Définir les objectifs de l'entreprise. Mission et objectifs de l'organisation : caractéristiques communes et différentes

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Introduction

L’une des tâches principales de la direction d’une entreprise est de concilier des intérêts divers et parfois contradictoires. Pour réaliser cette tâche, il existe plusieurs approches, dont l'une consiste à rédiger un énoncé de mission d'entreprise, qui décrit les objectifs de l'organisation et ses principales caractéristiques.

Dans les conditions modernes, les entreprises profitent largement des avantages de la planification en compétition. Par conséquent, toute personne qui a sérieusement l'intention de s'engager dans une activité entrepreneuriale et de réaliser des bénéfices doit disposer d'un document définissant la stratégie et les tactiques de conduite des affaires, le choix des objectifs, l'équipement, la technologie, l'organisation de la production et la vente de produits et services. Disposer d'un plan détaillé vous permet de développer activement l'entrepreneuriat, d'attirer des investisseurs, des partenaires et des ressources de crédit.

La formation des objectifs de l'entreprise découle d'une évaluation des capacités potentielles de l'entreprise et de sa mise à disposition des ressources appropriées. Dans la théorie de la gestion, les objectifs d'une organisation sont divisés en objectifs généraux, développés pour l'entreprise dans son ensemble, et en objectifs spécifiques, développés pour les principales activités des divisions de l'entreprise afin de déterminer la stratégie et la politique globales de l'entreprise.

La vision d'une organisation est une représentation figurative du sens des activités et des perspectives (futures) de l'organisation. Il explique et démontre à tous les employés et au public ce qu'est l'organisation, ce qu'elle devrait devenir et ce à quoi elle aspire.

Créer une vision est l’une des tâches du top management. Horizon de vision, c'est-à-dire la période d'éloignement dans le temps de l'image formée de l'entreprise peut être différente, de plusieurs mois à plusieurs années. La vision de l'avenir d'une grande entreprise est une idée de la situation politique, économique et sociale du pays, de l'industrie, ainsi que de l'état souhaité de l'entreprise dans cette situation.

La vision se réfère uniquement à l'avenir : elle perd de sa pertinence lorsque l'état souhaité de l'entreprise est atteint et doit être formulée à nouveau. L'énoncé de vision doit être concis, dynamique, facile à comprendre (souvent un slogan) et répondre aux exigences suivantes : inspirer, être aussi simple qu'un souvenir ou une image, être crédible et fournir des lignes directrices pouvant servir de base à l'élaboration d'une stratégie. .

L'élaboration d'une mission est le point de départ de toute amélioration du système de gestion, puisque la définition d'une mission est nécessaire pour identifier quelle est la tâche principale de l'entreprise et subordonner toute activité de l'entreprise à sa solution. L'énoncé de mission vise à atteindre les objectifs de base suivants : Exprimer pourquoi l'entreprise existe et établir un cadre pour définir et assurer la cohérence de ses objectifs. Déterminez en quoi l’entreprise diffère de toutes les autres entreprises opérant sur le même marché. Coordonner les intérêts de toutes les personnes associées à l'organisation (propriétaires, direction, personnel, clients, etc.). Contribuer à la création d'un esprit d'entreprise, notamment en élargissant le sens et le contenu de leurs activités pour les collaborateurs. La formation d'une mission vous permet de déterminer pourquoi une organisation spécifique existe, et cette définition ne change généralement pas tout au long du cycle de vie de l'organisation.

La réponse à la question « Qui sommes-nous, que faisons-nous et où allons-nous ? » déterminera la direction à suivre pour l’entreprise et contribuera à développer une identité forte. Ce qu'une entreprise entend faire et ce qu'elle veut devenir est, au sens général, le but (la mission) de l'entreprise.

La mission est un concept commercial qui reflète le but d'une entreprise, son objectif principal. Contrairement à la vision, la mission ne caractérise que le « présent » de l'organisation : le type, l'ampleur de l'activité, les différences avec les concurrents, laissant sans attention les perspectives de développement commercial. La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit des conseils pour l'élaboration d'objectifs et de stratégies à différents niveaux organisationnels.

Principales composantes de la mission :

Produits ou services qu'une entreprise produit, par ex. éventail de besoins satisfaits.

Technologies et fonctions de gestion appliquées, c'est-à-dire moyen de répondre aux besoins des consommateurs.

Avantages concurrentiels.

Les objectifs généraux reflètent le concept de développement de l'entreprise et sont développés sur le long terme. Il existe un schéma typique de classement des objectifs globaux, exprimé par la formulation des orientations générales de l'entreprise :

Le plan est un guide d’action. Il est utilisé pour justifier des idées, des objectifs, pour gérer une entreprise et prédire les résultats de performance.

Objectif du travail : étudier le mécanisme de formation des objectifs et de la mission de l'entreprise.

Objectifs du poste :

1. Étudier les fondements théoriques de la formation des objectifs et de la mission de l'organisation ;

2. Étudier la planification stratégique et tactique d'une organisation comme outil pour développer ses objectifs ;

3. Étudier les caractéristiques du développement de la mission, des buts et des objectifs de More Furniture LLC

Méthodes de mise en œuvre : méthode analytique, comparaison, méthode tabulaire ont été utilisées.

1. Partie théorique. Bases de la formation des objectifs et de la mission de l'organisation

Partie théorique

Exigences pour la formulation des objectifs et leur classification

Un objectif est un état spécifique des caractéristiques individuelles d'une organisation, dont la réalisation lui est souhaitable et vers lequel visent ses activités.

Les objectifs de l'organisation sont déterminés après réception de l'énoncé de mission, c'est-à-dire que la mission, d'une part, permet d'établir quels objectifs doivent être fixés pour que les activités de l'entreprise correspondent à sa mission, et d'autre part d’un autre côté, cela « coupe » certains des objectifs possibles.

L'établissement d'objectifs traduit la vision et l'orientation stratégiques d'une entreprise en objectifs spécifiques liés à la production et à la performance de l'entreprise. Les objectifs sont l'engagement de la direction à atteindre certains résultats dans un délai spécifié.

Classement des objectifs.

L'annexe 3 présente la classification des cibles.

Différents auteurs ont des classifications différentes. Seul le classement selon le temps pour lequel les objectifs sont fixés est à peu près le même. On distingue généralement les objectifs à long terme et à court terme (2,3). La division des objectifs en objectifs à court et à long terme est d'une importance fondamentale, car ces objectifs diffèrent considérablement par leur contenu. Les objectifs à court terme sont caractérisés par une plus grande spécificité et plus de détails que les objectifs à long terme. Parfois, des objectifs intermédiaires sont fixés entre des objectifs à long terme et à court terme ; ils sont appelés à moyen terme.

En fonction des spécificités de l'industrie, des caractéristiques de l'état de l'environnement, de la nature et du contenu de la mission, chaque organisation fixe ses propres objectifs. Par exemple, le film montre la classification des objectifs par domaines fonctionnels :

Objectifs de marché (ou objectifs externes du programme) : dans les domaines du marketing et des relations publiques, par exemple :

Volume des ventes en termes physiques et en valeur.

Nombre de clients.

Part de marché. Goldstein G. Ya. Gestion stratégique. - Taganrog : Maison d'édition TRTU, 2006P.88-89

Les objectifs de production (objectifs internes du programme) sont une conséquence des objectifs du marché. Comprend tout le nécessaire pour atteindre les objectifs du marché (à l'exclusion des ressources organisationnelles) :

Assurer un certain volume de production (volume de production = volume des ventes - stocks existants + stocks prévus) ;

Construire un atelier (volume de construction d'immobilisations) ;

Développer une nouvelle technologie (réaliser des travaux de recherche et développement);

Les objectifs organisationnels désignent tout ce qui concerne la gestion, la structure et le personnel d'une organisation :

Embaucher trois spécialistes du marketing ;

Amener le niveau de salaire moyen des salariés au niveau du salaire du leader du marché ;

Mettre en œuvre un système de gestion de projet.

Objectifs financiers : associez tous les objectifs en termes de valeur :

Ventes nettes (à partir des « objectifs de marché » );

Le montant des coûts (issus des objectifs « de production » et « organisationnels ») ;

Bénéfice brut et net ;

Retour sur ventes, etc.

Vous pouvez fixer des objectifs dans un ordre différent : du financier au marché et à la production.

À notre avis, cette classification se distingue par la simplicité de son appareil conceptuel. De plus, il assure la cohérence des objectifs, puisque ces derniers se succèdent logiquement (du marché - production, puis organisationnel et financier).

Hiérarchie des objectifs.

Dans toute grande organisation comportant plusieurs divisions structurelles différentes et plusieurs niveaux de gestion, une hiérarchie d'objectifs se développe, qui est une décomposition d'objectifs de niveau supérieur en objectifs de niveau inférieur.

L'annexe D contient les principales missions et objectifs de l'organisation.

Les objectifs de niveau supérieur sont toujours de nature plus large et nécessitent un délai de réalisation plus long. Les objectifs d'un niveau inférieur agissent comme une sorte de moyen pour atteindre les objectifs d'un niveau supérieur.

Par exemple, les objectifs à court terme découlent des objectifs à long terme, en sont les spécifications et les détails et leur sont subordonnés. Les objectifs à court terme fixent des jalons sur la voie à suivre pour atteindre les objectifs à long terme.

La hiérarchie des objectifs joue un rôle très important, car elle établit la « cohérence » de l'organisation et garantit que les activités de tous les départements sont orientées vers la réalisation d'objectifs de haut niveau.

Exigences pour les objectifs.

Pour déterminer si les objectifs stratégiques sont correctement formulés, vous pouvez utiliser une règle simple : le principe SMART. Selon lui, les objectifs devraient être :

Spécifique;

Mesurable;

D'accord (Agréable, Accordant);

avec la mission de l'entreprise;

Entre elles;

avec ceux qui doivent les réaliser.

Réalisable (réaliste);

Défini dans le temps (Timebounded) ;

Fixer des objectifs.

Le processus de définition d’objectifs comprend quatre phases :

Identification et analyse des tendances observées dans l'environnement externe de l'entreprise.

La direction doit s'efforcer d'anticiper l'état de l'environnement extérieur et de fixer des objectifs en fonction de cette anticipation. Les objectifs doivent être formulés de manière à ce qu’ils reflètent les tendances, sans absoluer les tendances.

L'annexe K montre la relation entre les fonctions de gestion

Fixer des objectifs pour l'organisation dans son ensemble.

Il est important de déterminer lesquelles, parmi le large éventail de caractéristiques possibles des activités de l'organisation, doivent être considérées comme des objectifs. Le système de critères utilisé pour déterminer les objectifs de l’organisation est également important. La décision sur les objectifs dépend également toujours des ressources dont dispose l’organisation.

Construire une hiérarchie d’objectifs.

Définir de tels objectifs pour tous les niveaux de l'organisation, dont la réalisation conduira à la réalisation par les divisions individuelles des objectifs organisationnels globaux. Cela implique la construction d’un « arbre d’objectifs », dans lequel une relation claire « objectif-moyens » est enregistrée. Vikhanski. CONTRE. Gestion stratégique. Manuel - 2e édition, révisée et augmentée. - M. : Gardarika, 2007.P.112-113

L'annexe E décrit les principaux objectifs de l'organisation.

Fixer des objectifs individuels.

Pour que la hiérarchie des buts au sein de l'organisation devienne un véritable outil pour atteindre les buts et objectifs, elle doit être portée au niveau de chaque employé. Dans ce cas, l'une des conditions les plus importantes pour le bon fonctionnement de l'organisation est remplie : chaque employé est en quelque sorte inclus dans le processus de réalisation conjointe des objectifs ultimes de l'organisation.

Les objectifs établis doivent avoir force de loi pour l'organisation, pour toutes ses unités et pour tous ses membres. Cependant, l'exigence d'obligation n'implique en aucun cas l'invariabilité des objectifs. Il existe plusieurs approches possibles au problème du changement d'objectifs :

Les objectifs sont ajustés chaque fois que les circonstances l’exigent.

Changer les objectifs de manière proactive. Dans cette approche, des objectifs à long terme et à court terme sont fixés, une fois les objectifs à court terme atteints, de nouveaux objectifs à long terme et à court terme sont développés, etc.

L'un des points les plus importants qui déterminent le processus de définition des objectifs dans une organisation est la mesure dans laquelle le droit de prendre des décisions sur les objectifs est délégué aux niveaux inférieurs de l'organisation. Dans la pratique, le processus de définition des objectifs se déroule différemment selon les organisations. Cependant, le principe général est que le rôle décisif doit, dans tous les cas, appartenir à la haute direction.

L'essence de la mission de l'organisation en tant qu'élément fondamental de la gestion dans un système de gestion moderne

Sa compétitivité dicte sa croissance et sa logique de comportement. Mais cela ne suffit pas pour survivre. Bien entendu, dans un environnement hautement concurrentiel, le produit lui-même et ses caractéristiques physiques sont importants. Mais pour parvenir à une position plus forte sur le marché, une entreprise doit se concentrer sur d’autres aspects et valeurs entourant le produit. La qualité n'est pas un objectif en soi. La qualité doit avoir une âme. Même les entreprises qui excellent dans un produit unique font face à la concurrence (Coca-Cola, Nike, Disney, etc.). C'est là que les questions se posent : pourquoi l'entreprise existe-t-elle ? Pourquoi veut-il fabriquer un produit unique et merveilleux ? Quels besoins souhaite-t-elle satisfaire ses consommateurs ? La réponse à ces questions est la mission de l'entreprise.

La mission se concentre sur les valeurs car elles créent un plus grand engagement des consommateurs. Par conséquent, lors de la formulation de l’idée de base d’une entreprise, il est nécessaire de se concentrer sur ce qu’elle a de spécial. Il ne faut pas oublier que les consommateurs sont inexorablement attirés par les entreprises et les marques ayant de vraies attitudes et de vraies valeurs. Une entreprise peut exprimer sa mission aux consommateurs dans un langage à la fois précis et facile à comprendre. Si la déclaration de mission consiste en des déclarations sur le chiffre d'affaires, les bénéfices et les parts de marché de l'entreprise, elle disparaîtra tôt ou tard. La mission ne doit pas nécessairement être condensée en trois mots, le message doit simplement être clair pour tout le monde. Alekseeva M. M. Planification des activités de l'entreprise : Manuel pédagogique et méthodologique. - M. : « Finance et Statistiques ». 2007P.134-135

La vision est là où vous voulez être. Cela peut être basé sur la valeur au sens économique, mais ce n’est pas obligatoire. Objectif précis : « nous voulons réaliser un chiffre d’affaires de 1 million de dollars ». peut se transformer en la vision suivante : « nous voulons avoir la plus grande part de marché de notre industrie ». La vision favorise la motivation dans toute l’organisation, sa formule doit donc inspirer tout le monde. Oubliez les visions qui ne concernent que le potentiel de gains des cadres supérieurs.

Il existe une bonne explication pour laquelle la mission passe avant la vision. Une vision est précieuse s’il existe un lien entre ce dont l’entreprise est capable et ce qu’elle espère réaliser. Lorsqu’il est clair ce que l’entreprise a l’intention de créer pour les consommateurs, il est temps de discuter des objectifs qu’elle s’efforce d’atteindre.

La vision est le fil conducteur et doit être à la fois réaliste et ambitieuse.

Qu’est-ce qui peut rassembler une organisation autour d’une mission et d’une vision ? La religion d'entreprise est l'esprit de l'entreprise, un certain nombre d'attitudes et de principes sur lesquels elle repose. Ce sont des valeurs qui inspirent véritablement car tout le monde les partage.

La religion d’entreprise est un consensus qui rassemble de nombreux esprits de la même manière. Une vision partagée et une voie commune vers la création de valeur sont essentielles au succès. Une entreprise dirigée par une religion d’entreprise n’offre des emplois qu’à ceux qui la soutiennent.

Où commence le développement de la religion d’entreprise ? Oubliez un instant les valeurs quantitatives et concentrez-vous uniquement sur les valeurs qualitatives. Cela soulève un certain nombre de questions fondamentales sur l’entreprise et ses dirigeants : Pourquoi existons-nous ? Où allons-nous? Comment allons-nous y parvenir ? Quelles attitudes attendons-nous de nos collaborateurs ? Quelles valeurs protégeons-nous ? Quelles actions, de notre point de vue, expriment cette attitude ? Quelles règles de conduite découlent de notre religion ?

Travailler dur pour répondre à des questions comme celles-ci est l’essence même du leadership spirituel et demande des efforts. Il appartient à la haute direction de rendre la religion explicite, et cela se produit lorsque l’organisation tout entière en devient l’incarnation et le véhicule. Le critère de succès d’une religion d’entreprise : les gens croient sincèrement. Le « leader religieux » incontestable se charge de communiquer à la fois avec l’entreprise et avec le marché.

Une caractéristique commune des religions corporatives du monde est qu'elles nécessitent la création d'une sorte de système pour la participation de leurs adeptes. Pour que la religion devienne partie intégrante de l’entreprise, elle doit être systématisée, sinon ce ne sont que des paroles vides de sens. Un système est un ensemble de règles, un rituel qui assure le fonctionnement d'une religion.

Il est nécessaire que les consommateurs ressentent un sentiment familier à chaque fois qu'ils entrent en contact avec l'entreprise, quel que soit le stade ou le secteur. Cela nécessite un système de contrôle clair pour garantir la cohérence et l’uniformité. (McDonald's est un exemple frappant d'une telle homogénéité. Dans n'importe quel pays du monde - le restaurant, l'environnement, la rapidité du service, les animations pour les enfants - sont absolument les mêmes).

Les entreprises doivent exprimer leur religion dans le système. Il s’agit souvent d’un mélange d’éducation, de formation et de contrôle strict, auquel s’ajoute un ensemble de règles claires. Dans chaque cas, le point de départ est la religion, qui à son tour découle d’une mission visant à offrir une plus grande valeur aux consommateurs.

Annexe L'Annexe I contient des formulations approximatives des objectifs des sous-systèmes fonctionnels des organisations commerciales.

Une organisation a besoin d’un réel engagement envers ses objectifs et ses valeurs. Il s’agit d’engagements et de responsabilités qui imprègnent tous les recoins de l’organisation, puis l’ensemble du marché. De nombreuses entreprises ont soigneusement défini leurs objectifs, formulé des règles de conduite, puis négligé de garantir l’engagement organisationnel. La haute direction évite parfois d’imposer des restrictions de peur d’étouffer l’initiative personnelle. Cette convivialité est trompeuse et les managers qui pensent ainsi ne rendent pas service à leurs employés. Ils ne parviennent pas non plus à trouver l'âme de l'entreprise, mais seule elle (l'âme) donne à chacun un sentiment d'appartenance, agissant comme un moyen de consolidation.

La religion d’entreprise peut transformer le processus de production en un mouvement unifié de l’entreprise vers un objectif commun. Tout le monde cimente des attitudes et des valeurs utiles.

Le dernier élément du modèle concerne les actions nécessaires pour remplir la mission de l'entreprise sur le marché. Une entreprise peut avoir les meilleures intentions, mais ce qui compte, c’est ce qui arrive sur le marché. Trop de personnes développent des produits, des formations ou du matériel de marketing et laissent à leurs propres services le soin de faire le travail. En raison des luttes généralisées pour le pouvoir et les droits de décision, tant au sein de l'entreprise qu'entre la société mère et ses filiales, les plans sont rarement mis en œuvre.

Le manque de planification est l’une des principales raisons d’échec sur divers marchés. La rapidité avec laquelle tout se passe sur le marché rend extrêmement importante une bonne planification des activités. Les erreurs entraînent une perte d’uniformité et de pouvoir de pénétration. Cela nécessite un système qui fournit une action cohérente et ciblée. Et il vaut mieux se concentrer sur quelques initiatives fortes et les mettre en œuvre partout, plutôt que de tout courir d’un coup et de risquer de commettre des erreurs. Trop d'initiatives par rapport à la capacité du marché à les accepter est une erreur courante des entreprises. Beaucoup d'argent est gaspillé et, pire encore, tout cela a des effets néfastes sur l'orientation de l'entreprise. La planification relève en grande partie de la prospective, et la valeur du modèle religieux d’entreprise en tant qu’outil de gestion réside dans le fait qu’il offre une vision télescopique. Semochkin V.N. Développement d'entreprise flexible : analyse et planification. - 2e éd., rév. et supplémentaire - M. : Delo, 2006.P.77-78

Problèmes de détermination des objectifs et de la mission de l'organisation

La mission de toute organisation est sa finalité sociale, c'est-à-dire ce que la société attend du fonctionnement de cette organisation, et elle attend, bien entendu, la satisfaction de certains de ses besoins.

Cependant, en plus de cet objectif externe, toute organisation a un objectif interne : c'est ce que les membres de cette organisation veulent obtenir pour eux-mêmes grâce à leurs activités. Pour toute organisation, cela consiste, au minimum, à assurer sa survie, et, au maximum, à accroître son propre bien-être. Cela présuppose le désir d'une organisation commerciale d'augmenter ses bénéfices et d'une organisation à but non lucratif d'augmenter ses revenus, soit en renforçant les activités commerciales autorisées, soit en s'efforçant d'augmenter le montant du financement de l'État, des mécènes et d'autres philanthropes.

L’incapacité à faire la distinction entre la mission et les objectifs internes conduit à une confusion tant dans la théorie que dans la pratique du management.

Comment la gestion pratique détermine-t-elle la mission et les objectifs de ses organisations ?

Dans la littérature, vous pouvez trouver de nombreuses formulations tirées des rapports annuels de diverses entreprises. Ainsi, les dirigeants de la société « H.P. Bulmer Holdings estime que sa « mission est de rester la première entreprise cidricole au monde ». Mais la société, représentée par les consommateurs, ne se soucie pas de savoir si cette entreprise est leader ou non ; elle veut seulement qu'elle produise du cidre de haute qualité et relativement bon marché - ce qui serait la formulation correcte de sa mission.

Voici comment l'entreprise définit ses objectifs d'entreprise :

1) préoccupation pour la croissance du marché du cidre britannique et international ;

2) atteindre le coût de production le plus bas ;

3) volonté de répondre aux besoins de tous les clients, etc.,

Il y en a 10 au total, mais parmi eux, il n’y a aucun objectif de « faire du profit ».

D’autres grandes entreprises font preuve d’un tel altruisme louable. Voici, par exemple, les déclarations des objectifs de la société Tesco :

1) offrir aux clients un maximum d’avantages ;

2) satisfaire les besoins des clients (je me demande à quel point cet objectif est différent du premier ?) ;

3) offrir aux actionnaires des revenus élevés ;

4) augmenter la rentabilité ;

5) développement des talents des employés ;

6) coopération étroite avec les fournisseurs ;

7) participation à l'élaboration de la politique de l'industrie alimentaire nationale ;

8) maintenir le bien-être de la société ;

9) protection de l'environnement.

Cette liste contient un mélange de facteurs complètement hétérogènes :

a) une condition nécessaire au succès d'une entreprise (respect des intérêts des actionnaires, des clients et des fournisseurs) ;

b) la mission de l’entreprise, bien que formulée de manière trop abstraite (maintenir le bien-être de la société) ;

c) une condition restrictive pour les entreprises - la protection de l'environnement (la violation de la législation environnementale entraîne une amende très importante).

Deuxièmement, à la lecture de telles déclarations d'objectifs, on a l'impression que les employés de l'entreprise sont des personnes saintes qui, sans penser du tout à leur propre bénéfice, se soucient exclusivement de rendre l'humanité heureuse en la personne des actionnaires, des consommateurs, des clients et des fournisseurs. Et c'est étrange - après tout, le désir de profit est légalement inscrit comme l'objectif principal des organisations commerciales.

L’Annexe O fournit des exemples d’énoncés de mission organisationnels.

Les difficultés dans le processus de choix et de formulation des objectifs, à notre avis, sont dues aux raisons suivantes :

1. Identification de la mission de l'organisation avec son principal objectif interne.

De manière générale, les missions de toutes les organisations (tant commerciales qu'à but non lucratif) sont identiques et se résument à la satisfaction qualitative de certains besoins sociaux. Les objectifs internes des organisations, en général, sont également identiques et se résument à assurer leur survie et/ou à atteindre et maintenir un certain niveau de rentabilité ou de rentabilité.

2. Le désir de montrer au monde entier ses bonnes intentions sociales et sa fiabilité, de susciter la confiance du public.

Par conséquent, de nombreuses organisations évitent des expressions telles que « le désir de profit », car sinon elles ne peuvent pas créer une image de service désintéressé à la société. En même temps, pour une raison quelconque, ils oublient que les gens ne sont pas assez naïfs pour croire leurs déclarations.

3. Réduire l'objectif interne principal de l'organisation à l'objectif de l'un des groupes intéressés - les entreprises participantes.

Par exemple, la Boots Company déclare son objectif comme suit : « Notre objectif est de maximiser la valeur des actifs de l'entreprise pour le bénéfice des actionnaires. » Cependant, si vous adhérez systématiquement à cet objectif, une telle direction d'action conduira inévitablement à l'aliénation des autres participants et l'entreprise se retrouvera rapidement en outsider. Il est clair que chaque participant de l'entreprise poursuit ses propres intérêts et objectifs qui diffèrent des objectifs de l'organisation :

les actionnaires souhaitent recevoir des dividendes élevés et/ou augmenter la valeur marchande de leurs actions ;

les managers s'efforcent d'augmenter leurs revenus et leur pouvoir ;

les employés ordinaires sont intéressés par des salaires élevés, des conditions de travail confortables et la sécurité de l'emploi ;

les consommateurs veulent recevoir des produits de qualité à des prix relativement bas et un bon service ;

les créanciers veulent restituer leur argent en temps opportun avec intérêts ;

les fournisseurs et les clients souhaitent entretenir des relations stables et mutuellement avantageuses avec cette organisation. Vikhanski. CONTRE. Gestion stratégique. Manuel - 2e édition, révisée et augmentée. - M. : Gardarika, 2007.P.167-168

4. Refus de mettre en avant l'objectif interne principal et de simplement énumérer une variété d'objectifs équivalents, parmi lesquels sont le plus souvent mentionnés les suivants : augmentation du capital social, augmentation de la part de marché, rentabilité, rentabilité, croissance et expansion de l'entreprise, survie, fourniture services aux consommateurs, augmentation de la productivité du travail, satisfaction des besoins des salariés de l'entreprise, innovation, formation du personnel, délais de livraison courts, réduction des temps de cycle de production, etc.

Il est donc absolument nécessaire de mettre en évidence l’objectif principal. L'incohérence de nombreux objectifs parallèles n'est pas effrayante si chacun d'eux ne contredit pas séparément le principal. De nombreux objectifs doivent être subordonnés au principal dans « l’arbre » des objectifs.

Au stade initial du développement, lorsqu'une entreprise vient tout juste d'être créée et qu'il n'y a toujours aucune confiance dans le succès de l'entreprise, l'objectif principal est formulé avec soin et modestie : la création d'une entreprise autonome.

Cet objectif est divisé en sous-objectifs de premier niveau suivants, autrement appelés tâches ou tâches tactiques :

identification des besoins du public (du marché);

développement de produits ;

organisation de la production;

organisation des ventes.

Ces sous-objectifs, à leur tour, sont divisés en sous-objectifs de deuxième niveau, etc. Par exemple, le sous-objectif « organisation de la production » implique de résoudre les tâches suivantes :

formation d'une équipe d'ouvriers de production;

préparation des locaux;

achat de matières premières, matériaux, équipements ;

installation et mise en service d'équipements;

débogage de la chaîne technologique, etc.

C’est ainsi que se construit « l’arbre » des objectifs.

L'annexe A présente l'arbre des objectifs organisationnels.

Si l’entreprise réussit, elle dispose d’opportunités financières de croissance et d’expansion. A ce stade de développement, l'objectif interne de l'entreprise peut être formulé comme suit : augmenter la rentabilité (plus de prospérité).

Cependant, toutes les organisations qui réussissent ne peuvent pas croître et devenir plus grandes. Cela vaut en particulier pour les entreprises familiales.

Même les grandes organisations ne sont pas toujours capables de poursuivre leur croissance. Le désir d’expansion est illimité, mais les opportunités sont toujours limitées soit par les ressources, soit par des facteurs externes défavorables, notamment les concurrents. Les statistiques montrent qu’environ un tiers des grandes entreprises arrêtent pratiquement leur croissance après avoir atteint une certaine taille.

L'annexe E identifie les facteurs environnementaux.

Nous avons donc examiné le lien entre la mission et les objectifs de l'organisation, ainsi que la manière dont nous pouvons déterminer l'objectif interne principal. À l'avenir, nous tenterons de révéler la relation entre les concepts de « but », de « stratégie » et de « tactique ».

Un énoncé de mission peut comprendre les éléments de base suivants :

Détermination de la zone de concurrence.

L'orientation industrielle comprend une liste de domaines d'activité économique dans lesquels l'entreprise a l'intention d'opérer. L'orientation du consommateur détermine l'éventail de clients que l'entreprise servira. L'orientation géographique décrit les pays et les régions dans lesquels une entreprise pourrait opérer, qu'elle soit multinationale ou qu'elle opère dans une « niche » géographique.

L'annexe G décrit l'impact de la stratégie (le quoi) et des actions (le comment) sur la réussite d'une entreprise.

Intention ou vision stratégique.

La vision stratégique de l'entreprise consiste à définir les indicateurs clés que l'entreprise cherche à atteindre à l'avenir. Ceci est généralement formulé ainsi : « Nous nous efforçons de… ». Une vision stratégique peut décrire des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs qui déterminent les grandes orientations du développement de l'entreprise. Généralement, une vision stratégique sert à motiver les employés d’une entreprise. De plus, la vision stratégique permet aux sujets de l’environnement externe (clients, partenaires, sous-traitants) d’évaluer les intentions de l’entreprise concernant d’autres actions sur le marché et les perspectives de développement des relations.

Compétence du personnel et avantages compétitifs.

La mission définit l'essence des valeurs de l'entreprise. Il s'agit notamment des connaissances et des compétences spécialisées dont dispose une entreprise et qui lui permettent d'offrir les meilleurs produits et services aux clients. Par exemple, l'accent est mis sur les innovations technologiques, les produits et services de haute qualité, les prix et les solutions d'ingénierie.

Groupes d’intérêt clés.

La mission définit des groupes d'individus et d'organisations avec lesquels la coopération contribue à la prospérité de l'entreprise, établit leurs exigences et formule les priorités de travail des managers.

De plus, un énoncé de mission élargi peut inclure :

liste des principales activités;

les principaux avantages concurrentiels qu'il est prévu d'obtenir ;

et aussi (pour usage interne) :

les principaux désavantages concurrentiels qu'il est prévu d'éliminer en premier.

La mission peut être formulée soit sous la forme d'une seule phrase, soit sous la forme d'une déclaration politique de plusieurs pages par la direction de l'entreprise, qui reflète tous les aspects de la coordination des intérêts des différents groupes et les principales caractéristiques de l'entreprise. Diverses options (raccourcies et élargies) peuvent être utilisées à diverses fins - comme document représentatif à inclure dans le rapport annuel de l'entreprise aux actionnaires, comme document fondamental interne à l'entreprise, etc. (Voir la section « Exemples d'énoncés de mission »).

Le processus de création d’une mission.

Une condition importante pour formuler une mission est qu’elle soit comprise et acceptée par la majorité des salariés de l’entreprise. Cela garantira que les objectifs et les intérêts des personnes impliquées dans les activités de l'entreprise sont subordonnés aux objectifs de l'entreprise dans son ensemble.

Par conséquent, il est très conseillé d’impliquer tous les employés clés de l’entreprise dans le processus de développement de la mission. Il s'agit de la haute direction, des chefs d'unités structurelles (divisions, départements) et de grands spécialistes.

Vous trouverez ci-dessous l'une des options pour organiser le travail d'élaboration d'une mission pour une entreprise existante :

Organiser une réunion d'introduction pour expliquer les buts et objectifs du travail.

Interrogatoire des collaborateurs clés de l'entreprise.

Traitement des questionnaires et présentation des résultats d'analyse (plusieurs déclarations de mission).

Clarification des principales dispositions.

Choisir l'énoncé de mission final.

Tenir une réunion pour présenter les résultats des travaux. Idrissov A.B. Planification stratégique et analyse de l'efficacité des investissements, 2006, pp. 213-215

Si, pour une raison quelconque, il n'est pas pratique d'impliquer tous les employés clés dans ce travail, vous pouvez vous limiter à impliquer uniquement les cadres supérieurs (le directeur général et ses adjoints). Dans ce cas, la procédure reste la même, mais elle est réalisée plus rapidement et avec moins de travail.

Difficultés possibles.

Souvent dans la littérature, il est indiqué que l'élaboration d'une mission doit être réalisée sur la base d'une analyse de l'environnement externe et interne :

Facteurs pris en compte lors de l’élaboration d’une mission :

histoire de l'entreprise;

le style de comportement et le mode d'action existants des propriétaires et du personnel de direction ;

état de l'environnement externe et interne de l'organisation ;

les ressources qu'une entreprise peut mettre à profit pour atteindre ses objectifs ;

caractéristiques distinctives que possède l'organisation.

Il s'avère parfois difficile, voire impossible, de formuler la mission de l'organisation. Cela peut indiquer que l'entreprise n'est pas équilibrée, c'est-à-dire qu'il n'y a pas d'objectifs communs au sein de l'organisation, que les intérêts de différents groupes sont en conflit, que l'entreprise est « déchirée » entre les directions de développement et que les décisions prises ne visent pas à atteindre objectifs globaux de l’entreprise. Cette situation peut également se produire si plusieurs divisions de l’entreprise évoluent dans des directions différentes. Semochkin V.N. Développement d'entreprise flexible : analyse et planification. - 2e éd., rév. et supplémentaire - M. : Delo, 2006.P.212-213

Un objectif à long terme a un horizon de planification d’environ cinq ans. Dans la plupart des cas, un objectif à court terme représente l'un des plans de l'organisation qui devrait être réalisé en un an.

Les objectifs ne constitueront une partie importante du processus de gestion stratégique que s'ils sont correctement formulés, connus des employés et acceptés par eux pour exécution. Le processus de gestion stratégique sera couronné de succès dans la mesure où la haute direction est impliquée dans la définition des objectifs et dans la mesure où ces objectifs reflètent les valeurs de la direction et les réalités de l'entreprise.

La définition de la mission et des objectifs de l'entreprise conduit à comprendre clairement pourquoi l'entreprise fonctionne et ce qu'elle recherche. Sachant cela, vous pouvez choisir une meilleure stratégie comportementale.

Analyse et choix de stratégie. Ce processus est considéré comme le cœur de la gestion stratégique. À l'aide de techniques spéciales, l'organisation détermine comment elle atteindra ses objectifs et réalisera sa mission.

La définition de la stratégie d’une entreprise dépend fondamentalement de la situation spécifique dans laquelle se trouve l’entreprise. Cependant, il existe certaines approches générales de formulation des stratégies et certains cadres généraux dans lesquels les stratégies s'inscrivent.

Lors de la détermination de la stratégie d'une entreprise, la direction est confrontée à trois questions principales liées à la position de l'entreprise sur le marché : quelle activité mettre fin ; quelle activité poursuivre ; dans quelle entreprise se lancer. Le premier domaine est lié au leadership dans la minimisation des coûts de production. Le deuxième domaine de développement de la stratégie est lié à la spécialisation dans la production de produits. Le troisième domaine de définition de la stratégie concerne la fixation d'un segment de marché particulier et la concentration des efforts de l'entreprise sur le segment de marché sélectionné.

Toute la variété des stratégies que les organisations commerciales et à but non lucratif démontrent dans la vie réelle sont diverses modifications de plusieurs stratégies de base, chacune d'elles est efficace dans certaines conditions et selon l'état de l'environnement interne et externe, il est donc important d'en considérer les raisons. pourquoi une organisation choisit une stratégie plutôt qu’une autre.

Planification stratégique et tactique d'une organisation comme outil pour développer ses objectifs

La planification stratégique des activités intra-économiques de toute entreprise (firme) est étroitement liée à la mise en œuvre de la politique économique générale de la stratégie de l'État pour le développement de l'ensemble du système de marché. Actuellement, la condition préalable la plus importante à la planification stratégique et à la croissance des volumes de production dans les entreprises nationales est le développement des relations de libre marché et leur amélioration constante et continue. Par conséquent, la planification stratégique de nos entreprises doit désormais viser leur développement à long terme, en atteignant des taux de croissance économique plus élevés basés sur l'amélioration progressive de divers facteurs de production et techniques et des structures organisationnelles et de gestion afin d'assurer une haute qualité du travail du personnel et le niveau de vie de leurs salariés.

Dans la théorie de la planification, le développement est généralement compris comme des changements correspondants dans le système de production ou économique existant, réalisant sa croissance nécessaire et mettant à jour les sous-systèmes individuels ou leurs parties.

La croissance peut se produire avec ou sans développement. Dans la plupart des cas, la croissance signifie une augmentation de la taille ou du nombre d’objets. La croissance d'une société ou d'une entreprise comprend à la fois une augmentation de sa taille et une expansion de ses activités selon les indicateurs suivants : volume de production, part de marché, nombre d'employés, ventes, bénéfice net, etc. Les entreprises (firmes) en tant que systèmes organisés peuvent stimuler leur croissance en faisant des choix ciblés, par exemple en élargissant le marché des ventes, en attirant les investissements, etc. Limiter la croissance ne limite pas le développement. Contrairement aux croyances populaires, le développement de la personnalité n’est pas une condition ou un état déterminé par ce qu’une personne possède. Le développement est un processus dans lequel la capacité et le désir d'un individu de satisfaire ses propres désirs et les besoins des autres augmentent. Il s’agit d’une augmentation des capacités et du potentiel d’une personne, et non de l’acquisition de richesses matérielles. C’est plus une question de motivation, de connaissance, de compréhension et de sagesse que de richesse. Le développement est plus étroitement lié à la qualité qu’au niveau de vie. Cela fait davantage référence à ce qu'une personne ou une organisation peut faire qu'à ce qu'elle possède déjà, au statut ou au niveau économique qu'elle a atteint à une période donnée de son existence.

Ainsi, la planification stratégique est conçue pour assurer la croissance économique nécessaire et le niveau de développement souhaité des entreprises pour la période à long terme à venir. Une entreprise moderne est un système organisé ou une organisation visant à produire des biens et des services, qui fait partie du système économique. Les éléments communs des deux systèmes sont les personnes, une équipe de travailleurs qui ont leurs propres objectifs économiques. Par conséquent, le niveau de développement requis d'une entreprise dépend de la nature de l'influence des individus sur elle - de ses principaux éléments et de l'État dans son ensemble - de l'ensemble du système dont cette entreprise fait partie. De plus, à mesure que la planification stratégique progresse, il devrait devenir de plus en plus clair que la manière dont les éléments affectent une organisation dépend de la manière dont ils les affectent, tout comme la manière dont les systèmes d’ordre supérieur l’affectent dépend de la manière dont ils affectent ces systèmes. En d'autres termes, dans la planification à long terme d'une entreprise, il est nécessaire de distinguer trois niveaux indépendants de responsabilité pour atteindre les objectifs concernés : l'organisation, le personnel et l'État. Prévision et planification dans les conditions du marché : Manuel. Un manuel pour les universités / T. G. Morozova, A. V. Pikulkin, V. F. Tikhonov et autres ; Éd. T.G. Morozova,

L'annexe B décrit le processus de planification stratégique.

Dans la planification stratégique, un rôle important est joué par la régulation étatique de la politique économique, justification des orientations prometteuses pour le développement de l'ensemble du système de marché. Du point de vue de la théorie de la planification, tout système de production présente un certain potentiel de développement et de croissance économiques. Dans le même temps, il existe trois principaux types de développement des grands systèmes économiques, y compris étatiques. L'idéal est un type de développement du système dans lequel des changements dosés basés sur une science avancée et une expérience professionnelle y sont introduits selon les besoins, garantissant la continuité et la durabilité de la croissance économique. Réel - implique une réforme partielle du système économique après l'apparition des premiers signes négatifs de son fonctionnement. Radical - est utilisé lorsque les ressources du système actuel sont pratiquement épuisées et que sa réforme radicale est nécessaire avec un changement dans les principales structures institutionnelles, comme c'est le cas actuellement dans l'économie russe. Dans ce cas, il convient d'assurer une régulation étatique planifiée de l'économie, visant à créer de nouvelles structures organisationnelles et juridiques, augmentant le taux de développement socio-économique du pays et le niveau de vie de la population.

L'annexe M présente les étapes de la gestion stratégique.

Actuellement, le contenu de la planification stratégique au niveau de l'État est déterminé dans notre pays par l'interaction de la réglementation gouvernementale de l'économie, de la planification indicative et des prévisions économiques. Le plus important de ces éléments est considéré comme la réglementation gouvernementale, qui exerce une influence directe ou indirecte de sa politique économique, du système financier et fiscal actuel, des régulateurs monétaires existants et de nombreux autres mécanismes sur les résultats finaux des activités de planification et de gestion de l'État. diverses entreprises et sociétés. Comme le montre l'expérience mondiale, dans les pays à économie de marché développée, il existe diverses théories sur l'influence du gouvernement sur la planification stratégique des activités à long terme des entreprises et des entreprises. Il s’agit de l’économie de l’offre dans les entreprises américaines, de l’économie de la coopération dans les pays scandinaves, de l’économie du développement industriel dans les entreprises japonaises, de l’économie de la demande dans les pays en développement, etc. Toutes ces théories servent de régulateurs macroéconomiques fiables pour améliorer la planification stratégique au niveau mondial. le niveau microéconomique, y compris les entreprises russes. Goremykin V.A., Bugulov E.R., Bogomolov A.Yu. Planification d'entreprise. - M. : Maison d'information et d'édition "Filin", Rilant, 2004 P.189-190

Dans l'annexe H, vous pouvez voir le plus clairement le modèle du processus de gestion stratégique.

La planification stratégique au niveau micro, comme le confirme la pratique étrangère, est la base de l'interaction de nombreux processus, facteurs et phénomènes économiques internes et externes.

Premièrement, le plan stratégique fixe les orientations à long terme du développement de l'entreprise, détermine les principales activités de l'organisation, permet de relier les activités de marketing, de conception, de production et financières en un seul système, et permet également une meilleure compréhension de la structure des besoins, les processus de planification, de promotion et de vente des produits, le mécanisme de formation des prix du marché.

Deuxièmement, il fixe des objectifs spécifiques et clairs pour chaque division et pour l'ensemble de l'organisation, cohérents avec la stratégie globale de développement de l'entreprise.

Troisièmement, il assure la coordination des efforts de tous les services fonctionnels de l'organisation.

Quatrièmement, l'approche stratégique encourage les dirigeants d'entreprise à mieux évaluer leurs forces et leurs faiblesses par rapport aux concurrents, aux opportunités, aux contraintes et aux changements environnementaux.

Cinquièmement, le plan détermine les actions alternatives de l'organisation à long terme.

Sixièmement, cela crée une base pour la répartition de ressources économiques limitées.

Septièmement, il démontre l'importance de l'application pratique des fonctions de base de planification, d'organisation, de gestion, de suivi et d'évaluation des activités d'une entreprise en tant que système unifié de gestion moderne.

Le processus de planification stratégique dans les entreprises comprend la mise en œuvre des fonctions interdépendantes suivantes :

1) détermination d'une stratégie à long terme, d'idéaux fondamentaux, de buts et d'objectifs pour le développement de l'entreprise ;

2) création d'unités commerciales stratégiques dans l'entreprise ;

3) justification et clarification des principaux objectifs de la réalisation d'études de marché ;

4) réaliser une analyse de la situation et choisir l'orientation de la croissance économique de l'entreprise ;

5) élaboration d'une stratégie de marketing de base et d'une planification de production intégrée ;

6) choix des tactiques et planification affinée des voies et moyens pour accomplir les tâches assignées ;

7) suivi et évaluation des principaux résultats, ajustement de la stratégie choisie et des modalités de sa mise en œuvre.

La stratégie de développement de l'organisation est déterminée à la suite de l'étude de l'environnement externe et des perspectives internes possibles de ses activités, en tenant compte des circonstances imprévues du marché. Elle consiste à établir une orientation à long terme de l'entreprise vers tout type d'activité de production et à occuper une position correspondante ou planifiée tant sur les marchés nationaux qu'étrangers. Dans le même temps, les enjeux stratégiques liés au choix des produits, aux consommateurs servis, aux processus de production appliqués, aux ressources économiques utilisées, ainsi qu'à la formation d'une ligne générale de comportement sur le marché, tenant compte de leurs capacités et des atouts des concurrents. , sont clarifiés. De plus, lors de la planification, des stratégies possibles pour le développement des services marchands suivants dans l'entreprise sont prises en compte : entrer sur le marché avec un nouveau produit, attirer de nouveaux fournisseurs et consommateurs de biens, développer ou mettre fin à la production et à la vente de biens existants. Et services.

Outre le schéma général, les caractéristiques suivantes peuvent être identifiées dans la pratique de la planification stratégique dans les entreprises américaines, qui, à notre avis, doivent être prises en compte dans les entreprises russes. Semochkin V.N. Développement d'entreprise flexible : analyse et planification. - 2e éd., rév. et supplémentaire - M. : Delo, 2000. P.178-179

1. Les plans contiennent généralement une seule stratégie pour les actions à venir. Les programmes qui proposent des solutions possibles en cas de changement de stratégie initiale ne sont généralement pas inclus dans le plan.

2. Les plans évaluent toutes les forces et faiblesses de l'entreprise lors de l'analyse d'opportunités favorables ou d'événements dangereux dans l'environnement.

3. Les plans comprennent des prévisions et des hypothèses qui ne sont généralement pas développées en détail.

4. La plupart des plans n’évaluent pas non plus les risques, mais ceux-ci sont pris en compte lors de l’examen des différentes pistes d’action possibles.

5. Tous les plans sont basés sur des objectifs attendus qui reflètent les indicateurs les plus importants de la performance financière de l'entreprise.

6. Les plans à long terme reflètent les données sur les investissements requis, les revenus et dépenses attendus, les dividendes versés et la période à long terme.

7. Les plans évaluent la diversification résultant des éventuelles fusions et acquisitions de l'entreprise.

Ainsi, le plan à long terme reflète principalement la stratégie globale de l'entreprise et décrit un modèle d'avenir dans la perspective d'une approche très large. Le modèle dit 7C peut désormais être considéré comme une stratégie de développement unifiée pour une entreprise, qui caractérise le mécanisme d'interaction de facteurs socio-économiques aussi importants que la structure, le système, les employés, le style, les valeurs partagées et un ensemble de capacités. .

Par conséquent, la tâche principale de la planification stratégique, tant dans les entreprises nationales que dans les entreprises étrangères, est de justifier les objectifs les plus importants et d'élaborer la bonne stratégie de développement à long terme. Dans la théorie moderne de la planification, il est d'usage de distinguer huit domaines d'activité principaux, dans les limites desquels chaque entreprise détermine ses principaux objectifs. Il s'agit de la position de l'organisation sur le marché, de l'innovation, du niveau de productivité, de la disponibilité des ressources de production, du degré de stabilité, du système de gestion, du professionnalisme du personnel et de la responsabilité sociale. Comme en témoigne la littérature nationale avancée ; Dans la pratique, les objectifs financiers qui déterminent l'état de solvabilité et la durabilité économique des entreprises sont les plus importants dans les conditions du marché.

Le choix des objectifs et de la stratégie de développement d'une entreprise constitue la base des activités indépendantes de planification et de gestion des dirigeants dans les relations de libre marché. Dans la planification à long terme, une entreprise peut également utiliser des stratégies bien connues telles que le développement de produits, la stabilisation de la production, la pénétration du marché, la réduction des coûts, les changements de prix et toutes autres stratégies fonctionnelles ou cibles (marketing, production, financière, concurrentielle, etc.). . Dans les entreprises russes, la stratégie de survie est répandue, dans les entreprises étrangères, il s'agit de prendre le leadership sur le marché, etc. Chaque entreprise, au cours d'une planification à long terme, doit choisir elle-même la meilleure stratégie de développement ou de croissance, en tenant compte ses capacités réelles et les résultats obtenus à ce stade de l'activité économique. Basovsky L. E. Prévision et planification dans les conditions du marché : manuel. - M. : INFRA-M, 2003 P.104-106

Un business plan est un outil de travail utilisé dans tous les domaines de l’entrepreneuriat. Il décrit le processus de fonctionnement de l'entreprise, montre comment ses dirigeants vont atteindre leurs buts et objectifs. Un plan d'affaires bien élaboré aide une entreprise à se développer, à acquérir de nouvelles positions sur le marché où elle opère, à élaborer des plans à long terme pour son développement, des concepts pour la production de nouveaux biens et services et à choisir des moyens rationnels pour les mettre en œuvre, c'est-à-dire , il décrit les principaux aspects de la future entreprise, les problèmes qu'elle rencontrera (ou il est possible qu'elle rencontrera) soient analysés dans leur intégralité et les moyens de résoudre ces problèmes sont déterminés en utilisant les méthodes les plus modernes. Ainsi, un business plan est à la fois un travail de recherche, de recherche et de conception (avant-projet).

Le business plan est un document permanent ; il est systématiquement mis à jour, des modifications y sont apportées liées à la fois aux changements survenant au sein de l'entreprise, et aux changements du marché sur lequel l'entreprise opère, et de l'économie dans son ensemble. Le plan d'affaires relie l'analyse interne et l'analyse macroéconomique menée par des organismes scientifiques spécialisés.

Après tout, grâce à un plan d'affaires, la direction a une rare opportunité de regarder sa propre entreprise comme si elle était de l'extérieur, peut-être même à travers les yeux d'un expert pointilleux. Et le processus même d'élaboration d'un plan d'affaires, comprenant une analyse détaillée des enjeux économiques et organisationnels, vous oblige à « vous réunir », à vous mobiliser et à vous concentrer. Plan d'affaires. V.P. Burov ; V.A. Moroshkin ; Moscou, 2003 P.105-106

Partie pratique. Développement de la mission, des buts et des objectifs de More Furniture LLC

Philosophie de fonctionnement et de développement de More Furniture LLC

Les objectifs commerciaux de More Furniture LLC sont :

Atteindre des revenus totaux pouvant atteindre 15 millions de dollars d'ici 2008 ;

Augmentation de la part de marché à 22-25 % en un an.

Mission : Conformément aux principes et à l'esprit d'entreprise de l'entreprise, qui vise à offrir un maximum de confort aux clients, s'efforce d'atteindre les normes mondiales dans le domaine de la vente de meubles de qualité, en utilisant les dernières innovations et développements marketing.

L'Annexe A décrit la gamme de More Furniture LLC

Principe de fonctionnement : Un mobilier de qualité, c'est avant tout !

Il repose sur trois composantes :

système de gestion de haute qualité;

produits et services de qualité ;

des spécialistes qui effectuent leur travail efficacement.

Notre mission est de comprendre et d'anticiper les besoins de nos clients existants et futurs afin de fournir les biens et services dont ils ont besoin dans les meilleurs délais et à un prix raisonnable.

Analyse de l'organisation marketing (structure organisationnelle du service marketing).

Schéma 2.1. Structure organisationnelle du service marketing

Analyse du système d'information marketing de l'entreprise.

L'annexe B contient le bilan de la société.

Tableau 2.1 Systématicité des activités de marketing de More Furniture LLC

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Les principales différences entre la mission d'une entreprise et ses objectifs peuvent être définies dans les quatre dimensions suivantes :

1. Aspect temporel. La mission n'a pas de critère de temps. Les objectifs sont toujours temporaires et nécessitent une date limite pour les atteindre.

2. Se concentrer. La mission s'adresse à l'environnement extérieur de l'entreprise, par exemple pour obtenir une reconnaissance ou devenir un leader du secteur. Les objectifs, en revanche, font le plus souvent référence à des aspects internes de l'entreprise et sont exprimés en termes d'utilisation des ressources disponibles pour atteindre des objectifs internes spécifiques.

3. Spécificité. La mission s'exprime dans des termes à caractère général et relatif, relatifs à l'image de l'entreprise, à son style d'entreprise. Les objectifs sont généralement exprimés en termes de résultats spécifiques et impliquent leur réalisabilité.

4. Mesurabilité. La mission et les objectifs peuvent, dans un sens, être mesurés. Mais la mesurabilité de la mission est de nature relativement qualitative, tandis que les dispositions approuvées dans les objectifs sont de nature absolue et quantitative.

La formation des objectifs est basée sur la décomposition de la mission en ses composantes et les objectifs qui la soutiennent ; le résultat de la formation est un arbre d'objectifs.

Exigences de base pour créer un arbre d'objectifs

Lors de la construction d'un arbre d'objectifs, un certain nombre d'exigences sont imposées aux objectifs :

Clarté et précision dans la formulation de chaque objectif, ne permettant pas une interprétation arbitraire ;

Les objectifs de chaque niveau doivent être comparables en termes de portée et d'importance ;

La formulation d'objectifs devrait offrir la possibilité d'une évaluation quantitative ou ordinale du degré de sa réalisation ;

Complétude de la désagrégation : chaque objectif du niveau supérieur doit être présenté sous forme de sous-objectifs du niveau suivant de telle sorte qu'atteindre tous les objectifs du niveau inférieur signifierait atteindre les objectifs du niveau supérieur ;

Un objectif de niveau supérieur n’est pas une simple somme d’objectifs de niveau inférieur ;

Le but du niveau inférieur est déterminé par les niveaux supérieurs ;

Un objectif de niveau inférieur est un moyen d’atteindre un objectif de niveau supérieur ;

À mesure que nous avançons vers des niveaux inférieurs, les objectifs deviennent de plus en plus spécifiques ;

L’ensemble de l’arbre des objectifs est un objectif unique mais détaillé.

Lors de la construction d’un arbre d’objectifs, leur structuration peut se faire selon au moins quatre critères :

En planifiant des horizons (court, moyen et long terme) ;

Par niveau de généralisation ou de priorité (niveau corporate, moyen et opérationnel) ;

Par domaines d'activité (financier, marketing, développement de nouveaux produits, équipement d'information, etc.) ;

Selon l’orientation des efforts de l’entreprise (développement, stabilisation).

En pratique, une approche combinée est souvent utilisée. Par exemple, d'abord, des objectifs généraux de l'entreprise sont formés, à partir desquels découlent les finances, le marketing, etc., et ils sont à leur tour structurés selon des horizons de planification (Fig. 3.).

Riz. 3. Un exemple de structuration d'un arbre d'objectifs selon des critères

Tableau 4.1

Options pour les objectifs de l'entreprise

Objectifs	Contenu
Volume des ventes	Se rapporte aux volumes de ventes, à la part de marché des biens/services vendus par l'entreprise
Profit	Ils signifient que l'entreprise s'efforce d'obtenir au moins le bénéfice prévu pour la période, qui peut être exprimé en chiffres absolus et relatifs.
Satisfaire l’opinion publique	Noté lorsqu'une entreprise cherche à obtenir un bon traitement de la part des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des employés et du gouvernement.
Formation d'images	Ils sont inhérents à presque toutes les entreprises cherchant à créer et entretenir une image qui correspond le mieux aux spécificités des activités de l’entreprise. Ces objectifs sont directement liés au positionnement de l'entreprise sur le marché, à son orientation vers des ventes de masse ou concentrées.

L'image est la perception d'une entreprise par les clients, les fournisseurs et les autres acteurs du marché de l'entreprise.

Une entreprise peut choisir l’un de ces objectifs ou essayer de les atteindre tous en même temps.

Les principales différences organisationnelles entre les différentes formations politiques et économiques.

La Douma d'État forme des comités et des commissions de la Douma d'État parmi les députés de la chambre.

Les émissions de titres sont soumises à l'enregistrement de l'État dès l'émission

Comités, commissions et autres départements d'État de l'URSS

1.Aspect temporel: Mission – n’a pas de critère de temps ; les objectifs ont des délais.

2. Mise au point : Mission – environnement extérieur ; objectifs – environnement interne.

3. Détails: La mission est définie en termes généraux ; les objectifs sont spécifiques.

4.Mesurabilité : La mission est relative ; objectifs – absolus, quantitatifs.

La mission s'exprime dans un style haut et inspiré. Elle peut être formée sous la forme d’une seule phrase (ou même d’un slogan distinct), mais la mission est souvent un document politique de plusieurs pages. En règle générale, plus l'entreprise est grande, plus sa mission est détaillée. Différentes versions de la mission (raccourcies et élargies) peuvent être utilisées à diverses fins - comme document représentatif à inclure dans le rapport annuel de l'entreprise aux actionnaires, comme document fondateur intra-entreprise, etc. En Russie, la mission de l'organisation est inscrite dans sa Charte.

Mission de la Sberbank :

Garantir le besoin de chaque client, y compris privé, entreprise et public, dans toute la Russie, de services bancaires de haute qualité et fiabilité, en garantissant le fonctionnement durable du système bancaire russe, en épargnant les dépôts des ménages et en les investissant dans le secteur réel, en favorisant le développement de l’économie russe.

Le slogan de la Banque est d'être « chez soi » pour un déposant privé, respectable aux yeux d'un client entreprise, un soutien et un assistant de l'État et une autorité reconnue au niveau international.

Mission de la société AvtoVAZ.

Nous créons des voitures de haute qualité pour nos clients à des prix abordables, apportant des bénéfices stables à nos actionnaires, améliorant le bien-être de nos employés et augmentant la valeur de notre entreprise au profit de la Patrie.

Erreurs typiques trouvées dans les énoncés de mission : définition floue de l'entreprise, du profil de l'organisation, de l'ampleur des activités de l'organisation, des avantages pour les clients ; créer une fausse impression sur les activités de l’entreprise ; pour les petites entreprises – en surestimant leur importance sociale ; orientation soit uniquement vers des parties prenantes externes, soit uniquement vers des parties prenantes internes ; l'utilisation de phrases et d'expressions éculées lors de la formulation (haute qualité à bas prix...), une individualisation insuffisante de la mission, etc.

Une condition importante pour formuler une mission est qu’elle soit comprise et acceptée par la majorité des salariés de l’entreprise. Cela garantira que les objectifs et les intérêts des personnes impliquées dans les activités de l'entreprise sont subordonnés aux objectifs de l'entreprise dans son ensemble. Souvent, pour formuler une mission, des organismes de conseil professionnels et des spécialistes dans le domaine de la gestion stratégique sont impliqués, organisant et dirigeant le processus de développement (par exemple, lors d'une séance de planification stratégique de projet). Il est conseillé d'impliquer tous les collaborateurs clés de l'entreprise dans le processus d'élaboration de la mission. Il s'agit de la haute direction, des chefs d'unités structurelles (divisions, départements) et de grands spécialistes. L'une des options pour organiser le travail d'élaboration d'une mission pour une entreprise existante consiste à organiser une réunion d'introduction pour expliquer les buts et objectifs du travail ; enquête auprès des employés clés de l'entreprise ; traitement des questionnaires et présentation des résultats d'analyse (plusieurs énoncés de mission); clarification des principales dispositions ; choisir l'énoncé de mission final ; tenir une réunion pour présenter les résultats des travaux.

Il s'avère parfois difficile, voire impossible, de formuler la mission de l'organisation. Cela signifie que l'entreprise n'est pas équilibrée, c'est-à-dire qu'il n'y a pas d'objectifs communs au sein de l'organisation, les intérêts de différents groupes sont en conflit, l'entreprise est « déchirée » entre les directions de développement et les décisions prises ne visent pas à atteindre l'objectif global. objectifs de l'entreprise.

Cours 5. Objectifs stratégiques dans le système d'objectifs de l'entreprise. Domaines de définition des objectifs stratégiques. Exigences pour les objectifs stratégiques. Objectifs stratégiques et financiers : priorités et contradictions. Formation d'objectifs stratégiques et de stratégie d'entreprise.

La prochaine étape du processus de gestion stratégique consiste à définir les objectifs stratégiques de l'organisation. La définition des objectifs est une étape très importante de la planification, puisque toutes les activités ultérieures de l'organisation seront subordonnées à la réalisation de ces objectifs.

Cible- l'état spécifique des caractéristiques individuelles de l'organisation, dont la réalisation lui est souhaitable et la réalisation à laquelle visent ses activités. Les objectifs de l'organisation sont déterminés après réception de l'énoncé de mission, c'est-à-dire que la mission, d'une part, permet d'établir quels objectifs doivent être fixés pour que les activités de l'entreprise correspondent à sa mission, et d'autre part d’un autre côté, cela « coupe » certains des objectifs possibles. L'établissement d'objectifs traduit la vision et l'orientation stratégiques d'une entreprise en objectifs spécifiques liés à la production et à la performance de l'entreprise. Les objectifs sont l'engagement de la direction à atteindre certains résultats dans un délai spécifié.

Dans toute grande organisation comportant plusieurs divisions structurelles différentes et plusieurs niveaux de gestion, une hiérarchie d'objectifs se développe, qui est une décomposition d'objectifs de niveau supérieur en objectifs de niveau inférieur. Les objectifs de niveau supérieur sont toujours de nature plus large et nécessitent un délai de réalisation plus long. Les objectifs d'un niveau inférieur agissent comme une sorte de moyen pour atteindre les objectifs d'un niveau supérieur. Par exemple, les objectifs à court terme découlent des objectifs à long terme, en sont les spécifications et les détails et leur sont subordonnés. Les objectifs à court terme fixent des jalons sur la voie à suivre pour atteindre les objectifs à long terme.

La hiérarchie des objectifs joue un rôle très important, car elle établit la « cohérence » de l'organisation et garantit que les activités de tous les départements sont orientées vers la réalisation d'objectifs de haut niveau.

Une caractéristique de la gestion stratégique est qu'elle « imprègne » l'ensemble de l'organisation à la fois verticalement dans la pyramide stratégique (de la vision stratégique et de la mission d'entreprise aux tâches spécifiques pour des acteurs spécifiques) et horizontalement à travers les fonctions de l'organisation. Dans ce cas, les orientations stratégiques sont formulées de haut en bas, et le feedback sert uniquement à ajuster ou clarifier des éléments stratégiques d'un niveau supérieur.

Relier la mission, les objectifs et la stratégie et assurer leur cohérence et leur constance.

Assurer la cohérence des buts et objectifs stratégiques de l'organisation est obtenu en développant un « arbre d'objectifs », c'est-à-dire spécifier et détailler l’objectif stratégique principal et déterminer les moyens de l’atteindre. L’« arbre des buts » de l’organisation est construit de haut en bas – du but général aux buts et objectifs spécifiques. Le niveau de détail des buts et objectifs est déterminé par le niveau de la hiérarchie, et l'orientation des buts et objectifs est déterminée par la spécialisation fonctionnelle des unités.

Caractéristiques importantes des cibles.

§ Les objectifs ont une hiérarchie, sont opérationnels, c'est-à-dire peut être converti en tâches et affectations de travail spécifiques

§ Les objectifs sont multiples, divers et contradictoires. Il en existe de nombreux, même les plus importants.

§ Les objectifs à long terme et à court terme sont interconnectés. Lors de la planification, vous devez toujours partir de l'année la plus éloignée (par exemple la 5) jusqu'au présent, et non l'inverse.

§ Les objectifs servent généralement de motivation à l'action et influencent la formation des intérêts.

Les objectifs peuvent être classés :

a) par période de validité : long terme, moyen terme, court terme ;

b) par rapport au système : système dans son ensemble, participants ;

d) dans les domaines clés de l'entreprise : marketing, innovation, personnel, finances, ressources matérielles, efficacité, responsabilité sociale, profit.

La survie de l'entreprise dépend de la justesse de la définition des objectifs dans les domaines d'activité clés. Les décisions clés qui précèdent la définition des objectifs sont la spécialisation et la position sur le marché. Un domaine dans lequel aucun objectif n’est fixé sera négligé.

En fonction des spécificités de l'industrie, des caractéristiques de l'état de l'environnement, de la nature et du contenu de la mission, chaque organisation fixe ses propres objectifs.

Salutations, notre cher lecteur! Si cet article vous a attiré, alors vous êtes curieux de savoir quelles sont les différences entre des concepts tels que mission et objectif. Tout homme d'affaires en herbe, blogueur ou personne généralement curieuse sera intéressé de connaître la différence entre ces mots et de comprendre pourquoi ils sont si importants non seulement dans les affaires, mais aussi dans nos affaires quotidiennes, dans la vie de tous les jours.

Vous trouverez ci-dessous une brève explication de chacun de ces concepts, et vous découvrirez également pourquoi il est si important pour une organisation et pour démarrer toute entreprise que la mission et l'objectif soient correctement formulés.

Nous entendons souvent la question des gens ordinaires : « Quelle est ma mission ? Ils donnent des réponses différentes, selon le caractère de la personne, son type d'activité, etc. Pour une start-up, avoir une mission commerciale clairement définie est aussi important qu'il l'est pour une personne de comprendre comment elle peut être utile.

La mission d'une entreprise, c'est sa raison d'être, ses fonctions. Pour qu'un entrepreneur puisse formuler la finalité de son organisation, il doit répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi je crée ma propre entreprise ?
• Comment cela profitera-t-il aux gens ?
• Pourquoi cela pourrait-il intéresser les investisseurs et les consommateurs ?

On peut dire que ces trois questions sont les trois piliers sur lesquels repose la fondation de toute entreprise.

Développer votre propre objectif vous aidera à résoudre facilement et rapidement les problèmes liés à la concurrence, à attirer des investissements et à populariser votre entreprise. Lorsque vous savez exactement et pouvez formuler clairement pourquoi votre entreprise doit être un leader sur le marché, pourquoi vous êtes le meilleur dans votre secteur, alors toutes les étapes ultérieures du développement de votre entreprise seront beaucoup plus faciles que celles de vos concurrents.

Pourquoi est-il si important de développer une mission d’entreprise ? Parce que cela vous aidera à déterminer votre zone d'influence, à définir vos tâches et vos objectifs pour l'avenir et à mettre l'accent sur les valeurs de l'entreprise.

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La zone d’influence est, relativement parlant, le territoire sur lequel vous et votre entreprise opérez. Par exemple, si vous possédez un lave-auto, vous devrez déterminer la situation géographique de votre entreprise pour obtenir le maximum de clients.

L'accent mis sur les valeurs de l'entreprise est ce que vous insistez dans votre entreprise. Si l'on prend comme exemple un lave-auto, alors on peut se concentrer sur le faible coût, sur la qualité de l'essence, sur les services complémentaires, sur le niveau de service (politesse et courtoisie des employés).

Quant au blogueur et aux blogs en général, dans mon article « » j'ai discuté de ce sujet en détail, et si vous souhaitez en savoir plus sur la mission dans la veine d'un blogueur, assurez-vous de le lire.

Objectif pour l'entreprise, objectifs pour l'âme

Même à l’université, on nous apprend à fixer les bons buts et objectifs pour notre recherche ou notre thèse, et pour cause. Un objectif correctement formulé donne une grande carte blanche devant les concurrents et les envieux. Un entrepreneur capable de décrire brièvement mais clairement l'essence de l'entreprise et de parler de ses objectifs stratégiques augmentera considérablement aux yeux des investisseurs, des collègues d'affaires et des clients.

La définition des intentions n'est possible qu'après avoir formulé la mission de l'entreprise. Le but de la vie de l'entrepreneur peut recouper les objectifs de l'entreprise, mais ne pas les absorber. Ainsi, si un homme d’affaires s’est donné pour mission d’apporter du bien aux gens, mais qu’il est propriétaire d’une entreprise vendant des armes à feu, son objectif de vie chevauchera l’objectif de l’entreprise d’augmenter les ventes et le nombre de clients.

Les objectifs de la création d’une entreprise prospère peuvent être différents. Il peut s'agir d'objectifs de marché, d'objectifs de production, d'objectifs financiers. Ils doivent être aussi précis que possible, réalisables et ne peuvent pas contredire la mission de l'organisation.

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L’importance des défis pour l’entrepreneuriat est également très importante. Votre capacité à définir correctement les tâches de l'équipe détermine en grande partie le succès futur de l'ensemble de l'entreprise.

Les principales composantes des tâches sont un certain problème, les conditions dans lesquelles le problème doit être résolu et la solution au problème lui-même. Tout est comme en mathématiques, mais en plus compliqué car de nombreuses personnes sont impliquées.

Fonctions de mission

Afin de comprendre la nécessité de créer une mission pour votre entreprise, il est nécessaire d’en identifier les fonctions. Sans le savoir, on peut supposer qu’une mission n’est qu’un mot qui ne veut absolument rien dire.

Toute mission contient les fonctions suivantes :

• aide à la définition de l'objectif principal de l'entreprise ;
• assistance pour garantir la bonne réputation et l'image de l'entreprise ;
• déterminer le domaine d'activité de l'entreprise qui profite à tous ;
• définir votre propre philosophie organisationnelle ;
• assistance dans l'interaction avec les partenaires commerciaux et les consommateurs ;
• déterminer une méthode de résolution des problèmes organisationnels qui sera acceptée par les salariés de l’entreprise et l’environnement des affaires.

Comme vous pouvez le constater, les fonctions missionnaires aident l'entreprise à acquérir des contours clairs et à établir une interaction avec la société. C’est très important pour une entreprise d’avoir un dialogue avec ses clients et ses investisseurs, n’est-ce pas ? La mission y contribue et simplifie grandement le travail de la direction et des salariés.

Les objectifs de la formation de la mission sont déterminés en utilisant les tâches principales assignées à l'organisation. En règle générale, la première étape consiste à créer une image appropriée de l’organisation. Les étapes de formation de l'image d'une organisation vont de pair avec la formulation des principaux objectifs de l'entreprise. Ensuite, tout cela se résume en une image claire, qui devient une mission.

Comment créer une mission ?

Cette question en inquiète beaucoup et vous, le lecteur, ne faites probablement pas exception. Le processus de création d’un énoncé de mission peut être assez simple si vous l’abordez avec responsabilité et attention. Il vous suffit de répondre aux questions suivantes :

1. Que va créer l’entreprise ?
2. qui va l'acheter ?
3. Que va apporter l’entreprise aux salariés ?
4. Comment l’entreprise va-t-elle communiquer avec le monde extérieur ?
5. Quel est l'avantage par rapport à vos concurrents ?

Répondez à ces questions et peut-être qu’un aperçu de la mission apparaîtra dans votre tête. C’est très intéressant, combien de temps faut-il pour formuler la mission d’une entreprise ? Partagez votre expérience avec nous et laissez des commentaires sur l'article. Nos lecteurs seront intéressés par vos exemples !

Devenez maître de votre temps : la mission est possible

Pour ceux qui se considèrent comme nouveaux dans la planification d'objectifs et qui ne sont pas très forts en gestion du temps, nous recommandons de suivre la formation d'Evgeniy Popov. "Maître du temps".

Le cours contient des informations qui ne seront pas enseignées à l'université ou au collège. Après avoir maîtrisé le contenu du cours, vous ferez des pas de géant pour vous rapprocher de votre objectif et l'atteindrez extrêmement rapidement.

Après avoir formulé la mission, les objectifs de l'entreprise sont formés.

Objectifs de l'entreprise- Ce sont les résultats d'exploitation à court et à long terme que l'entreprise espère atteindre. Définir des objectifs clairs permet d’élaborer une stratégie efficace et permet de transformer la mission de l’entreprise en actions concrètes.

Objectifs exprimer un engagement managérial à atteindre des résultats spécifiques dans un certain laps de temps. Ils sont formés par la décomposition de la mission en ses composantes et en objectifs qui la soutiennent.

L'identification et l'analyse des objectifs de l'entreprise sont effectuées en construisant un graphique hiérarchique d'un arbre d'objectifs. Pour avoir une idée plus précise des objectifs, regardons les principales différences entre la mission de l’entreprise et ses objectifs.

Principales différences entre la mission et les objectifs

Les principales différences entre la mission d'une entreprise et ses objectifs peuvent être définies dans les quatre dimensions suivantes :

1. Aspect temporel. La mission n'a pas de critère de temps. Les objectifs sont toujours temporaire et supposer qu’il existe des délais pour les respecter.

2. Mise au point. La mission vise à externe environnement permettant à l'entreprise, par exemple, d'être reconnue ou de devenir un leader du secteur. Les objectifs, au contraire, concernent le plus souvent les aspects internes de l'entreprise et s'expriment en termes d'utilisation des ressources disponibles pour atteindre des indicateurs internes spécifiques.

3. Détails. La mission s'exprime dans des termes qui ont un point commun relatif personnage lié à image entreprise, son style d'entreprise. Les objectifs sont généralement exprimés en termes de résultats et assumer leur réalisabilité.

4. Mesurabilité. La mission et les objectifs peuvent, dans un sens, être mesurés. Mais la mesurabilité de la mission est de nature relativement qualitative, tandis que les dispositions approuvées dans les objectifs sont de nature absolue et quantitative.

La prévision est au cœur de tout système commercial. Ainsi, lorsqu’elle est effectuée de manière professionnelle, elle peut vous rendre extrêmement riche.

La formation des objectifs est basée sur la décomposition de la mission en ses composantes et les objectifs qui la soutiennent ; le résultat de la formation est un arbre d'objectifs.

Exigences de base pour créer un arbre d'objectifs

Lors de la construction d'un arbre d'objectifs, un certain nombre d'exigences sont imposées aux objectifs :

Clarté et précision dans la formulation de chaque objectif, ne permettant pas une interprétation arbitraire ;

Les objectifs de chaque niveau doivent être comparables en termes de portée et d'importance ;

La formulation d'objectifs devrait offrir la possibilité d'une évaluation quantitative ou ordinale du degré de sa réalisation ;

Complétude de la désagrégation : chaque objectif du niveau supérieur doit être présenté sous forme de sous-objectifs du niveau suivant de telle sorte qu'atteindre tous les objectifs du niveau inférieur signifierait atteindre les objectifs du niveau supérieur ;

Un objectif de niveau supérieur n’est pas une simple somme d’objectifs de niveau inférieur ;

Le but du niveau inférieur est déterminé par les niveaux supérieurs ;

L'objectif d'un niveau inférieur est un moyen d'atteindre un objectif supérieur ;

À mesure que nous avançons vers des niveaux inférieurs, les objectifs deviennent de plus en plus spécifiques ;

L’ensemble de l’arbre des objectifs est un objectif unique mais détaillé.

Lors de la construction d’un arbre d’objectifs, leur structuration peut se faire selon au moins quatre critères :

En planifiant des horizons (court, moyen et long terme) ;

Par niveau de généralisation ou de priorités (niveau corporate, moyen et opérationnel) ;

Par domaines d'activité (financier, marketing, développement de nouveaux produits, équipement d'information, etc.) ;

Selon l’orientation des efforts de l’entreprise (développement, stabilisation).

En pratique, une approche combinée est souvent utilisée. Par exemple, d'abord, des objectifs généraux de l'entreprise sont formés, à partir desquels découlent les finances, le marketing, etc., et ils sont à leur tour structurés selon des horizons de planification (Fig. 3.).

Image- c'est la perception de l'entreprise par les clients, les fournisseurs et les autres acteurs du marché de l'entreprise.

L’entreprise peut choisir l’un de ces objectifs ou essayer de les atteindre tous en même temps.

Approches méthodologiques dans la formation de la mission et des objectifs

Lors de la définition de la mission et des objectifs de l'entreprise, les approches méthodologiques suivantes sont le plus souvent utilisées :

Analyse des documents réglementaires internes de l’entreprise,

Réalisation d'entretiens avec les principaux dirigeants de l'entreprise.

En règle générale, seule l'analyse des documents réglementaires internes ne permet pas la formation d'une mission à part entière et d'un arbre d'objectifs structuré et interconnecté. À cet égard, il est préférable d’utiliser les deux approches méthodologiques.