nombre de qualités positives, notamment :

• avoir un haut niveau de fidélité à l'entreprise, être porteur des valeurs clés de la culture d'entreprise ;
• avoir une compréhension systématique du travail de votre service et de l'entreprise dans son ensemble ;
• avoir une expérience significative dans le domaine de son activité professionnelle ;
• avoir le désir d'être un mentor, sinon le mentorat sera perçu comme un fardeau supplémentaire, et cela affectera tôt ou tard la qualité ; ce qui est important, c'est que le mentor doit avoir un désir sincère d'aider le mentoré, et pas seulement évaluer les résultats de son travail de temps en temps ;
• soyez prêt à investir votre temps dans le développement d'une autre personne (c'est l'une des questions les plus douloureuses : il est impossible de devenir un bon mentor si le désir d'aider n'est pas une valeur absolue pour une personne) ;
• être capable de critique constructive : le mot clé ici est « constructif ». (Lorsqu'un mentor évalue les actions d'un employé, cela ne doit pas ressembler à une analyse critique - l'évaluation doit avant tout contenir des propositions spécifiques pour améliorer le travail) ;
• Prendre des initiatives et fournir des commentaires réguliers. Un bon mentor est toujours conscient des problèmes de l’employé. Si un mentoré a des problèmes au travail ou dans les relations, il n'attend pas la fin de l'année (quand lors d'une réunion de synthèse des résultats il est possible de corriger ce qui n'a pas été fait), mais prend immédiatement des mesures pour corriger les problèmes de l'employé. actions en temps opportun.

La description du portrait du mentor idéal peut laisser croire que tous les employés ne répondent pas à des critères aussi élevés, même si formellement leur poste peut les qualifier pour le rôle de mentor. Dès lors, les questions se posent : « Tout le monde peut-il être un mentor ? » et « Où puis-je trouver des candidats dignes ? Plus précisément : que faut-il faire pour développer de bons mentors parmi les employés ? Très probablement, il n'y a pas de réponses universelles à ces questions : les critères de sélection des mentors, ainsi que les modalités de leur développement, dépendent des caractéristiques de la culture d'entreprise d'une entreprise particulière, du style de gestion, de la compréhension par la direction de l'importance du système de mentorat et de nombreux autres facteurs.

Système de mentorat

Les enjeux les plus importants pour l'entreprise sont 1) la qualité du mentorat et 2) l'attitude consciencieuse des mentors face à leurs responsabilités. C'est pourquoi nous parlons système de mentorat- un ensemble de mesures que l'entreprise doit prendre pour assurer une formation de qualité des mentors et, dans une certaine mesure, garantir l'efficacité de leur travail.

Différentes entreprises ont développé différentes approches pour désigner et former des mentors. Dans les organisations avec une longue tradition et une culture d'entreprise développée, tous les employés, à partir d'un certain niveau professionnel, peuvent être des mentors. Certains pensent même que la simple présence de tradition et de culture est une condition suffisante pour ne pas organiser de formation formelle de mentors. Dans les entreprises qui introduisent un système de mentorat pour la première fois, les mentors peuvent dans un premier temps être 1) des bénévoles et/ou 2) des employés qui répondent le mieux aux critères énumérés ci-dessus.

Quoi qu’il en soit, le mentorat n’est pas tant un don naturel qu’une compétence qui peut être maîtrisée. Cela signifie que les mentors doivent être formés :

• lors de formations pertinentes (internes ou externes) ;
• lors de séminaires d'échange d'expériences;
• lors de rencontres entre mentors et leurs propres mentors.

Naturellement, le processus de mentorat doit être organisé de manière à ce que les activités de l'employé en tant que mentor n'affectent pas son travail principal (sinon l'efficacité de son travail diminuera). À cet égard, une question importante est : quel nombre d’employés affectés à un mentor sera optimal ? La pratique montre que « idéalement », le nombre de quartiers ne devrait pas dépasser cinq ou six.

Il est tout aussi important de considérer la relation au sein du couple « mentor-mentoré » dans une dynamique : évaluer en temps opportun leur efficacité, remplacer le mentor si nécessaire. Cela peut être nécessaire pour diverses raisons :

• l'employé a « rattrapé » le mentor en matière d'évolution de carrière ;
• le mentoré ou le mentor a déménagé dans une autre unité (est parti pour une autre région);
• le mentor a démissionné ;
• une incompatibilité psychologique a été découverte (dans ce cas, la personne demande souvent un mentor de remplacement), etc.

Bien entendu, créer une culture de mentorat est un long processus ; il faut un certain temps pour que la majorité des salariés acceptent les nouvelles valeurs. Dans un premier temps, des réactions négatives sont possibles – incompréhension, méfiance, ironie…

Démarches accompagnées par un mentor

Dans les entreprises de services professionnels, un mentor guide un certain nombre de processus pour les employés : intégration, gestion des performances et formation.

Adaptation. Chacun de nous s'est retrouvé un jour dans le rôle d'un débutant, nous nous souvenons donc à quel point il est important de se mettre rapidement à niveau et à quel point il est nécessaire d'obtenir les informations nécessaires dans les premiers jours de travail. Bien entendu, un nouvel employé reçoit les informations nécessaires de nombreuses sources - d'un recruteur au stade de l'entretien, lors d'une séance d'orientation des employés du service du personnel, d'une secrétaire, du chef d'un service... La tâche du mentor est ne pas informer le nouvel arrivant des procédures de l'entreprise ni le présenter à des collègues, etc. Son rôle dans le processus d'adaptation est beaucoup plus complexe et responsable - il doit :

• aider l'employé à comprendre et à accepter son nouveau statut dans l'organisation ;
• maîtriser de nouvelles normes de comportement ;
• se familiariser avec les valeurs de l'entreprise;
• aider à établir et à entretenir des relations avec l'équipe;
• aider le salarié à développer les compétences professionnelles nécessaires à l'exercice de ses fonctions fonctionnelles, etc.

Les responsabilités du mentor incluent également la définition d’objectifs pour la période probatoire, la synthèse des résultats à la fin et la décision de la terminer ou non. Pour résumer la fin de la période probatoire, le mentor doit rencontrer son mentoré et analyser si les objectifs ont été atteints, et sinon, pourquoi. Dans les entreprises où une approche plus formalisée a été adoptée, le mentor remplit un questionnaire spécifique à la suite de la rencontre. En le signant, le salarié prend connaissance des résultats de l'évaluation de la période probatoire, c'est-à-dire qu'il reçoit le premier feedback formel.

Gestion des performances. Ce processus comprend deux éléments : 1) la planification annuelle et 2) l'évaluation du rendement ( schème).

Schéma de la relation mentor-mentoré

1. Planification annuelle (fixation d'objectifs et élaboration d'un plan de développement). Dans les entreprises qui utilisent des technologies de gestion par objectifs, chaque employé doit déterminer en début d'année des objectifs individuels et formuler un plan de développement pour l'année à venir. Ces objectifs peuvent être clarifiés et ajustés en milieu d'année - lors de la procédure intermédiaire d'évaluation des performances. Responsabilités du mentor au stade de l'établissement des objectifs :

• s'assurer que l'employé comprend les tâches auxquelles sont confrontés l'entreprise et son service ;
• ajuster et approuver ses objectifs pour l'année;
• évaluer les compétences du salarié ;
• discuter des opportunités de carrière de l’employé ;
• aider à élaborer un plan de développement individuel.

Le mentor doit encourager son mentoré à se fixer des objectifs à la fois ambitieux et réalistes, ainsi qu'à adopter une position proactive dans la planification de son développement.

2. Évaluation des performances (intermédiaire et finale). Retour. Le mentorat est un processus continu, c'est pourquoi un bon mentor fournit des commentaires à un employé si nécessaire (pas seulement une fois à la fin de l'année). L'employé lui-même et son mentor peuvent initier des réunions, et autant de fois qu'ils le jugent nécessaire - il n'y a ici aucune restriction. De plus, le mentor fournit une rétroaction informelle et spontanée. Des commentaires réguliers aident les employés à évaluer plus clairement et objectivement les résultats de leur travail et, si nécessaire, à corriger les erreurs en temps opportun.

Au cours de l'année, le mentor est tenu de tenir au moins deux réunions dans le cadre du processus d'évaluation des performances (intérimaire et finale). Lors d'une réunion intermédiaire (généralement six mois), le mentor note les progrès réalisés au cours de la période écoulée et ajuste le plan d'action pour le reste de l'année. Si l'entreprise pratique le brainstorming des évaluations de performances des employés, le mentor rassemble des informations en interrogeant toutes les personnes impliquées (y compris les employés encadrés par le mentoré) et prépare ses commentaires et arguments pour représenter et défendre son mentoré lors de telles réunions. Lors de la rencontre finale avec le salarié, le mentor annonce et argumente l'évaluation finale, discute de ses réalisations, de ses échecs et des axes de développement, et résout également d'éventuelles contradictions.

La clarté des objectifs et une évaluation opportune et constructive du succès de leur réalisation augmentent l'intérêt des gens pour le travail, les soutiennent et les motivent émotionnellement.

Éducation. Un employé acquiert de nouvelles connaissances et compétences non seulement au cours d'une formation formelle, mais aussi directement au cours du travail. Tâches d'un mentor dans ce domaine :

• évaluer le degré d'implication du mentoré dans le travail ;
• suivre son implication dans divers projets (tant clients qu'internes);
• demander que l’employé soit affecté à travailler dans différents domaines pour acquérir une expérience variée.

Au cours du processus de travail, le mentor transfère ses propres connaissances et expériences à l'employé désigné et l'aide également à obtenir les connaissances nécessaires auprès d'autres collègues. Lorsqu'il s'agit de formation formelle, le rôle d'un mentor est d'identifier les besoins de formation du mentoré, de faciliter son apprentissage par le biais de séminaires et de formations internes et externes et, si nécessaire, d'adresser une pétition aux dirigeants du département et de l'entreprise.

Il faut dire que dans notre entreprise, malgré un si large éventail d'activités de mentorat, le salarié porte lui-même la responsabilité de son propre développement professionnel et de carrière. Le mentor aide le mentoré à comprendre les processus internes et à remplir toutes les exigences qui lui sont imposées, mais la manifestation d'activité est également attendue de la part du mentoré. Le salarié doit lui-même initier les rencontres avec le mentor, les préparer soigneusement, exprimer les questions qui le concernent, rechercher activement des retours, accepter et prendre en compte les critiques constructives. De cette façon, le salarié aide son mentor à l’aider !

Évaluer l’efficacité des mentors

Pour déterminer l'efficacité du système de mentorat dans son ensemble et évaluer le travail de mentors spécifiques, vous pouvez utiliser différents types d'enquêtes :

1) ciblé- déterminer le degré de satisfaction à l'égard du système de mentorat et du travail des mentors dans l'entreprise ;
2) plus général, qui incluent des questions sur le mentorat, par exemple :

• enquêtes de satisfaction et d'engagement(pour avoir une vue d'ensemble);
• "Évaluation à 360 degrés» (pour obtenir des informations individuelles pour chaque mentor).

Il est assez difficile d'évaluer objectivement l'efficacité d'un mentor. Les critères d'évaluation formels peuvent inclure :

• le nombre de rencontres entre un mentor et son mentoré ;
• remplir en temps opportun les formulaires d’évaluation, etc.

Dans le même temps, les indicateurs formels en disent peu sur la qualité du travail d’un mentor. Par conséquent, pour évaluer l’efficacité, il est justifié d’utiliser des indicateurs indirects, tels que :

• adaptation réussie d'un nouvel employé à l'entreprise ;
• l'exercice efficace par le pupille de ses devoirs professionnels ;
• croissance professionnelle et développement évidents de l'employé, etc.

Cependant, la réussite du mentoré ne peut pas être le seul critère d'évaluation, car dans le travail d'un mentor, beaucoup dépend avant tout du salarié lui-même. C'est exactement le cas lorsqu'il faut apprécier non seulement le résultat, mais aussi les efforts pour y parvenir.

Motivation des mentors

Il est très important non seulement d’évaluer le travail des mentors, mais aussi d’en reconnaître la valeur. Cela devient particulièrement important lorsque nous parlons du mentorat en tant que système, de la formation d'une « culture du mentorat » dans une entreprise.

A première vue, la méthode la plus simple (elle est pratiquée dans certaines entreprises) est le versement de primes : versement d'une récompense monétaire pour chaque personne parrainée (par exemple, à la fin de la période d'essai). Cependant, avec cette pratique, il existe un risque que les mentors augmentent le nombre de leurs pupilles, réduisant ainsi la qualité du travail avec chacun d'eux. Pour de nombreuses entreprises, en raison de la culture d'entreprise existante, cette méthode de récompense est inacceptable.

Un moyen indirect de récompenser matériellement les mentors peut être l'inclusion d'indicateurs mesurables pertinents dans le système KPI (indicateurs clés de performance), dont la mise en œuvre, à son tour, affecte le montant du salaire et/ou des primes. Mais pour les entreprises spécialisées dans la prestation de services professionnels, la motivation immatérielle reste cruciale :

• l'attention de la direction aux problèmes des mentors ;
• la reconnaissance publique de l’importance du travail des mentors pour l’entreprise ;
• l'utilisation de divers insignes internes à l'entreprise qui confèrent aux mentors un statut particulier dans l'équipe (badges, certificats, etc.).

Il existe également de bonnes vieilles méthodes comme identifier le meilleur mentor, offrir des souvenirs spéciaux lors d'un événement d'entreprise, etc.

Le meilleur facteur de motivation est de créer une culture d’entreprise dans laquelle le mentorat est perçu par les employés comme une mission honorable et non comme un devoir fastidieux. Les RH jouent un rôle important à cet égard, par leur créativité, leur persévérance, la qualité et la rapidité de la communication.

Perfectionnement du personnel

Quand est attribuée une période probatoire ?- Selon la législation du travail russe, la procédure de licenciement d'un salarié est très difficile. Ainsi, grâce à une période d'essai, l'employeur est réassuré - au cas où le recruteur commettrait une erreur et que le nouveau venu s'avérerait, comme on dit, déplacé. Théoriquement, un spécialiste a des motifs légaux pour refuser des tests, mais un tel candidat, aux yeux de l'employeur, passe instantanément de la catégorie des prometteurs à la catégorie des problèmes. Cela ne vous promet guère de travail fructueux dans l'entreprise. Cependant, il existe certaines catégories de travailleurs pour lesquels, selon le Code du travail de la Fédération de Russie, aucune période d'essai n'est établie. Il s'agit des femmes enceintes, des femmes ayant des enfants de moins d'un an et demi, des candidats de moins de 18 ans, des jeunes spécialistes, des personnes embauchées à des postes par concours, etc. (voir article 70 du Code du travail de la Fédération de Russie) .

• Comment surmonter la peur d'un nouvel emploi ?
• Quelle est la marche à suivre optimale pendant les premiers mois de travail ?
• Comment s'habituer rapidement à une nouvelle équipe et établir des relations avec ses collègues ?
• Qu'est-ce qui peut vous aider à traverser efficacement et confortablement la période d'adaptation à un nouvel emploi ?

Programme de période probatoire 2.0 – Votre assistant fiable dans votre nouvel emploi

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Création d'un système de mentorat

"Programme de création d'un système d'entreprise pour le développement professionnel des managers de l'entreprise "X" - un système de mentorat"

Étape 1. Préparatoire. Création d'un standard PVC pour les middle managers et développement de ressources individuelles pour les top managers de l'entreprise.

Objectifs:

• créer une norme d'entreprise des qualités professionnellement importantes d'un cadre intermédiaire, formaliser en détail ses compétences clés ;
• développer un algorithme d'identification du PVC ;
• changer la compétence managériale actuelle des managers dans le domaine du mentorat.

1) La première étape du projet a été la création d'un groupe de travail composé de consultants et de salariés de l'entreprise : les principaux managers, les chefs de service et le directeur de l'entreprise (12 personnes au total).

Sa tâche était de développer une norme d'entreprise d'exigences pour les qualités professionnellement importantes (PVK) d'un « cadre intermédiaire », c'est-à-dire créer l’image d’un chef d’entreprise professionnel et efficace. Pour ce faire, le groupe de travail s'est réuni au cours du mois de septembre, les lundis et jeudis de 17 à 20 heures, et entre-temps, ils ont travaillé de manière indépendante, recevant des devoirs.

Les activités du groupe consistaient ici en plusieurs tâches :

1. Identifier les valeurs qu'un manager de premier niveau crée par rapport aux différentes structures de l'organisation.
2. Identification des qualités professionnellement importantes (PVK) d'un manager qui contribuent à la création de valeur pour autrui.
3. Création d'un algorithme d'identification des PVC « clés ».

Parallèlement, une mise en situation des participants aux groupes de travail a été lancée à travers une analyse des problèmes réels des managers de premier niveau de l’entreprise.

De ce fait, le rôle du mentor et la possibilité d’un système de mentorat au sein de l’entreprise ont été problématisés. Cela nous a permis de passer à la deuxième étape.

2) L'étape suivante a été de réaliser une formation en Mentoring (titre complet : « Mentorat d'un manager dans une entreprise ; Idéologie, technologies, outils pour développer le professionnalisme des mentorés »). Un groupe élargi comprenant tous les mentors potentiels de l'entreprise y a participé. La formation s'est déroulée selon le même mode que le groupe travaillait : lundi, jeudi, de 17 à 20 heures.

Dans son cadre, les tâches suivantes ont été résolues :

1. Comprendre la valeur et l'efficacité d'un mentor.
2. Identifier les facteurs de réussite du mentorat.
3. Maîtriser différents styles de mentorat et analyser leurs avantages et leurs limites.
4. Maîtriser l'algorithme de mentorat « VIZHU-DOKU » à travers l'élaboration de scénarios de résolution de problèmes des managers de premier niveau.

La formation a permis aux participants de comprendre leur ressource en matière de mentorat. Le recours à la formation situationnelle m'a permis de m'essayer à différents styles de mentorat avec mes subordonnés dans une situation de formation protégée. Cela a montré la nécessité d'une évaluation plus approfondie des ressources professionnelles des managers.

Étape 2. Développement d'éléments d'un système de mentorat.Évaluation des qualités professionnelles et élaboration de plans de développement individuels pour les middle managers.

• maîtriser la technologie d'évaluation multifocale du niveau professionnel des salariés ;
• mener et formaliser des évaluations détaillées du professionnalisme des employés ;
• développer un algorithme d'élaboration des plans de développement individuels des employés ;
• établir des plans et des calendriers d'évaluation des employés.

1) Dans un premier temps, le groupe de travail a maîtrisé la méthode d'évaluation multifocale du professionnalisme d'un manager (évaluation par la direction, les subordonnés, auto-évaluation). Pourquoi cette méthode a-t-elle été choisie pour l'évaluation du personnel ? Une évaluation multifocale permet au manager d'avoir une vision « vivante », tridimensionnelle des normes de sécurité personnelle du salarié, lui donne la possibilité de s'évaluer et de se rapporter aux évaluations de ses collègues et, sur cette base, de construire un plan pour son développement. Ainsi, son objectif est le développement ultérieur de l'employé.

Les travaux du groupe se sont déroulés comme suit :

1. Analyse du contenu de la méthode d'évaluation multifocale des PIC « clés » des managers de premier niveau, compréhension de sa finalité et de son application spécifique. Identifier les domaines prioritaires pour évaluer un poste donné.
2. Développement et adaptation de méthodes d’évaluation à travers des axes identifiés.
3. Réaliser une évaluation multifocale. Analyse de ses progrès et de ses résultats.
4. Mener des entretiens entre le mentor/superviseur et la personne évaluée/mentorée sur la base des résultats d'une évaluation multifocale, discuter des évaluations reçues et construire un plan de développement.

Ce groupe était suivi par deux responsables principaux - les superviseurs du service commercial. Cela nous a permis d'accomplir beaucoup de choses : d'une part, tester la méthodologie sur l'un de ces managers (bien sûr, avec son accord) ; Deuxièmement, l'expérience dans ce sous-groupe était nécessaire pour que les superviseurs développent un système similaire d'évaluation de leurs subordonnés, qu'ils ont commencé à la 3ème étape.

Le groupe a consacré beaucoup de temps à l'auto-évaluation par des mentors (top managers) du niveau professionnel des middle managers à l'aide d'une méthodologie développée en commun. L'attention des consultants portée à la formation situationnelle et la grande indépendance des membres du groupe dans la maîtrise de la méthodologie proposée ont permis d'entamer le développement d'un système alternatif d'évaluation du personnel pour les divisions de production de l'entreprise, basé sur une approche différente.

Une évaluation multifocale des managers à différents niveaux et, comme suite logique, la construction d'un programme pour leur développement ont lancé un dispositif de mentorat (préalablement maîtrisé en formation) dans l'entreprise. Ainsi, pour que l'interaction des managers avec leurs subordonnés soit plus efficace et développe l'entreprise, il est devenu nécessaire de consolider ce mécanisme à différents niveaux, c'est-à-dire création d'un système de mentorat.

2) La tâche suivante consistait à développer un système d'évaluation du personnel du département de production. Mais une approche différente a été choisie pour accomplir cette tâche. L'évaluation des responsables du service commercial impliqués dans le processus de communication avec le client reposait initialement sur l'identification de leurs compétences professionnelles (PVC). Et pour un responsable de production, il est plus important d'assurer le bon déroulement des opérations technologiques du processus de production et l'interaction synchrone avec les autres services. Ainsi, une autre méthode d'évaluation du responsable de production a été choisie : basée sur une analyse du processus d'interaction entre les employés de production, ainsi que sur une évaluation des tâches qu'ils effectuent. Le chef de l'un des départements de production s'est chargé du développement de ce système d'évaluation alternatif.

Étape 3. Mise en place d'un système de mentorat dans l'entreprise. Création de procédures de gestion.

Objectifs:

• développer un système de gestion des activités des mentors ;
• créer des outils de coordination des activités des mentors (modalités d'interaction, algorithmes de réunion, formes de documentation réglementaire, etc.).

Après avoir suivi la formation de mentorat, la question s'est posée de consolider l'expérience acquise dans l'entreprise. Ainsi, de fin octobre à début décembre, parallèlement au groupe développant le système d'évaluation managériale, un groupe de mentors d'entreprise a travaillé le jeudi. Ses tâches consistaient à développer et à mettre en œuvre des procédures organisationnelles dans l'entreprise pour soutenir le système de mentorat. A ce stade les étapes suivantes ont été mises en œuvre : >

1. Organiser le travail d'un groupe de mentors

Le but et le contenu de cette étape étaient de créer un Conseil des Mentors. Ici, il était très important qu’en plus de la prise de conscience par les membres du groupe de leurs problèmes privés en tant que leaders et mentors, ils comprennent la nécessité d’une interaction de groupe. Après tout, le mentorat est un système complexe de relations au sein d'une entreprise, et son existence réussie dans l'entreprise et son efficacité dépendent de la coordination du travail de tous les managers. Par conséquent, en collaboration avec des consultants, un algorithme pour les réunions de mentors a été développé, ainsi qu'une documentation réglementaire régissant l'interaction des mentors.

2. Réunions de coordination des mentors

Pour le plein fonctionnement du Conseil des Mentors, il était nécessaire de choisir son chef. Divers critères et mécanismes de sélection des présentateurs ont été discutés. Une chose était claire : ce n’était pas le réalisateur. Nous avons décidé de l'essayer. Le premier à assumer le rôle de premier plan fut le chef du service commercial. La discussion des résultats du premier Conseil des mentors a rendu cette procédure plus efficace. Dès le Conseil suivant, le chef du département « Y » en est devenu le chef.

3. Supervision par des consultants des réunions de mentors au stade du travail indépendant

Cela est devenu possible grâce au transfert de la fonction de préparation et de conduite des réunions des consultants aux chefs d'entreprise. Les membres du groupe ont eu l’occasion de s’essayer à l’animation de réunions de mentorat. Pour le Conseil des mentors, il s'agissait de la prochaine étape de développement, puisque, quels que soient les consultants, les dirigeants de l'entreprise ont commencé à poser et à résoudre de manière indépendante des problèmes qui augmentent l'efficacité du système de mentorat dans l'entreprise.

Liste des documents pour l'évaluation du manager :

Le mentorat en entreprise est reconnu comme l'une des meilleures méthodes en termes d'efficience et d'efficacité utilisée pour former les nouveaux employés.

Une particularité de la situation actuelle du monde des affaires est la grave difficulté de recruter du personnel professionnel. Trouver un spécialiste prêt à l'emploi capable de commencer immédiatement à travailler est presque impossible. Le mentorat, en tant que méthode de formation du personnel, vous permet de développer pratiquement du personnel possédant des connaissances et des compétences spécifiques pertinentes pour une entreprise particulière. De nombreuses grandes entreprises se tournent vers cette méthode de team building. Cette technique devient particulièrement importante dans les cas où le personnel de l'entreprise est composé de jeunes ayant un minimum de

Qu'est-ce que le mentorat

Selon la taille de l'organisation, ainsi que les spécificités et la complexité des activités de l'entreprise (production, commerce, services, conseil), le gestionnaire peut embaucher du personnel peu ou pas expérimenté. Pendant le processus de formation (c'est le mentor), il fournit au nouvel arrivant les informations nécessaires au travail.

Ses responsabilités incluent également le suivi du processus d'assimilation de ces connaissances, le développement des compétences nécessaires et, en général, l'envie de travailler. À la fin de la formation, le jeune spécialiste obtient la certification et peut être autorisé à exercer des fonctions professionnelles.

Les caractéristiques distinctives du mentorat sont que l'ensemble du processus se déroule directement sur le lieu de travail, touche à des situations réelles et illustre l'ensemble du processus de travail. C’est-à-dire qu’une telle formation contient un minimum de théorie, concentrant l’attention de l’étudiant sur l’aspect pratique de l’activité.

Ecole interne et externe à l'entreprise

Le terme « mentorat » est le plus souvent utilisé en relation avec le concept d’« entreprise apprenante ». C'est le nom donné aux organisations et aux entreprises qui répondent aux changements émergents dans leur domaine d'activité avec une rapidité et une efficacité élevées. Ils créent de nouvelles technologies, étudient et maîtrisent des compétences et des connaissances, et intègrent également très rapidement de nouveaux développements dans le processus de production (commerce, conseil ou autre). Le but de ces actions est de transformer les activités principales pour maintenir et accroître la compétitivité.

L'amélioration constante des qualifications et du professionnalisme du personnel fait partie intégrante de ce processus. Pour une formation efficace et de qualité des salariés, deux systèmes sont utilisés :

1. Une école externe prévoit l'organisation d'une sorte de centre de formation sur le territoire de l'entreprise ou hors de ses murs. Ici, le personnel de l’entreprise qui apprend de zéro ou améliore ses compétences peut assister à des formations, des séminaires ou des conférences dispensés par les propres formateurs de l’entreprise ou par des spécialistes invités.
2. L’école interne est une manière d’apprendre plus personnalisée. Un jeune spécialiste utilise les instructions, conseils et recommandations d'un travailleur plus expérimenté sur son lieu de travail. L'avantage d'une école interne est le transfert d'expériences et d'observations individuelles.

et ce que ça devrait être

Le mentorat, en tant que méthode de formation du personnel, présuppose une formation préalable de l'instructeur lui-même. Ils ne peuvent choisir que le leader, le spécialiste ou le manager qui a réussi le processus de sélection, a été inscrit dans le groupe de mentors et répond à un certain nombre d'exigences :

Lorsqu'une entreprise a besoin de former de nouveaux salariés, le manager sélectionne un candidat et signe un arrêté de mentorat. Conformément à ce document, toutes les actions sont ensuite menées pour affecter le stagiaire à un instructeur spécifique, attribuer une rémunération à ce dernier et inscrire un nouveau salarié dans l'effectif après sa formation réussie.

Comment s'inscrire à un groupe de mentors

Partant du fait que le travail avec le personnel est un processus assez complexe et que ses résultats ont un impact significatif sur la productivité de l'entreprise, la sélection et la formation des mentors sont abordées avec la plus grande responsabilité. En fonction des capacités et du désir du salarié postulant au rôle de mentor, la décision d’inclusion dans le groupe est prise par un spécialiste des ressources humaines en accord avec le supérieur immédiat du salarié.

Cela se produit lorsque le patron examine lui-même la candidature déposée par le salarié sous forme écrite ou électronique (cela dépend de l'organisation du portail d'entreprise). De plus, le responsable peut sélectionner et recommander de manière indépendante un employé spécifique, et le candidat mentor a la possibilité d'être inclus dans le groupe sur la base des résultats de l'évaluation annuelle du personnel.

Au sein du groupe, les mentors suivent des formations visant à systématiser et harmoniser le processus de mentorat. Ils sont informés du contenu, du style et de l'ordre correct de présentation du matériel pédagogique.

Pourquoi les mentors sont exclus du groupe

Parmi les instructeurs, les employés doivent accomplir les tâches qui leur sont assignées au niveau approprié, sinon ils seront expulsés. Les raisons d'une action aussi radicale de la part des managers peuvent être les facteurs suivants :

• Le salarié ne démontre pas de progrès personnel, sa compétence ne se développe pas.
• Plus de 20 % des nouveaux employés de l'entreprise, encadrés par ce mentor, n'ont pas complété le programme d'adaptation.
• Le spécialiste n'est pas en mesure d'exercer efficacement ses responsabilités professionnelles directes.
• Plus de 30 % des stagiaires se sont plaints de cet employé dans un délai d'un an.

Intérêt du mentor

Le mentorat, en tant que méthode de formation du personnel, impose certaines responsabilités à l'instructeur et au stagiaire, mais ils ont également la possibilité d'exercer un certain nombre de droits.

En plus de réaliser ses aspirations et ses capacités, le spécialiste auquel l'étudiant est affecté reçoit une récompense monétaire. Cependant, pour recevoir cet argent, le mentor doit bien remplir toutes ses fonctions et attendre que le processus de formation du personnel soit terminé et que la certification soit terminée. Il est courant de verser une rémunération deux mois après qu'un spécialiste des ressources humaines a évalué les connaissances d'un nouvel employé et approuvé son emploi.

De telles mesures sont pleinement justifiées, car les objectifs du mentorat sont de transférer l'expérience et de développer un salarié utile à l'entreprise. L'entreprise n'est pas intéressée à perdre de l'argent en raison de l'incompétence des mentors, de l'insouciance, de la paresse ou de la négligence des étudiants.

L’importance de fixer des objectifs appropriés

L'une des tâches les plus importantes accomplies par un spécialiste hautement qualifié en tant que mentor est la formation d'une image du résultat dans l'esprit et l'imagination du stagiaire.

La réalité de sa réalisation pour l'étudiant dépend de la manière dont l'objectif est accessible et compréhensible. De plus, la bonne formulation peut inciter l’employé adaptable à assumer des tâches plus complexes.

La pertinence et l'adéquation des objectifs peuvent être évaluées en les corrélant avec les critères suivants :

• Spécificité.
• Mesurabilité.
• Accessibilité.
• Importance.
• Lié à un délai précis.

Objectifs spécifiques

Pour tout manager ou mentor, le travail avec le personnel repose avant tout sur le principe de spécificité dans la formulation des tâches, des responsabilités et des résultats requis.

Dans le même temps, outre la spécificité, l'objectif est fixé d'un point de vue positif. Par exemple, il serait incorrect de demander de réaliser une mise en page de page de titre sans utiliser les couleurs rouge et noir.

En revanche, la tâche consistant à réaliser plusieurs options de mise en page à l'aide d'un modèle bien connu du salarié sera plus correcte.

Le mentorat, en tant que méthode de formation du personnel, doit être basé sur des déclarations positives sans la moindre part de « non ». Il a été prouvé que cela n'est pas perçu par le subconscient, il y a donc un risque sérieux d'obtenir exactement le résultat que vous vouliez vraiment éviter (une mise en page en rouge et noir).

Au lieu de dire au stagiaire ce qu’il ne doit pas faire, un bon mentor lui donne le cours juste et clair.

Que signifie la notion d’« objectif mesurable » ?

Une caractéristique d'un objectif correctement fixé est la possibilité de sa mesure quantitative ou qualitative. Pour ce faire, ils utilisent divers paramètres et mesures : pièces, feuilles, pourcentages, roubles, mètres.

Un exemple de tâche mal formulée est la célèbre blague, dont l'essence réside dans la dernière phrase de l'enseigne de l'armée : « Creusez d'ici jusqu'à l'aube ».

Un objectif adéquat serait de passer dix appels à froid chaque jour ou de négocier avec trois personnes.

Réalisation des objectifs : est-ce vraiment important ?

Renforcer la confiance des étudiants dans leurs propres forces et compétences est l’une des fonctions exercées par un mentor. Le mentorat ne doit pas être un moyen pour les salariés expérimentés de s’affirmer aux dépens des nouveaux arrivants.

C'est pourquoi, lorsqu'il confie une tâche à un stagiaire, un bon manager compare sa complexité aux capacités de l'étudiant. Il n'y a pas de place pour l'espoir de chance ou de miracles

La particularité de fixer un objectif adéquat est qu'il doit motiver le stagiaire pour d'autres activités, et donc être plus difficile qu'il n'en a l'habitude. Dans le même temps, une complexité excessive effraie les étudiants peu sûrs d’eux.

La meilleure description des objectifs qui se situent dans le « juste milieu » entre complexe et simple est l’expression « difficile, mais réalisable ». Au fil du temps, le niveau de complexité des objectifs du stagiaire augmentera, car il acquiert de nouvelles connaissances et doit être capable de les appliquer.

Fixer le délai pour terminer une tâche

Une formulation vague lors de la définition des objectifs est l'un des principaux facteurs provoquant l'échec d'une tâche ou son achèvement insatisfaisant.

Les nouveaux travaux doivent tout d'abord avoir un délai, ainsi qu'un délai de livraison ou de vérification des résultats intermédiaires.

Il est extrêmement peu professionnel de fixer un délai de livraison approximatif, par exemple « d'ici la fin du mois » ou « la semaine prochaine ». La tâche consistant à terminer le tracé d’ici le 15 septembre semble beaucoup plus claire et spécifique.

Importance de l'objectif

Un nouvel emploi ne devient un défi pour un stagiaire, et non une lourde tâche, que lorsqu'il l'intéresse. Sachant qu'il a besoin de motiver l'étudiant, un mentor qualifié formulera l'objectif de telle manière qu'il devienne important pour l'interprète lui-même.

Le mentor seul n’a pas accès aux incitations monétaires ou aux pénalités de la part des stagiaires. Par conséquent, l'art d'un bon manager est d'intéresser fermement et durablement l'étudiant au processus de travail.

Un exemple de définition d'objectifs incorrect : « J'ai besoin que vous fassiez cette mise en page. » L'étudiant ne comprend pas pourquoi il devrait accomplir cette tâche ; il résiste intérieurement.

Une demande de réalisation de cette maquette a un effet radicalement inverse et, en cas de bon résultat, toute l’équipe connaîtra les mérites du stagiaire.

Le feedback comme outil de mentorat

Lors du processus de formation, le rôle de l'instructeur n'est pas seulement de transmettre mécaniquement les informations nécessaires au stagiaire, mais aussi de contrôler son assimilation correcte et complète.

Grâce aux méthodes de feedback, un manager peut analyser le niveau de perception de l’étudiant, ses erreurs, ses lacunes et ses idées fausses. La correction de l'exercice d'une fonction de travail s'effectue par des discussions et des incitations délicates dans la bonne direction, c'est-à-dire par des critiques constructives.

Tout commentaire doit être structuré comme suit :

1. Le mentor décrit la situation qui fait l'objet d'échange (tâche, projet, comportement en équipe, respect de l'éthique d'entreprise).
2. Puis il exprime son attitude à son égard et ses conséquences.
3. Le manager exprime ses souhaits concernant les résultats futurs des actions de l’étudiant dans les mêmes circonstances (similaires). Il peut également suggérer un comportement plus simple pour obtenir une efficacité maximale du flux de travail.

Dans tous les cas, le comportement du mentor face à l'adaptation des salariés doit être basé sur le tact, la patience et la diplomatie.

"Responsable RH. Gestion du personnel (Gestion du personnel)", 2012, N 9

COMMENT RENDRE LE MENTORAT EFFICACE

L'article met en évidence les principes de formation et d'augmentation de l'efficacité d'un système de mentorat afin de préparer les nouveaux employés des spécialités de masse à accomplir efficacement leurs tâches. L'article traite du concept et des éléments du système de mentorat ; des processus de sélection, de formation et de motivation des mentors, ainsi que des outils de gestion du système de mentorat.

La portée du mentorat dans les organisations est large et multiforme, tout comme le processus de mentorat lui-même, qui est étroitement lié à des fonctions de gestion du personnel telles que l'adaptation, la motivation, la formation et le développement de diverses catégories d'employés - des jeunes professionnels aux managers. Dans les organisations modernes, le mentorat est utilisé avec succès à la fois pour former de nouveaux employés et pour développer ceux en place. Selon les buts et objectifs du mentorat, les critères de formation, de gestion et d'amélioration de l'efficacité du système de mentorat diffèrent également. Cet article se concentrera principalement sur les principes de formation d'un système de mentorat afin de préparer les nouveaux employés des spécialités de masse à exercer de manière indépendante et efficace leurs tâches.

Le mentorat en tant que système géré

Le mentorat est un moyen de transférer des connaissances, des compétences et des capacités d'un employé plus expérimenté à un autre moins expérimenté dans un domaine donné. Ce n'est pas un hasard si le lien avec le domaine a été introduit dans la définition proposée, car il existe historiquement un stéréotype du mentor, dont les attributs obligatoires sont une vaste expérience professionnelle ou un certain niveau de poste. Selon l'auteur, cette approche ne reflète pas de manière adéquate les caractéristiques obligatoires d'un mentor, qui comprennent principalement des connaissances professionnelles spécialisées et un niveau élevé de qualifications dans un domaine particulier, qui n'accompagnent pas toujours le niveau de poste et l'expérience professionnelle du employé.

L'objectif principal du mentorat est de préparer les employés qui n'ont pas suffisamment de connaissances et d'expérience dans un certain domaine à exercer de manière indépendante et efficace leurs responsabilités fonctionnelles sur le lieu de travail.

De ce fait, le mentorat permet d’augmenter rapidement et efficacement la productivité des collaborateurs grâce à leur formation professionnelle de qualité.

Une caractéristique distinctive du mentorat par rapport aux autres formes de formation est le fait que la formation se déroule directement sur le lieu de travail, sans interruption des activités principales du mentor et du mentoré.

Malgré cela, il serait naïf de croire que le mentor et le mentoré pendant cette période seront en mesure de remplir pleinement leurs responsabilités professionnelles, tout en maintenant des niveaux élevés d'efficacité du travail. Ce fait doit être pris en compte lors de la construction et de la mise en œuvre d'un système de mentorat, car sinon il existe un risque de résistance à la mise en œuvre du système de mentorat à la fois de la part des chefs de départements surchargés et des mentors eux-mêmes, dont les salaires dépendent du montant de travaux effectués. Une attention particulière doit être accordée aux départements qui disposent d'indicateurs de performance stricts.

C'est pourquoi le processus de mentorat est une sorte d'investissement pour l'entreprise, car dès la première étape du processus de mentorat, la productivité du travail du mentor et du mentoré diminue. Cependant, avec un système de mentorat bien structuré, cet investissement est rapidement rentable grâce aux économies sur la formation professionnelle des employés, à l'augmentation de la productivité et de la motivation, ainsi qu'à la minimisation des coûts de recrutement (en réduisant la rotation du personnel et les exigences professionnelles de base pour les nouveaux employés).

À cet égard, la question se pose : comment construire un système de mentorat dans une organisation de manière à ce que les processus de mentorat puissent fonctionner efficacement, tout en augmentant l'efficacité et la qualité des processus non seulement du système de gestion du personnel, mais aussi de l'entreprise en tant que un ensemble?

Dans toute entreprise moderne, les processus de mentorat sont mis en œuvre d'une manière ou d'une autre, qu'ils soient gérés ou non par le service RH. Cependant, dans ce cas, le niveau d'efficacité des processus de mentorat n'est généralement pas suffisant pour répondre aux besoins de l'entreprise et du système de gestion du personnel dans son ensemble. Si nous parlons du mentorat comme d'un système contrôlé et efficace, alors il doit répondre aux caractéristiques de base suivantes :

Avoir des processus clairement décrits, structurés et formalisés ;

Assurer une répartition transparente des rôles et une répartition des responsabilités pour la mise en œuvre de chaque étape entre tous les participants au processus de mentorat ;

Soyez flexible et adaptable aux conditions environnementales changeantes.

Le système de mentorat résout les problèmes suivants (tableau 1).

Tableau 1

Problèmes que le mentorat résout

Ainsi, le mentor est un élément clé du système de mentorat, puisqu'il sert de « moteur » au processus de mentorat (Fig. 1). Par conséquent, lors de la construction d'un système de mentorat, le service RH doit accorder une attention particulière à cet élément.

Éléments d'un système de mentorat

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Mentoré│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Connaissance et│└──────────┘

│ │ compétences │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Pour qu'un mentor puisse remplir efficacement sa fonction, il doit :

Avoir les connaissances et l'expérience nécessaires;

Être capable de transférer les connaissances et l'expérience accumulées ;

Vouloir le faire.

Dans ce contexte, la mission de la fonction RH est de mettre à disposition de l’entreprise des mentors présentant les caractéristiques listées ci-dessus. Dans le cadre de la mise en œuvre de cette mission, le service de gestion du personnel se voit confier les fonctions de sélection des mentors, de formation et de motivation.

Sélection des mentors

Au stade du processus de sélection du mentor, il est nécessaire de déterminer si le mentor possède les connaissances, compétences et capacités professionnelles qui seront nécessaires pour être transférées au mentoré, ainsi que le désir et la capacité de former d'autres employés. Compte tenu du fait qu'un mentor, enseignant par l'exemple, agit généralement comme une sorte de modèle pour le mentoré, il est également important d'évaluer le niveau de conformité des candidats mentors avec la culture et les valeurs de l'entreprise. Le processus de sélection des mentors potentiels devrait, au minimum, impliquer le personnel des ressources humaines et les supérieurs immédiats du mentor potentiel.

Lors de l'évaluation du niveau de connaissances et de compétences professionnelles d'un mentor potentiel, il n'y aura pas toujours une relation claire avec le niveau du poste et l'expérience professionnelle de l'employé, l'auteur ne recommande donc pas de se fier uniquement à ces caractéristiques lors de l'évaluation des candidats aux mentors. . Si l'entreprise dispose d'indicateurs de performance clairement définis et mesurables pour les mentors potentiels, cela facilite la tâche de sélection des mentors sur la base du critère du « haut niveau de professionnalisme » (c'est-à-dire « possédant les connaissances et l'expérience nécessaires »).

Aussi, pour sélectionner les mentors selon ce critère, vous pouvez utiliser les résultats de tests professionnels ; des séances de démonstration où les mentors démontrent leurs compétences ; tâches de test spécialement conçues, résultats de concours professionnels et de concours. En plus des méthodes listées, vous pouvez simplement vous appuyer sur une expertise des qualités professionnelles d'un mentor potentiel obtenue auprès de son supérieur immédiat. Cette méthode est la moins laborieuse, mais aussi la moins fiable, car dans ce cas le risque d'évaluation subjective augmente. Vous pouvez évaluer la volonté d’un candidat mentor de former d’autres salariés lors d’un simple entretien. Vous pouvez identifier la capacité d'un candidat mentor à enseigner à d'autres personnes en l'observant en train d'exercer la fonction de mentor, en interagissant avec des collègues en cours de travail ou en lui demandant de démontrer un fragment de formation d'un employé pour effectuer une certaine étape de travail.

Par exemple, dans l'une des plus grandes entreprises de télécommunications, leader dans les communications cellulaires, les critères suivants sont utilisés pour sélectionner les candidats aux mentors : la présence d'une expérience professionnelle et de connaissances dans un certain domaine, un niveau élevé de développement des compétences fonctionnelles et d'entreprise. compétences, atteinte des valeurs cibles pour atteindre les indicateurs de performance clés pour la dernière période de référence, absence de faits de violation de la discipline du travail, capacité à transférer l'expérience et les connaissances accumulées à d'autres employés, désir de développement et capacité d'apprentissage. Le supérieur immédiat et les employés du service de sélection et de formation du personnel participent à la sélection des candidats mentors. Une condition préalable est le désir personnel de l’employé d’être un mentor. Le supérieur immédiat évalue la suffisance de l'expérience et des connaissances professionnelles, le niveau de développement des compétences professionnelles, la discipline et l'efficacité du candidat mentor. Les employés du service de sélection et de développement mènent un entretien avec un candidat mentor, au cours duquel ils déterminent la motivation et le potentiel de l'employé à remplir le rôle de mentor, son respect des valeurs de l'entreprise, sa capacité d'apprentissage, son désir de développement et sa capacité à former d'autres employés. Une autre entreprise du secteur des télécommunications utilise des tests professionnels périodiques, des indicateurs de performance et un examen pour tester les mentors quant au niveau de compétence requis afin de sélectionner les candidats mentors pour former les nouvelles recrues.

Formation de mentor

Une fois les candidats mentors sélectionnés, vous pouvez commencer à les former. Selon les objectifs et les capacités de l'organisation, il peut s'agir d'une formation, d'un cours à distance, d'un séminaire ou d'un autre format de formation. Dans le processus de formation des mentors, il est important non seulement de leur enseigner la technologie du mentorat, mais également de les inciter à remplir efficacement la fonction de mentorat, de les présenter au système de mentorat de l'entreprise, d'analyser les difficultés typiques lorsqu'on travaille avec un mentoré et enseigner des méthodes pour fournir une rétroaction sur le développement au mentoré. Cette approche permet d'augmenter l'efficacité des mentors, ainsi que de standardiser le processus de mise en œuvre du mentorat.

Ainsi, la société MTS organise une formation d'une journée pour les futurs mentors, au cours de laquelle les participants se familiarisent avec le rôle et les outils de base d'un mentor, apprennent à les appliquer dans la pratique, partagent leur expérience et se familiarisent avec le système de mentorat en vigueur dans l'entreprise. Pour les collaborateurs géographiquement éloignés, un parcours à distance basé sur une formation en présentiel a été développé, permettant aux collaborateurs d'acquérir les connaissances nécessaires pour exercer avec succès la fonction de mentorat. L'inconvénient d'un cours à distance, comme tout autre cours, est l'impossibilité de mettre en pratique les connaissances acquises, de recevoir les retours d'un formateur et d'échanger des expériences avec des collègues, ce qui réduit considérablement l'efficacité de la formation des mentors, et donc le format de formation à temps plein. Les mentors sont approuvés comme les plus préférés.

Motivation des mentors

Lorsque les mentors ont déjà été formés aux compétences du mentorat, il ne reste plus qu’à leur assurer le niveau de motivation nécessaire pour bien remplir leur fonction de mentorat. Afin de réaliser cette tâche, les outils suivants peuvent être proposés :

1) réduction du plan de travail personnel du mentor pour la période de mentorat ;

2) la motivation matérielle, étroitement liée aux résultats des activités réussies du mentoré formé ; motivation non matérielle due à : la culture du statut de mentor ; organiser des concours pour le meilleur mentor, suivis de récompenses avec des souvenirs mémorables ; reconnaissance publique régulière des réalisations, offre de possibilités de formation supplémentaires ou de jours de repos supplémentaires.

Exemple. Une entreprise de télécommunications applique une réduction de 10 à 30 % sur le plan personnel du mentor. La motivation financière pour le mentorat est prévue uniquement pour les employés opérationnels des spécialités de masse et est calculée en pourcentage de la prime du mentoré pour la première période de travail indépendante. Ainsi, plus le mentor enseigne au mentoré, plus sa prime sera élevée. En tant que motivation non matérielle, des concours sont organisés pour le meilleur mentor, la remise de badges de mentor, le placement de photographies de mentors sur des panneaux d'information, la présentation de souvenirs et le droit préférentiel d'être pris en considération pour des postes plus élevés.

Moyens de surveiller et d’évaluer l’efficacité du système de mentorat :

1) analyse régulière des retours sur le processus de mentorat reçus des mentorés ;

2) analyse du niveau de productivité du travail des mentorés formés par le mentor ;

3) analyse du niveau de formation professionnelle des pupilles ;

4) analyse des résultats de la carte de mentorat (cet outil est discuté plus en détail ci-dessous).

Pour pouvoir suivre et évaluer l’efficacité du système de mentorat de cette manière, il est nécessaire d’exprimer leurs résultats sous forme numérique. Par exemple, pour exprimer numériquement les commentaires du mentoré sur le processus de mentorat, vous pouvez développer un court questionnaire dans lequel le mentoré sera invité à évaluer (par exemple, donner une note de 1 à 5) le processus de mentorat selon plusieurs critères. Une analyse comparative des indicateurs obtenus peut être réalisée pour des parrains individuels ou des groupes de parrains, par départements, par assise territoriale, etc., en fonction des objectifs fixés. Si vous recevez régulièrement des indicateurs négatifs pour un mentor individuel, il est logique d'envisager de le retirer de la fonction de mentor.

Accompagnement méthodologique du processus de mentorat

Une excellente aide pour un mentor peut être une carte de mentorat, qui indiquera clairement : les connaissances et les compétences qu'il transmettra au mentoré dans le processus de mentorat ; le moment du mentorat. Cela aidera le mentor à planifier correctement son travail avec le mentoré et rendra le processus de mentorat transparent à la fois pour le mentor et le mentoré. De plus, la carte de mentorat est un excellent outil de suivi et d'évaluation de l'efficacité du processus de mentorat tant pour le manager immédiat que pour les collaborateurs RH. Lors de l'introduction d'un système de mentorat pour les employés des spécialités de masse, l'auteur recommande d'élaborer une carte de mentorat qui contient déjà une liste de connaissances et de compétences de base que le mentoré doit maîtriser lors d'une formation avec un mentor. Cette approche résout le problème de l'unification du système de formation et permet d'égaliser le niveau de formation professionnelle de base des salariés dans les spécialités de masse. Vous trouverez ci-dessous un exemple de carte de mentorat.

Exemple de carte de mentorat

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Carte de mentorat │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Division │ │

│Warde (nom complet) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Position │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (nom complet) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Position │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Tête (nom complet)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Position │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Date de début │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Date de fin │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Échelle de notation : │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│ne correspond pas│correspond partiellement│correspond │dépasse │

│ exigences │ exigences (connaissances et│ exigences │ exigences │

│ (les connaissances et │ les compétences sont insuffisantes,│ (les connaissances │(les connaissances et les compétences│

│ possession │ sommaire et │ suffisant │ sur le sujet │

│ compétences │non systématisées,│ complètes, mais │ exhaustives, │

│absent) │application incertaine│avoir des questions,│confiant │

│ │ en pratique) │ exigeant │ appliqué à │

│ │ │ supplémentaire │ pratique) │

│ │ │consultations ; │ │

│ │ │ possession │ │

│ │ │ compétences │ │

│ │ │ assez │ │

│ │ │ confiant) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Connaissances et compétences professionnelles │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Nom│ Date │ Date │ Note │ Note │ Commentaires │

│ │ │début│finition│mentor│leader│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Évaluation préliminaire │ │ │

│ (basé sur l'ensemble │ │ │

│ mentor d'évaluation) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Note finale (y compris les ajustements │ │ │

│gestionnaire) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Tête __________ ________________________ "__" ___________ 20__│

│ (signature) (nom complet) │

│Mentor __________ ___________________________ "__" ___________ 20__│

│ (signature) (nom complet) │

│Le mentoré connaît les résultats du mentorat │

│ ____________________ "__" ___________ 20__│

│ (signature) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Des supports méthodologiques sur les sujets étudiés, des cartes technologiques et toutes sortes de supports visuels aident également à résoudre le problème de la mise en œuvre d'une norme de formation unifiée et aident à utiliser plus efficacement le temps du mentor.

Autrement dit, si l'entreprise a développé du matériel pédagogique sur des sujets standard pour les employés des spécialités de masse, que le mentor utilise dans son travail, cela réduit le risque d'interprétations différentes du contenu d'un sujet particulier par les mentors lorsqu'ils enseignent à un mentoré.

Un document normatif contenant une description étape par étape du processus de mentorat et une attribution claire des responsabilités pour la mise en œuvre de chaque étape est la clé de la mise en œuvre et du fonctionnement réussis du système de mentorat.

Enfin, je voudrais souligner une fois de plus que lors de la création d'un système de mentorat, il est nécessaire de prévoir sa flexibilité, c'est-à-dire la capacité de répondre rapidement et de la manière la moins intensive en main-d'œuvre à l'évolution des conditions commerciales et de l'environnement externe pour tous les participants à le processus de mentorat.

Bibliographie

1. Bagrakova A. Ya. Mentorat dans une organisation // Gestion du développement du personnel. 2008. N 4. P. 296 - 311.

2. Smirnova L.V. Le mentorat comme élément important du système de formation professionnelle. Art martial et traduction de l'idéologie d'entreprise // Universités d'entreprise. 2008. N 15. P. 18 - 30.

3. Cheglakova L. M. Mentorat : nouveaux contours de l'organisation de l'espace social pour la formation et le développement du personnel dans les organisations industrielles // Sociologie économique. 2011. T. 12. N 2. P. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. Mentorat dans le système de formation et de développement de l'entreprise // Problèmes actuels du développement socio-économique de la Russie. 2009. N 1. P. 99 - 101.

N. Suleymanova

Superviseur

projets du département

"Université d'entreprise"

Signé pour le sceau