À quelles fins le reporting de gestion interne est-il utilisé ? Quelle est la procédure de reporting et que comprend-elle ? Où puis-je trouver un exemple pour remplir un formulaire de reporting de gestion ?
Imaginons la situation. Dans une entreprise, le service financier prépare des rapports de gestion hebdomadaires pour la direction, qui contiennent tout : les principaux indicateurs financiers, les dépenses de l'entreprise, des informations sur les expéditions et les marchandises restantes dans l'entrepôt, des informations sur les remboursements des prêts, etc.
Dans une autre entreprise, un jeune comptable s'occupe des documents financiers ; personne ne prépare le reporting de gestion en tant que tel. Donc le réalisateur ne sait même pas où va l'argent et comment se déroulent les remboursements des prêts.
Dans quelle entreprise pensez-vous que la direction prend des décisions plus intelligentes et plus efficaces ? Bien sûr, dans celui, répondez-vous, où il y a une interaction claire entre les interprètes et la direction. Le reporting de gestion sert exactement à cela. lien.
À propos de, comment les rapports de gestion sont préparés, et quels problèmes cela résout, moi, Denis Kuderin, expert en questions économiques, vous le dirai dans un nouvel article.
Installez-vous confortablement et lisez jusqu'au bout - à la fin, vous trouverez une revue des entreprises qui aider à organiser la comptabilité de gestion dans votre entreprise, ainsi que des conseils pour distinguer les artistes professionnels des amateurs.
1. Qu'est-ce que le reporting de gestion et à quoi sert-il ?
La gestion de l'entreprise– un processus continu dont l'essence est d'influencer un objet afin de le stabiliser, de le contrôler ou de le modifier conformément aux objectifs de l'entreprise. Une autre fonction de gestion est l’utilisation rationnelle de la main-d’œuvre et des ressources de l’entreprise pour augmenter la rentabilité.
Pour maintenir une entreprise dans un état efficace et compétitif, les dirigeants doivent constamment prendre certaines décisions. Ces décisions sont basées sur des informations actuelles sur les affaires de l'entreprise. C’est exactement l’information que le reporting de gestion (MA) fournit à la direction.
– l’outil de contrôle interne d’une entreprise et un moyen d’évaluer ses perspectives économiques.
Contrairement aux états financiers, personne ne vous oblige à préparer des rapports de gestion . Mais les managers en ont besoin pour gérer efficacement leur entreprise. La MA contient des informations sur toutes les divisions structurelles de l'entreprise.
On peut affirmer qu'un gestionnaire compétent est capable d'évaluer des indicateurs économiques sur la base de documents comptables. C'est en partie vrai, mais la comptabilité ne révèle pas toutes les nuances de l'entreprise.
À partir des rapports comptables Il est difficile de savoir quels produits sont très demandés, et lequel est l'inverse. montre une image plus claire.
Exemple
Entreprise "Produits semi-finis sibériens" a élargi sa gamme de produits l'année dernière. Grâce aux rapports de gestion que le directeur exécutif a proposé d'introduire dans l'entreprise, la direction a découvert que les produits les plus demandés sont « Boulettes familiales" Et " Saucisse de campagne" Nous avons décidé d'augmenter la production de ces articles.
L'EM a également montré qu'acheter des matériaux d'emballage auprès de fournisseurs est moins rentable que de les fabriquer soi-même. Directeur a décidé d'ouvrir un nouvel atelier pour la production de nos propres emballages.
Les rapports sont nécessaires aux propriétaires économiques, clairvoyants et prudents qui souhaitent réaliser des bénéfices non seulement en augmentant les volumes de production, mais également en augmentant la productivité du travail, ainsi qu'en réduisant les dépenses inutiles. Cela fait partie intégrante de l’alphabétisation.
Qui est client rapports de gestion? MEILLEURS gestionnaires Et les supérieurs hiérarchiques– directeurs de production, directeurs financiers, directeurs commerciaux, etc.
Pour compiler un document, divers formulaires sont utilisés, le plus souvent des tableaux, des graphiques et des diagrammes.
Les informations doivent être :
- fiable– refléter des processus réels sans aucun ajout ni manipulation ;
- adresse– adressé à des utilisateurs spécifiques, par exemple le directeur général ;
- confidentiel– il n'est pas nécessaire que des étrangers soient informés des affaires internes de l'entreprise ;
- opérationnel– prêt à l’emploi au bon moment et contenant des données à jour ;
- utile pour prendre des décisions de gestion.
Où puis-je obtenir des données pour le reporting ? Des programmes de comptabilité, des documents financiers, des rapports comptables. Bien entendu, pour commencer, vous devez établir un système fonctionnel de transmission d’informations au sein de l’entreprise.
Par exemple, des consommables sont entrés en production à partir d'un entrepôt - les personnes responsables (magasin et chef d'atelier) doivent documenter ce problème.
Dans une grande entreprise, il sera difficile de couvrir tous les aspects de la production, les responsables de l'élaboration de l'AMM doivent donc agir selon un plan pré-élaboré.
- « Camarade Novoseltsev, est-ce votre rapport ? Vous devez traiter le problème sérieusement ou pas du tout. La statistique est une science ; elle ne tolère pas l'approximation. Comment utiliser des données non vérifiées ? Prenez-le et refaites-le !
Extrait du film « Romance au bureau »
Novoseltsev avec un reportage - une photo du film Office Romance
Je vais maintenant énumérer les principales tâches du MA :
- fournir à la direction des données fiables et à jour concernant les activités financières et de production de l'entreprise ;
- prévision et analyse du fonctionnement de l'entreprise et de ses succursales;
- accroître la discipline financière;
- réduction des coûts de production;
- augmentation des bénéfices grâce à la prise de décisions économiquement réalisables.
Il n'est pas nécessaire d'envoyer l'AM au Service fédéral des impôts ou ailleurs. Ceci est un document pour les besoins internes. Il permet aux dirigeants ou aux propriétaires de connaître la situation objective de l'entreprise. Le document reflète les principaux processus qui se produisent ou se sont produits au sein de l'entreprise au cours de la période de reporting.
2. Que comprend le reporting de gestion - aperçu des principaux points
Parlons maintenant de ce qui est inclus dans l'UO. Contrairement à la comptabilité financière et fiscale, qui sont strictement réglementées par la loi, le reporting de gestion est établi sous forme libre et répond aux besoins de la direction d'une entreprise particulière et répond aux objectifs.
Pour cette raison, il existe de nombreuses options pour ces documents. Cependant, certains points doivent impérativement être inclus dans le rapport, afin que la direction puisse analyser la situation économique actuelle de l'entreprise et évaluer objectivement les perspectives.
Point 1. Rapports d'exploitation
Activités opérationnelles- C'est le travail principal de l'entreprise visant à réaliser du profit. Cela inclut la production de produits, la fourniture de services et toute autre activité principale grâce à laquelle l'entreprise gagne de l'argent.
Ce rapport comprend les données suivantes :
- sur la production de biens;
- sur l'acquisition d'articles en stock;
- sur l'achat de matières premières, de consommables et de composants ;
- sur les stocks de produits finis dans les entrepôts ;
- sur les flux de trésorerie ;
- sur les comptes clients.
Le mode d'emploi est un document qui reflète l'état actuel des choses.
Point 2. Rapports sur les activités d'investissement
Investissement- une partie des activités financières de l'entreprise. Même une petite entreprise investit dans le développement et l’expansion de la production.
L’AM sur les investissements reflète les paramètres suivants :
- mouvement des immobilisations;
- mouvement des actifs incorporels de l'entreprise ;
- dépôts en espèces à long terme ;
- investissements en capital prévus;
- données sur la mise en œuvre des projets d'investissement.
Point 3 : États financiers
Activités financières– ce sont des investissements à court terme, attirant emprunté Et réserve de joints capital, prêt et gestion de trésorerie (caisse d'entreprise). Tous ces aspects se reflètent dans la LO financière.
Point 4. Rapports sur les ventes ou les services fournis
Rapport des ventesétabli par le service commercial de l'entreprise à l'intention du chef du service commercial, des directeurs commerciaux et généraux. Il indique la quantité de produits vendus et à quels prix.
Parfois, des éléments supplémentaires sont inclus - dynamique des expéditions, informations sur les stocks dans les entrepôts, coûts de vente, informations sur les comptes clients.
Point 5. Rapports de passation des marchés
DANS rapport de passation des marchés comprend des informations sur l'achat de matières premières, de consommables, d'équipements, d'outils et d'autres actifs de production. Un document distinct de ce type est nécessaire dans les grandes installations de production où divers actifs matériels sont utilisés pour le travail.
Pour plus de clarté, regroupons les principaux types d’établissements d’enseignement dans un tableau :
3. La procédure d'élaboration du reporting de gestion - 6 grandes étapes
Le reporting de gestion est préparé différentes façons. Il y a plusieurs années, j'ai travaillé dans une entreprise où j'ai participé à l'élaboration des documents de reporting toute une équipe de comptables et des spécialistes financiers.
Le rapport était détaillé et détaillé, ce qui a permis à la direction de réaliser analyses complètes et ajuster le fonctionnement de l'entreprise en temps opportun, si nécessaire.
Dans une autre entreprise où je travaillais également, le rapport était géré par un comptable utilisant 1C et il saisissait manuellement toutes les données dans le programme. Il y avait peu de sens dans un tel rapport.
Pour créer un rapport compétent et utile, utilisez un algorithme prêt à l'emploi. Le schéma ne prétend pas être la vérité ultime - lors de la création de votre propre rapport, tenez compte des spécificités de l'entreprise et de sa taille.
Étape 1. Fixer des buts et des objectifs
Nous devons d’abord avoir une compréhension claire des problèmes qui doivent être résolus à l’aide du reporting de gestion. Il est utile que le PDG de l'entreprise dispose au moins des informations nécessaires toutes les semaines . Et si l'entreprise est dans une période de changement et d'introduction de nouvelles technologies et méthodes, alors plus souvent.
Les objectifs dans chaque cas sont individuels : contrôle des revenus et dépenses, analyse des coûts des produits, évaluation de l'efficacité des services, suivi de la dynamique des créances et des dettes.
La forme sous laquelle le MA est fourni à la direction est également importante. Il est plus pratique d'utiliser des tableaux et des graphiques que des fichiers texte. Plus les documents sont détaillés, mieux c'est..
Mais rappelez-vous : vous ne pouvez pas embrasser l’immensité. Vous devez être capable de structurer les informations par groupes de revenus et de dépenses, par types de clients, par départements, résumez les résultats intermédiaires.
La fréquence des rapports est réglementée par la direction elle-même. Si le directeur exige qu'un rapport soit préparé chaque semaine, celui-ci sera produit chaque semaine. La situation est similaire avec les détails.
Étape 2. Détermination du cercle de fonctionnaires qui ont besoin de rapports de gestion
Il s’agit d’une étape nécessaire à l’organisation efficace du processus de préparation du MA. Déterminé à qui exactement et quel type de rapport fourni.
Il est également important de ne pas oublier responsable du reporting. Souvent, des gestionnaires ou des spécialistes de premier plan des départements concernés sont nommés responsables. Ils sont responsables à la fois du contenu des rapports et du calendrier de leur préparation et de leur soumission.
Les grandes entreprises organisent également unités spéciales sur la préparation du reporting de gestion.
Étape 3. Détermination des informations qui doivent être présentées dans le reporting de gestion
Les informations qui seront contenues dans le rapport dépendent de l'objectif de la compilation de ce document. En règle générale, il comprend les données les plus significatives reflétant la situation économique et financière réelle de l'entreprise.
Ce serait bien si c'était pris en compte relation logique des indicateurs pour la commodité du processus d'analyse de l'UO et des conclusions. Parfois, les managers demandent à ceux qui génèrent des rapports formuler immédiatement les principales conclusions .
Étape 4. Détermination de la possibilité d'utiliser les informations générées dans les systèmes comptables
Évaluer les informations dont nous avons besoin à des fins de gestion déjà contenu dans les systèmes d’information comptables entreprises. C'est à propos de comptabilité, financier, impôt et d'autres systèmes comptables déjà établis et fonctionnant avec succès dans l'entreprise.
Si tel est le cas, vous pouvez et devez essayer de l'utiliser, ce qui peut considérablement simplifier la tâche et vous éviter "double travail".
Les rapports doivent être réguliers, clairs et structurés
Étape 5. Élaboration de réglementations pour les rapports de gestion
Certainement nécessaire réglementation en matière de déclaration – qui les fournira, sous quelle forme et dans quels délais. Documentez ces accords.
Que chaque responsable du FRC (centre de responsabilité financière) contrôle l'exécution du processus.
Étape 6. Développement d'outils de collecte, de génération et de traitement des informations de reporting de gestion
Demandez aux spécialistes informatiques de développer des programmes (ou des modèles de fichiers) dans lesquels les personnes responsables généreront des rapports.
Mais n'oubliez pas les grands principes :
- les coûts de l'automatisation doivent être compensés par les bénéfices de son utilisation ;
- un mauvais programme - pire qu'un système de feuille de calcul Excel soigneusement conçu.
Si l'entreprise ne dispose pas de ses propres informaticiens, faites appel à des sociétés tierces. Vous trouverez des informations à leur sujet dans la section suivante.
- Lioudmila Prokofievna, vous vous êtes révélé incroyablement perspicace. Vous regardez juste au loin ! Je travaille actuellement sur mon rapport, et il va de mieux en mieux sous mes yeux !
Je suis content pour toi, camarade Novoseltsev...
Extrait du film « Romance au bureau »
4. Assistance à l'élaboration du reporting de gestion – revue du TOP 3 des sociétés de services
Vous souhaitez mettre en place un système de reporting de gestion dans votre entreprise, mais vous ne savez pas par où commencer ? Vous souhaitez confier cette tâche à des artistes professionnels ?
L'avis d'un expert vous aidera à choisir des partenaires fiables qui développera, mettra en œuvre et lancera un système de gestion efficace dans votre entreprise.
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Les spécialistes développeront une comptabilité de gestion efficace pour l’entreprise du client sur la base des produits logiciels 1C. Le client bénéficie : du débogage des processus métier, d'un accompagnement-conseil à toutes les étapes de mise en œuvre du reporting de gestion, d'un système de gestion d'entreprise automatisé et moderne.
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5. Comment choisir une société de reporting de gestion – 3 signes que vous travaillez avec des professionnels
Il est toujours difficile de sélectionner des artistes véritablement compétents.
Gérer une entreprise est impensable sans des informations opportunes et précises sur sa situation. Ces informations constituent la base de la prise de toutes les décisions financières, y compris l'entrée sur les marchés de capitaux mondiaux. Mais que faire si les données nécessaires au contrôle comme l'air n'arrivent pas à temps ou, pire encore, se contredisent. Quelle décision le directeur général doit-il prendre si, en réponse à une demande de volume de ventes du mois dernier, le service commercial, le service financier et le service comptable soumettent des données « indépendantes » qui diffèrent d'un ordre de grandeur ? Que faire dans une telle situation ? Faire confiance à l'une des divisions ? Ou calculer la moyenne ? Ou peut-être demander à ses subordonnés de parvenir à un accord entre eux et de « fermer les yeux » sur les divergences ?
Nous essaierons de répondre à ces questions sur la base de l'expérience accumulée et d'exemples spécifiques tirés des activités des entreprises industrielles nationales.
D’OÙ VIENNENT LES INFORMATIONS DE GESTION ?
L'une des sources d'informations de gestion est la comptabilité. Avec une telle affirmation, nous pourrions choquer les partisans de la comptabilité de gestion, qui la séparent traditionnellement de la comptabilité, les objectifs fiscaux des exigences de gestion, les utilisateurs externes des internes, etc. Mais en réalité, la comptabilité nationale a toujours constitué un fardeau de gestion. Dans certaines entreprises qui n'ont pas perdu l'expérience de l'économie soviétique, les informations sur les coûts par éléments, articles, lieux d'origine sont accumulées dans les registres comptables d'année en année, le coût de production est constitué par des groupes de calcul, etc. Dans d'autres entreprises qui utilisent la méthode comptable standard, jusqu'à 90 % des coûts et des estimations de coûts sont calculés un jour après la sortie d'un lot de produits ou la fourniture d'un service.
Mais cette orientation managériale de la comptabilité est plutôt l’exception que la règle. Les objectifs fiscaux imposent leurs propres spécificités sur la procédure de reflet des transactions commerciales : des schémas contractuels complexes sont construits qui minimisent la fiscalité dans le cadre établi par la loi. De plus, le principe de prudence et les exigences de documentation des transactions commerciales conduisent en pratique au fait que les écritures comptables apparaissent plusieurs semaines, voire plusieurs mois après la période de reporting. Il est donc impossible d’accepter la comptabilité comme principale source d’information pour les managers. Ainsi, dans les services des entreprises et des sociétés, la comptabilité opérationnelle des contrats et des relations avec les contreparties, les mouvements des actifs matériels, les encaissements et paiements, etc. sont organisés spontanément ou sous une direction centralisée. Sa particularité est l'accent exclusivement mis sur les objectifs de gestion, ainsi que l'utilisation de sources d'informations non documentées, d'estimations prévisionnelles, etc.
Ce qui est obtenu en combinant les données comptables et comptables opérationnelles est appelé comptabilité de gestion. Mais une simple agrégation ne peut pas assurer la comparabilité des données. Ainsi, certaines entreprises s’appuient davantage sur la comptabilité, tandis que pour la gestion d’autres, la comptabilité opérationnelle est une priorité. En moyenne, l’image suivante se dégage (voir tableau).
| La comptabilité opérationnelle sert de fournisseur d'informations : | Les informations proviennent de la comptabilité : |
| À propos des contrats avec les clients et des relations avec eux | Sur la vente de produits (travaux, services) |
| Sur les stocks de stocks (matières premières, matériaux, produits finis) | Concernant les coûts directs de matière et de main d'œuvre, les frais généraux ventilés par éléments et postes, par supports de coûts, par lieux d'origine, centres de responsabilité, etc. |
| À propos des contrats avec les fournisseurs et les entrepreneurs et des relations avec eux | Sur le coût des produits (travaux, services) |
| Sur les flux de fonds : les recettes des clients, les paiements aux fournisseurs, aux entrepreneurs, le budget, les fonds extrabudgétaires, les organismes de crédit, etc. | À propos du bénéfice de l'entreprise |
| Sur l'accumulation et le paiement des impôts, taxes et versements obligatoires au budget et aux fonds extrabudgétaires | |
| Sur les comptes à recevoir et à payer envers les contreparties externes | |
| Sur l'utilisation des sources et fonds propres (bénéfice, amortissement) et empruntés |
Mais, quelle que soit la manière dont les priorités sont fixées en comptabilité de gestion, les problèmes suivants peuvent survenir lors de son utilisation :
- ceux qui utilisent principalement la comptabilité, - faible efficacité, détails insuffisants des informations factuelles, etc. ;
- pour ceux qui utilisent principalement la comptabilité opérationnelle, - situation financière insatisfaisante lors de la réalisation d'une évaluation formelle des états financiers par des utilisateurs externes (commissions d'appel d'offres, investisseurs, etc.). Il est paradoxal qu'une telle conclusion puisse apparaître dans des conditions où l'entreprise n'a pas de problèmes financiers.
- pour ceux qui utilisent à la fois des données comptables et opérationnelles, - incomparabilité des données de gestion obtenues à partir de diverses sources.
COMMENT OBTENIR LA COMPARABILITÉ DES DONNÉES ?
Le problème de la comparabilité des données comptables et opérationnelles en comptabilité de gestion est sans doute le principal. Idéalement, une entreprise devrait créer un espace d’informations unifié pour les informations comptables basé sur un système ERP.
Toutes les données réelles sont saisies une seule fois dans ce système, après quoi elles sont reflétées soit uniquement dans la comptabilité, soit uniquement dans la comptabilité opérationnelle, soit simultanément dans ces deux types. La comparaison des données des services commerciaux, des services achats, des services financiers… avec les données comptables se transforme en une procédure automatisée élémentaire, réalisée à n’importe quelle fréquence à la demande de l’utilisateur.
Mais que doit faire une entreprise qui n’est pas prête à débourser plusieurs dizaines ou centaines de milliers de dollars pour un système ERP ? Pour ces entreprises, nous recommandons d'organiser des rapprochements réguliers des données comptables et opérationnelles (il ne s'agit pas ici d'assimiler les données comptables et opérationnelles). À la suite de ces rapprochements, les gestionnaires recevront des informations sur les raisons des écarts comptables, c'est-à-dire en raison de quoi, par exemple, le volume des ventes fourni par le service comptable diffère des données de gestion des ventes du service commercial et du volume des recettes du service financier de l'entreprise.
COMMENT RÉGLEMENTER LA FOURNITURE D'INFORMATIONS
Afin d'assurer la comparabilité des données comptables et opérationnelles, nous proposons de procéder comme suit.
Premièrement, « photographier » l'état actuel des choses (il faut savoir comment les informations de gestion sont désormais reçues, d'où elles viennent (de la comptabilité ou de la comptabilité opérationnelle), d'où il y a duplication de données).
Deuxièmement, déterminez la source des informations factuelles pour chaque rapport qui parvient au bureau de la direction :
- de la comptabilité ;
- de la comptabilité opérationnelle ;
- de la comptabilité opérationnelle avec ajustement ultérieur de l'indicateur en fonction des données comptables.
Un point à la fois difficile et important est la volonté de la direction de l'entreprise de recevoir des informations rapides, mais pas toujours exactes.
Troisièmement, déterminer les points de contact et la procédure de rapprochement des données comptables et opérationnelles.
À première vue, il semble que le meilleur résultat sera obtenu par un rapprochement complet des registres opérationnels et comptables pour la période de reporting. Mais ce n’est pas le cas, car les coûts de main-d’œuvre nécessaires à sa mise en œuvre sont généralement assez élevés et les comptables et gestionnaires d’autres départements sont distraits de leur travail principal. Par conséquent, pour analyser les écarts, nous proposons d'utiliser l'analyse factorielle avec comparaison ultérieure de ses résultats avec un niveau de matérialité préalablement établi. Si les écarts sont mineurs, aucun travail supplémentaire n’est nécessaire. Sinon, vous devrez quand même rapprocher les données par position.
Regardons de plus près le point le plus important : la procédure de rapprochement des données comptables et opérationnelles. Considérons-le à l'aide de l'exemple d'une situation pratique, en analysant les écarts entre les données sur le volume des ventes de pétrole pour le mois obtenues du service comptable et de la division commerciale (ventes) de l'entreprise.
Exemple. Une société de production pétrolière et gazière vend du pétrole sur le marché étranger en utilisant les services d'un négociant affilié situé dans une zone offshore. Le négociant, à son tour, vend du pétrole aux acheteurs aux prix du marché. Le service commercial travaille directement avec l’acheteur final de produits pétroliers et reçoit quotidiennement des informations sur les ventes de livraisons de pétrole du bureau du négociant sous forme électronique. Les informations documentées (actes de transfert de pétrole à un négociant offshore) sont envoyées au service comptable par courrier, où elles servent de base aux pièces comptables.
Dans les premiers jours du mois suivant celui de référence, les départements préparent des rapports à l'intention du directeur général. Le rapport du service commercial est généré en prix du marché et en dollars. La comptabilité prépare des rapports conformément aux règles comptables.
En conclusion, il convient de noter que l'approche que nous proposons n'est pas une panacée dans la lutte contre l'hétérogénéité et l'incomparabilité des informations de gestion. Son utilisation est limitée aux points suivants :
- la complexité objective du processus métier et sa documentation en comptabilité. L'exemple considéré, bien qu'il prenne en compte un certain nombre de facteurs - écarts dans les volumes de ventes, les prix et les différences de taux de change, ne reflète pas en même temps toute la complexité des relations de droit civil qui naissent dans les participations avec leurs sociétés offshore, sociétés de services. , etc. À mesure que le processus commercial devient plus complexe, les coûts de main-d'œuvre pour la comptabilité et, par conséquent, le risque d'erreurs augmentent plusieurs fois.
- efficacité économique des rapprochements. Ce critère universel du marché permet de comparer objectivement les coûts du travail manuel pour le rapprochement mensuel des données avec les coûts de mise en œuvre d'un système ERP et, dans certains cas, de formuler une question raisonnable : « Ou peut-être que c'est un ERP après tout ?
Systèmes de feuilles de calcul Excel
avec des analyses pratiques
La mise en place d'une comptabilité initiale (de gestion) est la création d'outils permettant d'obtenir des informations sur la situation réelle d'une entreprise. Le plus souvent, il s'agit d'un système de tableaux et de rapports basés sur ceux-ci dans Excel. Ils reflètent des analyses quotidiennes pratiques sur les profits et pertes réels, les flux de trésorerie, les arriérés de salaires, les règlements avec les fournisseurs ou les clients, les coûts, etc. L'expérience montre qu'un système de 4 à 6 tableaux faciles à remplir est suffisant pour une petite entreprise.
Comment ça fonctionne
Les spécialistes de la société My Financial Director approfondissent les détails de votre entreprise et créent un système optimal de comptabilité de gestion, de reporting, de planification et de calculs économiques basés sur les programmes les plus disponibles (généralement Excel et 1C).
Le travail lui-même consiste à saisir les données initiales dans des tableaux et ne prend pas plus de 1 à 2 heures par jour. Pour le réaliser, 1 à 2 de vos spécialistes à temps plein existants qui n'ont pas de compétences en comptabilité suffisent.
Un système de tables peut être organisé avec partage de l'accès à l'information. Seul le directeur (propriétaire) de l'entreprise verra l'image globale et la partie secrète des données, et les interprètes verront chacun leur propre partie.
Les rapports automatiques qui en résultent fournissent une image avec le niveau de détail requis : coût et rentabilité séparément par ligne de produits, synthèses des coûts par groupes de dépenses, compte de résultat, tableau des flux de trésorerie, bilan de gestion, etc. des informations de gestion précises et opérationnelles.
Dans la section Questions et réponses, vous trouverez des exemples de plan de trésorerie et de système de comptabilité de trésorerie accompagnés de rapports.
IMPORTANT! Vous bénéficiez de services au niveau d'un directeur financier expérimenté au tarif d'un économiste ordinaire.
Enseigner ou diriger
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Tracer un graphique avec une ligne de tendance exponentielle à l'aide du modèle Gordon pour analyser les retours sur investissement des dividendes.
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Formule pour déchiffrer le numéro d'indicateur fiscal pour : la Russie, l'Ukraine et la Biélorussie.
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Prévision des ventes en tenant compte de la saisonnalité.
Une prévision de ventes toute faite pour l’année suivante, basée sur les chiffres de ventes de l’année précédente, en tenant compte de la saisonnalité. Des graphiques de prévisions et de saisonnalité sont joints.
Prévision des indicateurs de performance de l'entreprise.
Formulaire de prévision de l'activité d'une entreprise avec des formules et des indicateurs : chiffre d'affaires, coûts matières, revenu marginal, frais généraux, bénéfice, retour sur ventes (ROS)%.
Équilibre du temps de travail.
Un rapport sur la planification du temps de travail des salariés de l'entreprise en fonction d'indicateurs de temps tels que : « temps calendaire », « temps », « maximum possible », « présence », « réel ».
Sensibilité du projet d'investissement.
L'analyse de la dynamique de l'évolution des résultats par rapport à l'évolution des paramètres clés est la sensibilité du projet d'investissement.
Calcul du seuil de rentabilité du magasin.
Un exemple pratique de calcul du délai de rentabilité pour un magasin ou un autre type de point de vente.
Tableau d'analyse financière.
L'outil logiciel est réalisé sous Excel et est conçu pour effectuer des analyses financières des entreprises.
Système d'analyse d'entreprise.
Une analyse financière informative d'une entreprise peut être facilement réalisée à l'aide d'un système analytique élaboré par des spécialistes professionnels dans le domaine de l'économie et de la finance.
Un exemple d'analyse financière de la rentabilité d'une entreprise.
Un tableau avec des formules et des fonctions pour analyser la rentabilité de l'entreprise en fonction des indicateurs financiers de l'entreprise.
Un exemple de la façon de tenir une comptabilité de gestion dans Excel
La comptabilité de gestion est destinée à représenter la situation réelle de l'entreprise et, par conséquent, à prendre des décisions de gestion sur la base de ces données. Il s'agit d'un système de tableaux et de rapports avec des analyses quotidiennes pratiques sur les flux de trésorerie, les profits et les pertes, les règlements avec les fournisseurs et les clients, les coûts des produits, etc.
Chaque entreprise choisit sa propre méthode de tenue de la comptabilité de gestion et les données nécessaires à l'analyse. Le plus souvent, les tableaux sont compilés dans Excel.
Exemples de comptabilité de gestion dans Excel
Les principaux documents financiers de l'entreprise sont le tableau des flux de trésorerie et le bilan. Le premier montre le niveau des ventes, les coûts de production et la vente des marchandises sur une certaine période de temps. Le second concerne l'actif et le passif de l'entreprise, les capitaux propres. En comparant ces rapports, le manager remarque des tendances positives et négatives et prend des décisions de gestion.
Annuaires
Décrivons la comptabilité du travail dans un café. L'entreprise vend ses propres produits et les biens achetés. Il y a des revenus et des dépenses hors exploitation.
Un tableur de comptabilité de gestion Excel est utilisé pour automatiser la saisie des données. Il est également recommandé de compiler des ouvrages de référence et des revues avec des valeurs initiales.
Si un économiste (comptable, analyste) envisage de répertorier les revenus par poste, le même répertoire peut être créé pour lui.
Rapports pratiques et compréhensibles
Il n’est pas nécessaire d’inclure tous les chiffres du travail du café dans un seul rapport.
Que ce soient des tableaux séparés. Et chacun occupe une page. Il est recommandé d'utiliser largement des outils tels que les « Listes déroulantes » et le « Regroupement ». Regardons un exemple de tableaux de comptabilité de gestion pour un restaurant-café dans Excel.
Comptabilité des revenus
Regardons de plus près.
comptabilité, rapports et planification dans Excel
Les indicateurs résultants ont été trouvés à l'aide de formules (des opérateurs mathématiques habituels ont été utilisés). Le remplissage du tableau est automatisé à l'aide de listes déroulantes.
Lors de la création d'une liste (Données – Vérification des données), nous nous référons à l'Annuaire créé pour les revenus.
Comptabilité des dépenses
Les mêmes techniques ont été utilisées pour remplir le rapport.
Rapport sur les gains et les pertes
Le plus souvent, à des fins de comptabilité de gestion, le compte de résultat est utilisé plutôt que des états distincts des revenus et des dépenses. Cette disposition n'est pas standardisée. Par conséquent, chaque entreprise choisit indépendamment.
Le rapport créé utilise des formules, la saisie semi-automatique des articles à l'aide de listes déroulantes (liens vers des annuaires) et le regroupement de données pour calculer les résultats.
Analyse de la structure immobilière du café
La source d'information pour l'analyse est l'actif du bilan (sections 1 et 2).
Pour mieux percevoir l'information, faisons un schéma :
Comme le montrent le tableau et la figure, la part principale de la structure immobilière du café analysé est occupée par les actifs non courants.
Téléchargez un exemple de comptabilité de gestion sur Excel
Le passif du bilan est analysé selon le même principe. Ce sont les sources de ressources à travers lesquelles le café fonctionne.
Éléments de coût
Nous avons donc besoin d’un budget de projet composé d’éléments de coûts. Tout d'abord, créons une liste de ces mêmes éléments de coût dans Micfosoft Project 2016.
Nous utiliserons des champs personnalisés pour. Nous créons une table de substitution pour un champ personnalisé de type Texte pour la table Ressources, par exemple comme sur cette figure (bien sûr, vous aurez vos propres éléments de coûts, cette liste n'est qu'un exemple) :
Riz. 1. Formation d'une liste d'éléments de coûts
L'utilisation de champs personnalisés a été abordée dans le didacticiel de gestion de projet Microsoft Project 2016 (voir la section 5.1.2 Jalon). Pour plus de commodité, le champ peut être renommé Éléments de coût. Après avoir généré une liste d'éléments de coûts, ceux-ci doivent être affectés aux ressources. Pour ce faire, ajoutez le champ Éléments de coût à la vue Ressources et attribuez à chaque ressource son propre élément de coût (voir.
Comptabilité de gestion dans une entreprise : exemple de tableau Excel
Riz. 2. Affectation des éléments de coûts aux ressources
Les fonctionnalités de Microsoft Project 2016 vous permettent d'attribuer un seul élément de coût par ressource. Ceci doit être pris en compte lors de la création d'une liste d'éléments de coût. Par exemple, si vous créez deux postes de coûts (1. Salaire, 2. Cotisations sociales), ils ne peuvent pas être affectés à un seul salarié. Par conséquent, il est recommandé de regrouper les éléments de coût afin qu'un élément puisse être affecté à une seule ressource. Dans notre exemple, vous pouvez créer un élément de coût : la paie.
Pour visualiser le budget en termes d'éléments de coûts et de périodes de temps, la vue Utilisation des ressources est bien adaptée, qui doit être légèrement modifiée comme suit :
1. Créez un regroupement par élément de coût (voir Tutoriel de gestion de projet Microsoft Project 2016, Section 2.5 Utilisation des regroupements)
Riz. 3. Création d'un regroupement d'éléments de coûts
2. Sur le côté gauche de la vue, au lieu du champ Coûts de main-d'œuvre, affichez le champ Coûts.
3. Dans la partie droite de la vue, à la place du champ Coûts de main d'œuvre, affichez le champ Coûts (en cliquant sur le côté droit de la souris) :
Riz. 4. Sélectionnez les champs sur le côté droit de la vue Utilisation des ressources
4. Définissez une échelle pratique pour le côté droit, par exemple par mois. Pour ce faire, faites un clic droit sur l'en-tête du tableau sur le côté droit.
5. Exemple de budget de projet
Grâce à ces actions simples, nous obtenons dans Microsoft Project 2016 le budget du projet dans le contexte d'éléments de coût et de périodes spécifiés. Si nécessaire, vous pouvez détailler chaque élément de coût en ressources et tâches spécifiques en cliquant simplement sur le triangle situé à gauche du champ Nom de la ressource.
Riz. 6. Détails des coûts du projet
Courbe en S du projet
Pour afficher graphiquement l’évolution des coûts au fil du temps, il est courant d’utiliser une courbe de coûts de projet. La forme de la courbe des coûts est typique de la plupart des projets et ressemble à la lettre S, c'est pourquoi elle est également appelée courbe en S du projet.
La courbe en S montre la dépendance du montant des coûts sur le calendrier du projet. Ainsi, si les travaux commencent « le plus tôt possible », la courbe en S se déplace vers le début du projet, et si les travaux commencent « le plus tard possible », en conséquence, vers la fin du projet.
Riz. 7. Courbe de coût du projet en fonction des délais des tâches
En planifiant les tâches « le plus tôt possible » (cela est défini automatiquement dans Microsoft Project 2016 lors de la planification dès le début du projet), nous réduisons les risques de non-respect des délais, mais en même temps il est nécessaire de comprendre le calendrier de financement du projet. , sinon il pourrait y avoir un déficit de trésorerie sur le projet. Ceux. les coûts de nos tâches dépasseront les ressources financières disponibles, ce qui présente le risque d'arrêter les travaux sur le projet.
En planifiant les tâches « le plus tard possible » (cela est défini automatiquement dans Microsoft Project 2016 lors de la planification dès la fin du projet), nous exposons le projet à de plus grands risques de non-respect des délais.
A partir de là, le manager doit trouver un « juste milieu », autrement dit un certain équilibre entre les risques de non-respect des délais et les risques de déficit de trésorerie du projet.
Riz. 8. Courbe de coût du projet dans MS-Excel en téléchargeant les informations depuis MS-Project
Etablir un budget d'entreprise sous Excel en tenant compte des remises
Le budget de l'année suivante est constitué en tenant compte du fonctionnement de l'entreprise : ventes, achats, production, stockage, comptabilité, etc. La planification budgétaire est un processus long et complexe, car elle couvre la majeure partie de l’environnement opérationnel des organisations.
Pour un exemple clair, considérons une entreprise de distribution et établissons un budget d'entreprise simple avec un exemple dans Excel (un exemple de budget peut être téléchargé à partir du lien sous l'article).
Comptabilité de gestion dans une entreprise à l'aide de tableaux Excel
Dans votre budget, vous pouvez prévoir des dépenses pour des remises bonus pour les clients. Il permet de modéliser différents programmes de fidélité tout en maîtrisant les coûts.
Données pour budgétiser les revenus et les dépenses
Notre entreprise sert environ 80 clients. La gamme de produits comprend environ 120 articles dans la liste de prix. Elle majore les marchandises de 15 % de leur coût et fixe ainsi le prix de vente. Une marge aussi faible est économiquement justifiée par une concurrence intense et par le chiffre d'affaires important (comme dans de nombreuses autres entreprises de distribution).
Un système de récompenses bonus est proposé aux clients. Pourcentage de remise sur les achats pour les gros clients et les revendeurs.
Les conditions et le taux d'intérêt du système de bonus sont déterminés par deux paramètres :
- Limite quantitative. La quantité d'un produit spécifique acheté qui donne au client la possibilité de bénéficier d'une certaine remise.
- Remise en pourcentage. Le montant de la remise est un pourcentage calculé à partir du montant acheté par le client en dépassant la limite quantitative (barre). L'ampleur de la remise dépend de l'importance de la limite quantitative. Plus les produits achetés sont nombreux, plus la remise est importante.
Dans le budget annuel, les primes appartiennent à la section « planification des ventes », elles affectent donc un indicateur important de l'entreprise - la marge (indicateur de profit en pourcentage du revenu total). Par conséquent, une tâche importante est la possibilité de définir plusieurs options de bonus avec des limites différentes au niveau des ventes et le % de bonus correspondant. Il faut que la marge soit maintenue dans certaines limites (par exemple pas moins de 7% ou 8%, car c’est le bénéfice de l’entreprise). Et les clients pourront choisir plusieurs options de remises bonus.
Notre modèle budgétaire avec bonus sera assez simple, mais efficace. Mais d’abord, rédigeons un rapport sur les mouvements de fonds pour un client spécifique afin de déterminer s’il est possible de lui accorder des réductions. Faites attention aux formules qui font référence à une autre feuille avant de calculer le pourcentage de remise dans Excel.
Etablir les budgets d'entreprise sous Excel en tenant compte de la fidélisation
Le projet budgétaire dans Excel se compose de deux feuilles :
- Ventes – contient l’historique des mouvements de fonds au cours de l’année écoulée pour un client spécifique.
- Résultats – contient les conditions d’accumulation des bonus et un compte rendu simple des performances du distributeur, qui détermine la prévision des indicateurs d’attractivité du client pour l’entreprise.
Flux de trésorerie par clients
La structure du tableau « Ventes 2015 par client : » sur la feuille « ventes » :
Modèle de budget d'entreprise
Sur la deuxième feuille, nous fixons les limites d'obtention des bonus et les pourcentages de remise correspondants.
Le tableau suivant est une forme de base d'un budget de revenus et de dépenses dans Excel montrant la performance financière globale de l'entreprise pour une période annuelle.
Structure du tableau « Conditions du système de bonus » sur la feuille « résultats » :
- Bordure de la barre bonus 1. Emplacement pour définir le niveau de la barre de bordure par quantité.
- Bonus % 1. Place pour définir une réduction lors du passage de la première frontière. Comment est calculée la remise pour la première frontière ? Bien visible sur la fiche « ventes ». En utilisant la fonction =IF(Quantité > limite de 1 barre bonus[quantité] ; Volume des ventes * pourcentage de 1 remise bonus ; 0).
- Limite de la barre bonus 2. Une limite plus élevée par rapport à la limite précédente, ce qui permet d'obtenir une remise plus importante.
- Bonus % 2 – remise pour la deuxième frontière. Calculé à l'aide de la fonction =IF(Quantité > limite 2 de la barre bonus [quantité] ; Volume des ventes * pourcentage de 2 remise bonus ; 0).
Structure du tableau « Rapport général sur le chiffre d’affaires de l’entreprise » sur la feuille « résultats » :
Modèle de budget d'entreprise prêt à l'emploi dans Excel
Nous disposons donc d’un modèle de budget d’entreprise prêt à l’emploi dans Excel, qui est dynamique. Si la limite du bonus est au niveau de 200 et que la remise du bonus est de 3 %. Cela signifie que l'année dernière, le client a acheté 200 articles. Et à la fin de l'année, il bénéficiera d'un bonus de réduction de 3% du coût. Et si un client a acheté 400 pièces d'un certain produit, cela signifie qu'il a franchi la deuxième limite de bonus et bénéficie déjà d'une remise de 6 %.
Dans ces conditions, l’indicateur « Marge 2 » va changer, c’est-à-dire le bénéfice net du distributeur !
La tâche du chef d'une entreprise de distribution est de sélectionner les niveaux de bandes de démarcation les plus optimaux pour offrir des remises aux clients. Vous devez choisir pour que l'indicateur « Marge 2 » soit au moins compris entre 7 % et 8 %.
Téléchargez le budget-bonus de l'entreprise (exemple en Excel).
Afin de ne pas chercher la meilleure solution au hasard, et d’éviter de commettre des erreurs, nous vous recommandons de lire l’article suivant. Il décrit comment réaliser un outil simple et efficace dans Excel : Tableau de données dans Excel et matrice de nombres. À l'aide du « tableau de données », vous pouvez visualiser automatiquement les conditions les plus optimales pour le client et le distributeur.
Le reporting de gestion est l’une des sources les plus importantes pour obtenir des informations sur les performances de l’entreprise, sur la base d’un ensemble d’indicateurs financiers, commerciaux, marketing, de production et autres.
Les informations contenues dans les rapports de gestion doivent être économiquement intéressantes et activement utilisées par les dirigeants, les fondateurs et les propriétaires d'entreprise. Les données divulguées dans le reporting de gestion sont nécessaires à l'analyse de toutes les activités. Cela permet d'identifier en temps opportun les raisons d'éventuels écarts par rapport aux paramètres fixés par la stratégie commerciale, ainsi que de montrer les réserves (financières, matérielles, de main d'œuvre, etc.) qui n'ont pas été utilisées par l'entreprise jusqu'à ce moment-là. Le processus de mise en place et de mise en œuvre du reporting de gestion peut être divisé en 7 étapes.
Étape 1. Diagnostic du système de gestion existant dans l'entreprise.
Cette étape est nécessaire pour analyser la structure organisationnelle de l'entreprise ; le format de modélisation des processus est déterminé. Si l'entreprise dispose de diagrammes de processus métier et de leurs descriptions, ces documents sont analysés et les principaux problèmes nécessitant une optimisation sont identifiés.
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Objectifs du diagnostic |
Recherche d'approches systématiques pour accroître l'efficacité du reporting de gestion |
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Classification et analyse des formulaires de déclaration existants |
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Améliorer la qualité et réduire le temps nécessaire pour obtenir les informations analytiques de sortie nécessaires à la prise de décisions de gestion de la qualité. |
Les rapports analytiques sont d'une grande valeur lorsqu'ils peuvent être obtenus dans un court laps de temps et contiennent des informations sous la forme qui répond le mieux aux besoins de l'employé qui prend des décisions sur la base de ce rapport. |
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Augmenter la fiabilité des informations stockées. |
Pour prendre des décisions, vous devez vous fier uniquement à des informations fiables. Il n'est pas toujours possible de comprendre la fiabilité des informations présentées dans les rapports ; En conséquence, le risque de prendre des décisions de mauvaise qualité augmente. D'autre part, si un employé n'assume pas la responsabilité officielle de l'exactitude des informations saisies, il est alors très probable qu'il ne traitera pas les informations avec le soin requis. |
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Augmenter la valeur analytique de l'information. |
Une approche non systématique de la saisie et du stockage des informations conduit au fait que, malgré le fait que de grandes quantités d'informations soient saisies dans la base de données, il est presque impossible de présenter ces informations sous forme de rapports. La non-systématicité signifie ici la saisie d'informations par les salariés sans élaboration de règles générales, ce qui conduit à une situation où la même information est présentée à différents salariés sous une forme différente les uns des autres. |
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Élimination des incohérences et des incohérences des informations |
Si la répartition des responsabilités et des droits entre les employés en matière de saisie d'informations n'est pas claire, les mêmes informations sont souvent saisies plusieurs fois dans différents services de l'entreprise. En combinaison avec une approche non systématique, le fait de duplication d'informations peut même être impossible à déterminer. Une telle duplication rend impossible l'obtention d'un rapport complet basé sur les informations saisies. |
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Augmenter la prévisibilité de l'obtention d'un certain résultat |
La prise de décision repose presque toujours sur l’évaluation des informations provenant de périodes passées. Mais il arrive souvent que les informations nécessaires ne soient tout simplement jamais saisies. Dans la plupart des cas, il ne serait pas difficile de stocker les informations manquantes si quelqu'un supposait à l'avance qu'elles seraient un jour nécessaires. |
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Résultat |
Sur la base des diagnostics et des décisions prises, les descriptions de poste sont finalisées, les processus commerciaux existants sont réorganisés, les formulaires de reporting qui ne fournissent pas d'informations pour l'analyse des données sont éliminés, les indicateurs KPI sont introduits, les systèmes comptables sont adaptés pour obtenir des données réelles, et la composition et les délais de reporting de gestion sont fixes. |
Étape 2. Création d'une méthodologie de reporting de gestion
Cette étape est nécessaire pour déléguer des pouvoirs en matière d'élaboration des budgets de fonctionnement et déterminer la responsabilité de centres de responsabilité financière (CRF) spécifiques pour l'élaboration de certains plans budgétaires (segments du reporting de gestion).
Buts et objectifs résolus grâce à la mise en place du reporting de gestion dans l'entreprise :
- Établir et atteindre des indicateurs clés de performance (KPI) spécifiques ;
- Identification des maillons « faibles » dans la structure organisationnelle de l'entreprise ;
- Augmenter le système de suivi des performances ;
- Assurer la transparence des flux de trésorerie ;
- Renforcer la discipline de paiement ;
- Développement d'un système de motivation des employés;
- Réponse rapide aux changements : conditions du marché, canaux de vente, etc. ;
- Identification des ressources internes de l’entreprise ;
- Évaluation des risques, etc.
La composition des rapports de gestion dépend essentiellement de la nature des activités de la société. Comme le montre la pratique, la composition du reporting de gestion (rapport maître) comprend généralement :
- Tableau des flux de trésorerie (méthode directe) ;
- Tableau des flux de trésorerie (méthode indirecte) ;
- Rapport sur les gains et les pertes ;
- Solde prévisionnel (solde de gestion) ;
Consolidation des budgets
La préparation du reporting de gestion consolidé est un processus assez laborieux. Les états financiers consolidés traitent un groupe d’entités liées comme une seule entité. Les actifs, les passifs, les revenus et les dépenses sont regroupés dans un système commun de reporting de gestion. Ce reporting caractérise la situation patrimoniale et financière de l'ensemble du groupe de sociétés à la date de clôture, ainsi que les résultats financiers de ses activités pour la période de reporting. Si le holding est constitué de sociétés qui ne sont pas liées entre elles au niveau opérationnel, la tâche de consolidation du reporting de gestion est alors résolue tout simplement. Si des transactions commerciales sont effectuées entre les sociétés de la holding, alors dans ce cas tout n'est pas si évident, car il faudra exclure les transactions mutuelles afin de ne pas fausser les données sur les revenus et dépenses, l'actif et le passif de la holding. niveau dans les comptes consolidés. La politique budgétaire de l'entreprise doit consolider les règles et principes d'élimination des VGO.
Pour cela, il est plus conseillé d'utiliser des systèmes d'information spécialisés, par exemple « WA : Financier ». Le système vous permet d'éliminer le roulement de personnel intra-entreprise au niveau du traitement des documents primaires et d'obtenir rapidement des informations correctes, ce qui simplifie et accélère le processus de génération de rapports de gestion et minimise les erreurs liées au facteur humain. Parallèlement, le rapprochement des chiffres d'affaires intragroupe, leur élimination, la réalisation d'écritures correctives et autres opérations sont effectués automatiquement.
Exemple : la société A possède la société B à 100 %. La société A a vendu des marchandises pour un montant de 1 500 roubles. L'achat de ce produit a coûté à l'entreprise A 1000 roubles. La société B a payé l’intégralité des marchandises livrées. À la fin de la période de reporting, la société B n'a pas vendu le produit et celui-ci est inclus dans son reporting.
À la suite de la consolidation, il est nécessaire d'éliminer le bénéfice (500 roubles) que l'entreprise n'a pas encore perçu et de réduire le coût des stocks (500 roubles). Pour exclure les VGO et les bénéfices que la société B n'a pas encore gagnés. Des ajustements doivent être faits.
Résultat de la consolidation du reporting de gestion
Détermination des indicateurs clés de performance (KPI – Key performance Indicators)
L'introduction d'indicateurs de contrôle clés vous permet de gérer les centres de responsabilité financière en fixant des limites, des valeurs standards ou des limites maximales d'indicateurs acceptés. L'ensemble des indicateurs de performance des différentes circonscriptions financières centrales dépend de manière significative du rôle de ce centre de responsabilité dans le système de gestion et des fonctions exercées. Les valeurs des indicateurs sont fixées en tenant compte des plans stratégiques de l’entreprise et de l’évolution des différents domaines d’activité. Le système d'indicateurs peut adopter une structure hiérarchique, tant pour l'entreprise dans son ensemble que de manière détaillée jusqu'à chaque centre de responsabilité financière. Après avoir détaillé les KPI de haut niveau et les avoir transférés aux niveaux du District fédéral central et des employés, la rémunération du personnel, etc. peut y être liée.
Suivi et analyse de l'exécution du reporting de gestion.
Pour l’exécution des budgets inclus dans le reporting de gestion, trois domaines de contrôle peuvent être distingués :
- préliminaire,
- actuel (opérationnel)
- final.
Le but du contrôle préalable est de prévenir d’éventuelles violations du budget, c’est-à-dire d’éviter des dépenses déraisonnables. Elle est effectuée avant la réalisation des transactions commerciales. La forme la plus courante de ce contrôle est l'approbation des demandes (par exemple, pour le paiement ou l'expédition de marchandises depuis un entrepôt).
Le contrôle actuel de l'exécution du budget implique un suivi régulier des activités des centres de responsabilité financière pour identifier les écarts entre les indicateurs de performance réels et ceux prévus. Mené quotidiennement ou hebdomadairement en fonction des rapports opérationnels.
Le contrôle final de l'exécution du budget n'est rien d'autre qu'une analyse de la mise en œuvre des plans après la clôture de l'exercice, une évaluation des activités financières et économiques de l'entreprise dans son ensemble et des objets de comptabilité de gestion.
Dans le processus d’exécution des budgets, il est important d’identifier les écarts dès les premières étapes. Déterminez quelles méthodes de contrôle budgétaire préliminaire et actuel peuvent être utilisées dans l'entreprise. Par exemple, introduire des procédures d'approbation des demandes de paiement ou de sortie de matériaux de l'entrepôt. Cela vous permettra d’éviter des dépenses inutiles, de prévenir les échecs budgétaires et d’agir à l’avance. Assurez-vous de réglementer les procédures de contrôle. Créer un règlement de contrôle budgétaire distinct. Décrivez-y les types et les étapes des contrôles, leur fréquence, la procédure de révision des budgets, les indicateurs clés et l'étendue de leurs écarts. Cela rendra le processus de contrôle transparent et compréhensible et augmentera la discipline de la direction au sein de l'entreprise.
ÉTAPE 3. Conception et approbation de la structure financière de l'entreprise.
Cette étape comprend des travaux sur la formation de classificateurs de budgets et de postes budgétaires, l'élaboration d'un ensemble de budgets de fonctionnement, la planification des postes et leurs relations les uns avec les autres, et l'imposition de types de budgets aux unités organisationnelles de la structure de gestion de l'entreprise.
Sur la base de la structure organisationnelle de l'entreprise, une structure financière est développée. Dans le cadre de ce travail, des centres de responsabilité financière (FRC) sont constitués à partir d'unités organisationnelles (divisions) et un modèle de structure financière est construit. La tâche principale de la construction de la structure financière d'une entreprise est d'obtenir une réponse à la question de savoir qui doit établir quels budgets dans l'entreprise. Une structure financière correctement construite d'une entreprise vous permet de voir les « points clés » auxquels les bénéfices seront formés, pris en compte et, très probablement, redistribués, ainsi que le contrôle des dépenses et des revenus de l'entreprise.
Le Centre de Responsabilité Financière (FRC) est un objet de la structure financière de l'entreprise qui est responsable de tous les résultats financiers : revenus, bénéfices (pertes), coûts. Le but ultime de toute institution financière centrale est de maximiser les profits. Pour chaque circonscription financière centrale, les trois budgets principaux sont établis : un budget des revenus et des dépenses, un budget de trésorerie et un solde prévisionnel (bilan de gestion). En règle générale, les organisations individuelles font office de circonscriptions financières centrales ; détenir des filiales; divisions distinctes, bureaux de représentation et succursales de grandes entreprises ; types d’activités (entreprises) d’entreprises multisectorielles isolées au niveau régional ou technologiquement.
Le centre de comptabilité financière (FAC) est un objet de la structure financière de l'entreprise qui n'est responsable que de certains indicateurs financiers, par exemple les revenus et une partie des coûts. Pour le DFS, un budget de revenus et de dépenses ou certains budgets privés et fonctionnels (budget de la main-d'œuvre, budget des ventes) sont établis. Les DFS peuvent être les principaux ateliers de production participant à des chaînes technologiques unifiées dans des entreprises à cycle technologique séquentiel ou continu ; ateliers de production (assemblage); services et divisions de vente. Les centres de comptabilité financière peuvent avoir un objectif restreint :
- centre de profit marginal (centre de profit) - une unité structurelle ou un groupe d'unités dont les activités sont directement liées à la mise en œuvre d'un ou plusieurs projets commerciaux de l'entreprise qui assurent la réception et la comptabilisation des bénéfices ;
- centre de revenus - une unité structurelle ou un groupe d'unités dont les activités visent à générer des revenus et n'incluent pas la comptabilité des bénéfices (par exemple, un service de vente) ;
- centre d'investissement (venture center) - une unité structurelle ou un groupe d'unités directement liées à l'organisation de nouveaux projets commerciaux, dont des bénéfices sont attendus à l'avenir.
- le centre de coûts est un objet de la structure financière d'une entreprise qui n'est responsable que des dépenses. Et pas pour toutes les dépenses, mais pour les dépenses dites réglementées, dont les dépenses et les économies peuvent être contrôlées par la direction de la Banque centrale. Ce sont des départements qui servent les principaux processus métier. Seuls quelques budgets auxiliaires sont établis pour la planification centrale. Les services auxiliaires de l'entreprise (service d'entretien ménager, service de sécurité, administration) peuvent faire office de centre central de protection. Un centre de coûts peut également être appelé centre de coûts (centre de coûts).
ÉTAPE 4. Formation d'un modèle budgétaire.
Il n'y a pas d'exigences strictes pour le développement d'un classificateur de rapports de gestion interne. Tout comme il n’existe pas deux entreprises identiques, il n’existe pas non plus deux structures budgétaires identiques. Contrairement aux états financiers formels : compte de résultat ou bilan, le reporting de gestion n'a pas de forme standardisée qui doit être strictement suivie. La structure du reporting interne de gestion dépend des spécificités de l'entreprise, de la politique budgétaire adoptée par l'entreprise, des souhaits de la direction concernant le niveau de détail des articles à analyser, etc. Nous ne pouvons donner que des recommandations générales sur la manière d'élaborer la structure optimale du reporting de gestion.
La structure du reporting de gestion doit correspondre à la structure des activités quotidiennes de l'entreprise.
Classement des articles en utilisant l'exemple du Tableau des Flux de Trésorerie.
ÉTAPE 5. Approbation de la politique budgétaire et élaboration de réglementations.
La politique budgétaire est élaborée dans le but de développer et de consolider les principes de formation et de consolidation des indicateurs de ces postes et des méthodes de leur évaluation. Cela comprend : la détermination du délai, les procédures de planification, les formats budgétaires, le programme d'action de chacun des participants au processus. Après avoir élaboré le modèle budgétaire, il est nécessaire de passer à la régulation du processus budgétaire.
Il est nécessaire de déterminer quels budgets sont constitués dans l'entreprise et dans quel ordre. Pour chaque budget, il faut identifier une personne responsable de l'élaboration (un employé spécifique, un district fédéral central) et une personne responsable de l'exécution du budget (le chef d'un département, un chef d'un district fédéral central), et fixer des limites, des valeurs standard ou des limites maximales pour les indicateurs de performance d'un district fédéral central. Il est impératif de former un comité budgétaire - il s'agit d'un organe créé dans le but de gérer le processus budgétaire, de contrôler son exécution et de prendre des décisions.
Étape 6. Audit des systèmes comptables.
Au stade de l’élaboration et de l’approbation de la composition du reporting de gestion de l’entreprise, il faut également tenir compte du fait que le classificateur des postes budgétaires doit être suffisamment détaillé pour vous fournir des informations utiles sur les revenus et dépenses de l’entreprise. Dans le même temps, vous devez comprendre que plus les niveaux de détail sont alloués, plus il faudra de temps et de coûts de main-d'œuvre pour établir les budgets et les rapports, mais plus des analyses détaillées peuvent être obtenues.
Il est également nécessaire de prendre en compte qu'en raison du développement d'une méthodologie de reporting de gestion, une adaptation des systèmes comptables peut être nécessaire, car Pour analyser l’exécution du budget, les indicateurs prévus devront être comparés aux informations réelles disponibles.
Étape 7. Automatisation.
Cette étape comprend le travail de sélection d'un produit logiciel, la création des spécifications techniques, la mise en œuvre et la maintenance du système.
Le reporting de gestion est un document qui reflète les principaux processus menés par l'entreprise. De plus, chaque organisation a le droit de déterminer de manière indépendante les éléments constitutifs spécifiques d'un tel document. Le reporting est principalement orienté vers ses utilisateurs, et le contenu dépend de leurs besoins et de ce qui les intéresse.
Cependant, comme pour l'élaboration de tout document dans une entreprise, il existe des principes de base sur lesquels repose le reporting de gestion. Tout d’abord, il doit respecter le principe de simplicité. Vous ne devez pas surcharger le document avec des informations inutiles pour un utilisateur spécifique, vous devez inclure uniquement des indicateurs importants. De plus, sa taille doit être clairement définie, par exemple un A3. Cela vous aidera également à choisir les faits les plus intéressants et informatifs. Mais l’essentiel est que le reporting de gestion soit soumis au principe d’efficacité, c’est-à-dire que son contenu permette à l’utilisateur de prendre des mesures efficaces pour améliorer les activités de l’organisation. En termes simples, les informations fournies doivent être opportunes.
La préparation régulière d'un tel document permettra au dirigeant d'avoir confiance dans l'efficacité du fonctionnement ultérieur de l'entreprise, puisque le personnel agira conformément aux instructions élaborées. De plus, le spécialiste est tenu de réaliser tous les travaux nécessaires pour compléter le rapport dans le délai prescrit. Dans le même temps, toutes les informations doivent être compréhensibles pour le responsable du niveau spécifique auquel elles sont destinées. Des rapports de gestion correctement exécutés et bien rédigés reflètent pleinement les activités de l'entreprise et ne provoquent pas l'émergence de questions supplémentaires.
Le personnel de direction de l'entreprise pouvant déterminer lui-même le contenu de ce document, la forme de sa mise à disposition est également choisie à sa discrétion. Classiquement, il existe trois manières d'afficher les informations : graphique, textuelle et sous forme de tableau. En règle générale, le spécialiste s'en remet à l'utilisateur. Par exemple, pour un comptable, un rapport tabulaire sera le plus pratique et le plus compréhensible, et toutes les modifications et explications pourront être fournies sous la forme d'une note textuelle. Alors qu'il est plus facile pour un investisseur ou un employé d'un service analytique d'évaluer la situation à l'aide de graphiques.
Séparément, je voudrais parler du calendrier de reporting, puisque ce facteur détermine sa pertinence et, par conséquent, l'opportunité des décisions prises. Ainsi, une division en rapports à court et moyen terme est généralement utilisée, et il existe également des rapports périodiques. Cette dernière consiste à afficher des indicateurs permettant d'élaborer des mesures spécifiques à long terme, c'est-à-dire de déterminer les objectifs stratégiques de l'entreprise.
Le document qui reflète le mieux le dynamisme du fonctionnement d'une entreprise est considéré comme le rapport de gestion à court terme. Un exemple en est la collecte quotidienne et hebdomadaire d'indicateurs, sur la base desquels des activités spécifiques sont développées pour la période suivante. Les principaux utilisateurs à ce niveau sont considérés comme des cadres intermédiaires.
Le reporting de gestion à moyen terme est établi mensuellement. Il contient non seulement des indicateurs pour la période écoulée, mais également des valeurs prévisionnelles pour les activités futures. Il est fourni principalement à l'équipe de direction, puisque c'est elle qui peut décider de la nécessité d'apporter quelques ajustements à un tel document. Un tel document peut apporter une aide significative à l'entreprise et a certainement un effet positif sur les dirigeants. et les dirigeants voient à quoi s'attendre de la période future tout en conservant leurs positions précédentes.
