Matrice BCG : analyser la pertinence de l'introduction de services complémentaires dans l'établissement (Zaglumina N.A.). Stratégie de marketing. Matrice BCG

Nous développerons stratégie entreprise concernant son produit portefeuille, en utilisant la technique BCG. Pour ce faire, il faut calculer les indicateurs actuels de la méthodologie, construire Matrice BCG, identifier les produits stratégiquement peu attrayants et les exclure de la production, puis, en recalculant les indicateurs, construire nouvelle matrice BCG.

Nous produirons calcul Indicateurs matriciels BCG. Calculons l'indicateur croissance du marché (MR). Cet indicateur caractérise le mouvement des marchandises sur le marché, qui s'exprime à travers l'évolution du volume des ventes (ventes) d'un produit donné (résultat d'un processus commercial donné) pour la dernière période considérée (de manière simplifiée version, le ratio des ventes de la dernière période sur l'avant-dernière période). Ainsi,

PP1=564,96/256,8=2,2 ;

PP2=124,4/124,41=0,99992 ;

PP3=132,95/133,98=0,992312 ;

PP4=115,0/116,44=0,987633 ;

PP5=1001,52/256,8=3,9 ;

PP6=75,18/175,45=0,428498 ;

PP7=122,99/67,48=1,822614 ;

PP8=350,92/87,73=4 ;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calculons l'indicateur Part de marché relative (RMS). Ce paramètre est déterminé par le rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de l’entreprise concurrente leader, et la part de marché de l’entreprise est déterminée par le rapport entre le volume des ventes et la capacité de marché d’un produit donné.
ODR1 =8/32=0,25 ;
ODR2 =50/50=1 ;
ODR3 =62/31=2 ;
ODR4 =57/43=1,32558 ;
ODR5 =2/14=0,14286 ;
ODR6 =7/6=1,16667 ;
ODR7 =12/88=0,13636 ;
ODR8 =6/7=0,85714 ;
ODR9=16/32=0,5.
Le diamètre du cercle, exprimé en unités relatives (le volume des ventes d'un des produits est pris comme une unité), est choisi proportionnellement à la part du volume du produit dans le volume des ventes (il faut que vous puissiez « travailler " avec la matrice, il faut donc être prudent lors du choix d'une norme).

Corrélons le diagramme obtenu avec la matrice BCG. Les limites des quadrants de la matrice sont indiquées ici par des flèches. Chaque produit (les numéros de produit sont marqués de chiffres) fabriqué par une entreprise correspond à son propre quadrant de la matrice BCG. Donc,

Parmi les biens produits par l'entreprise (comme il ressort de la description des zones de la matrice BCG), seul le jouet « Hippopotamus Cat », qui appartient à la zone « Cash Cows » (à la frontière avec la zone « Stars ») , apporte un bénéfice stable. Lors de la constitution d'un nouveau portefeuille de produits pour une entreprise, vous devez vous concentrer sur les produits les plus prometteurs. Cependant, dans ce cas, il s'avère que la plupart des produits de l'entreprise relèvent de la zone « Chats sauvages » ou « Chiens ». Les produits classés comme « Chats sauvages » sont sans aucun doute prometteurs car ils sont situés sur des marchés en croissance rapide, mais leur promotion nécessite d'importantes dépenses financières de la part de l'entreprise. Dans ce cas, un afflux de fonds stable est assuré par un seul produit, "Hippopotamus Cat", dont le bénéfice de la vente ne peut couvrir le nombre de projets en cours classés comme "Wild Cats".

De plus, le portefeuille de l'entreprise comprend quatre produits classés comme « Chiens ». En règle générale, ces types de produits ne génèrent pas de bénéfices significatifs et leur commercialisation n'est justifiée qu'au sein d'un marché dédié en l'absence de risques sérieux, sur le marché mondial ou dans les cas où la commercialisation de ce produit confère à l'entreprise des avantages concurrentiels supplémentaires. Dans ce cas, nous travaillons dans une situation simplifiée, nous supposerons donc que les biens classés comme « Chiens » ne sont pas rentables pour l'entreprise. Dans une situation réelle, il serait nécessaire d’étudier plus en détail les informations détaillées de chaque produit.

Nous pensons donc que les « chiens » ne sont pas rentables pour l'entreprise. L'entreprise peut donc les exclure de son portefeuille de produits. Quatre « chats sauvages » nécessitent un afflux de fonds très important. Il n'est donc pas rentable pour l'entreprise de produire tous ces produits en même temps. Il serait raisonnable de sélectionner un ou deux produits (les plus prometteurs pour l'entreprise) et d'y investir tous les fonds qui seront libérés grâce à l'arrêt des « Chiens » et des « Chats sauvages » supplémentaires.

Puisque nous travaillons dans une situation simplifiée, nous choisirons un produit le plus prometteur pour l'entreprise. Dans ce cas, les produits les plus prometteurs sont les produits 5 (jouet Dolmatin) et 8 (jouet Éléphant). Le produit 5 détient la plus grande part du volume total des ventes de l'entreprise, le produit 8, ayant le même niveau d'indicateur PP que le produit 5, a le niveau d'indicateur ODR le plus élevé parmi les « chats sauvages ». Choisissons le produit 8, qui a le plus « avancé » vers la zone « Étoiles » de la matrice BCG.

1. Sur la base de l'indicateur de ventes (V ventes) du 8ème produit, nous calculons le marché total V pour ce produit = (ancien indicateur de ventes (V ventes))/(part de marché ferme pour ce produit) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.

2. Pour les produits 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9 qui sont retirés du marché, on calcule le montant total destiné à la redistribution =S(V ventes)·(couverture des coûts) = 282,48+52,248+37 , 95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Augmentation des ventes (ventes) = 1 197,346/(couverture des coûts du produit 8) = 1 596,461.

4. Nouveau marché V=(ancien marché V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nouvelles ventes V = (anciennes ventes (ventes V) du produit 8) + (croissance des ventes) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nouvelle part de marché de l’entreprise = (nouvelles ventes V)/(nouveau marché V) = 1947,381/7445,13 = 0,262.

7. V ventes du principal concurrent = (ancien V marché) · (part de marché du principal concurrent) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.

8. Nouvelle part de marché du principal concurrent = (V ventes du principal concurrent)/(nouveau V marché) = 409,41/7445,13 = 0,055.

9. Nouvel ODR = (nouvelle part de marché de l'entreprise)/(nouvelle part de marché du principal concurrent) = 0,262/0,055 = 4,76.

10. Nouveau PP = (nouvelles ventes V)/(ventes de produits pour la dernière année 2002) = 1947,381/87,73 = 22,197.

Donc, nouveau portefeuille de produits volonté

Sur la pratique Il est généralement nécessaire de reconsidérer diverses options d’actions dont la sélection nous permet de développer une stratégie optimale pour le développement du profil de produit de l’entreprise.

Obtenu à la suite d'une analyse selon la méthode BCG la stratégie de produit s'avère très attractif, puisqu'il permet, en abandonnant des produits peu prometteurs, de faire d'un des produits « Wild Cat » une « Star » indéniable. Tel mouvement stratégique permettra à l'entreprise de gagner une place forte sur le marché des produits pour enfants et éventuellement de recevoir les fonds nécessaires pour promouvoir de nouveaux produits (rejetés à ce stade), mais il s'agit d'une question de développement futur des lignes stratégiques. Cependant, il convient de noter qu'en pratique, il est nécessaire de traiter les résultats obtenus avec prudence et de les vérifier plusieurs fois, en envisageant diverses options pour la stratégie future (afin d'éliminer les opportunités manquées).

Interprétation et analyse de la matrice BCG

À la suite de la construction de la matrice BCG, tous les groupes de produits ou produits individuels de l'entreprise sont divisés en 4 quadrants. La stratégie de développement d'un groupe de produits dépend du quadrant dans lequel se situe le produit. Chaque quadrant comporte des recommandations distinctes (Fig. 3) :

Riz. 3. Description des quatre quadrants de la matrice BCG

Premier quadrant : « points d’interrogation » ou « enfants difficiles »

Dans le premier quadrant de la matrice BCG, certains domaines d'activité de l'entreprise sont représentés dans des secteurs ou des segments à croissance rapide, mais ont une faible part de marché ou, en d'autres termes, occupent une position faible sur le marché. De telles activités nécessitent un niveau d'investissement élevé afin de croître en fonction du marché et de renforcer la position du produit sur le marché.

Lorsqu'un secteur d'activité entre dans ce quadrant de la matrice BCG, l'entreprise doit décider si elle dispose désormais de ressources suffisantes pour développer le produit sur ce marché (dans ce cas : les investissements sont orientés vers le développement des connaissances et des avantages clés du produit, à une augmentation intensive de la part de marché). Si une entreprise ne dispose pas de ressources suffisantes pour développer un produit sur ces marchés, le produit ne se développe pas.

Deuxième quadrant : « étoiles »

Le deuxième quadrant de la matrice BCG contient les secteurs d'activité de l'entreprise qui sont leaders dans leur secteur en croissance rapide. L'entreprise doit soutenir et renforcer ce type d'activité, et donc non pas réduire, mais éventuellement augmenter les investissements.

Certaines des meilleures ressources de l'entreprise (personnel, développements scientifiques, fonds) devraient être affectées à ces domaines d'activité. Ce type d'entreprise est un futur fournisseur de fonds stable pour l'entreprise.

Troisième quadrant : les vaches à lait

Représente des secteurs d’activité avec une part de marché relative élevée sur des marchés à croissance lente, voire stagnants. Les produits et services de l'entreprise présentés dans ce quadrant de la matrice BCG sont les principaux générateurs de bénéfices et de liquidités.

Ces produits ne nécessitent pas d'investissements élevés, seulement pour maintenir le niveau actuel des ventes. L'entreprise peut utiliser les flux de trésorerie provenant de la vente de ces biens et services pour développer ses secteurs d'activité les plus prometteurs - « stars » ou « points d'interrogation ».

Quatrième quadrant : « chiens »

Ce quadrant de la matrice BCG concentre les secteurs d’activité ayant une faible part de marché relative sur des marchés à croissance lente ou en stagnation. Ces secteurs d’activité génèrent généralement peu de bénéfices et sont peu prometteurs pour l’entreprise. Stratégie pour travailler avec ces biens : réduction de tous les investissements, fermeture éventuelle de l'entreprise ou sa vente.

Constitution d'un portefeuille idéal selon le modèle BCG et élaboration de décisions stratégiques lors de l'analyse de la matrice

Un portefeuille idéal devrait être composé de 2 groupes de biens :

· des biens qui peuvent fournir à l'entreprise des ressources de trésorerie gratuites pour la possibilité d'investir dans le développement des affaires (stars et vaches à lait).

· des biens qui sont au stade de l'introduction sur le marché et au stade de la croissance, nécessitant des investissements et capables d'assurer la stabilité et la durabilité futures de l'entreprise (points d'interrogation).

En d’autres termes, les biens du premier groupe assurent l’existence actuelle de l’entreprise, les biens du deuxième groupe assurent les revenus futurs de l’entreprise.

Décisions à prendre lors de l’analyse :

1. Pour chaque produit de la matrice BCG, une stratégie de développement doit être adoptée. La bonne stratégie permet de déterminer la position des marchandises dans la matrice :

· pour les "stars" - maintenir le leadership

· pour les « chiens » – sortie du marché ou diminution de l'activité

· pour les « points d'interrogation » - investissement ou développement sélectif

· pour les "vaches à lait" - obtenir un profit maximum

2. Les produits inclus dans le groupe « chiens » doivent être exclus du portefeuille le plus rapidement possible. Ce groupe entraîne l’entreprise vers le bas, la prive de fonds gratuits et consomme des ressources. Une alternative à l'exclusion du portefeuille peut être de mettre à jour et de repositionner le produit.

3. En cas de manque de fonds actuellement disponibles, des programmes devraient être développés pour augmenter le nombre de « vaches à lait » ou de « stars » à long terme, et à court terme, la production de nouveaux produits devrait être réduite (puisque le l'entreprise n'est pas en mesure de soutenir le développement de tous les nouveaux produits au niveau requis)

4. S'il y a un manque de fonds futurs, il est nécessaire d'introduire dans le portefeuille un plus grand nombre de nouveaux produits qui peuvent devenir des « stars » ou des « vaches à lait » à l'avenir.

Idéalement, un portefeuille de produits équilibré d'une entreprise devrait comprendre 2-3 produits - "Vaches", 1-2 - "Étoiles", plusieurs "Enfants à problèmes" comme base pour l'avenir et, éventuellement, un petit nombre de produits - "Chiens". Un excès de biens vieillissants (« Chiens ») indique le danger d’une récession, même si les performances actuelles de l’entreprise sont relativement bonnes. Un excès de nouveaux produits peut entraîner des difficultés financières.

La matrice BCG a ses limites et ses inconvénients, et à ce titre ils sont :

· rythme la croissance du marché ne peut pas indiquer l’attractivité de l’industrie dans son ensemble. De nombreux facteurs influencent l’attractivité d’un segment : barrières à l’entrée, facteurs macro et micro économiques. Le taux de croissance du marché n’indique pas la durée de la tendance.

· le taux de croissance du marché n'indique pas la rentabilité de l'industrie, car avec des taux de croissance élevés et de faibles barrières à l'entrée, une concurrence intense et une concurrence sur les prix peuvent survenir, ce qui rendra l'industrie peu prometteuse pour l'entreprise.

· la part de marché relative ne peut pas indiquer la compétitivité d'un produit. La part de marché relative est le résultat d’efforts passés et ne garantit pas le leadership futur des produits.

· la matrice BCG propose les bonnes orientations d'investissement, mais ne contient pas d'instructions tactiques ni de restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie. Investir dans le développement de produits sans avantages concurrentiels clairs peut ne pas être efficace.

La matrice BCG est l'un des outils d'analyse marketing les plus populaires. Avec son aide, vous pouvez choisir la stratégie la plus rentable pour promouvoir un produit sur le marché. Découvrons ce qu'est la matrice BCG et comment la construire à l'aide d'Excel.

La matrice du Boston Consulting Group (BCG) constitue la base de l'analyse de la promotion des groupes de produits, qui repose sur le taux de croissance du marché et leur part dans un segment de marché spécifique.

Selon la stratégie matricielle, tous les produits sont divisés en quatre types :

• "Chiens";
• "Étoiles";
• "Enfants difficiles";
• "Vaches à lait".

"Chiens"- Il s'agit de produits qui ont une faible part de marché dans un segment à faible taux de croissance. En règle générale, leur développement est considéré comme inapproprié. Ils ne sont pas prometteurs et leur production devrait être réduite.

"Enfants difficiles"- des produits qui occupent une faible part de marché, mais dans un segment en développement rapide. Ce groupe a également un autre nom – « chevaux noirs ». Cela est dû au fait qu'ils ont des perspectives de développement potentiel, mais en même temps, leur développement nécessite des investissements en espèces constants.

"Vaches à lait" Ce sont des produits qui occupent une part importante d’un marché en faible croissance. Ils apportent un revenu stable et constant, que l'entreprise peut utiliser pour son développement "Enfants difficiles" Et "Étoiles". Sami "Vaches à lait" ne nécessitent plus d’investissements.

"Étoiles" est le groupe le plus performant, occupant une part significative de ce marché en forte croissance. Ces produits génèrent déjà des revenus importants, mais investir dans ceux-ci permettra d’augmenter encore davantage ces revenus.

Le but de la matrice BCG est de déterminer à lequel de ces quatre groupes un type spécifique de produit peut être attribué afin d'élaborer une stratégie pour son développement ultérieur.

Création d'un tableau pour la matrice BCG

Maintenant, à l'aide d'un exemple spécifique, nous allons construire la matrice BCG.

Construire un graphique

Une fois le tableau rempli de données initiales et calculées, vous pouvez commencer à construire directement la matrice. Un graphique à bulles est le plus approprié à ces fins.

Après ces étapes, le diagramme sera créé.

Configuration des axes

Nous devons maintenant centrer correctement le diagramme. Pour ce faire, vous devrez configurer les axes.

Analyse matricielle

Vous pouvez maintenant analyser la matrice résultante. Les produits, selon leur position sur les coordonnées matricielles, sont répartis en catégories comme suit :

• "Chiens"- quart inférieur gauche ;
• "Enfants difficiles"- quart supérieur gauche ;
• "Vaches à lait"- le quart inférieur droit ;
• "Étoiles"- quart supérieur droit.

Ainsi, "Produit 2" Et "Produit 5" faire référence à "Chiens". Cela signifie que leur production doit être réduite.

"Produit 1" fait référence à "Enfants difficiles" Ce produit doit être développé en y investissant, mais jusqu'à présent, il n'offre pas le rendement requis.

"Produit 3" Et "Produit 4"- Ce "Vaches à lait". Ce groupe de produits ne nécessite plus d'investissements importants et le produit de leurs ventes peut être utilisé pour développer d'autres groupes.

"Produit 6" appartient au groupe "Étoiles". C'est déjà rentable, mais des investissements supplémentaires peuvent augmenter le montant des revenus.

Comme vous pouvez le constater, à l'aide des outils Excel, construire une matrice BCG n'est pas aussi difficile qu'il y paraît à première vue. Mais la construction doit reposer sur des données initiales fiables.

La figure ci-dessous présente la matrice du groupe de conseil Boston, dans cette version utilisant des indicateurs de part de marché relative ( Axe X) et le taux de croissance relatif du marché ( Axe Y) pour les différents produits évalués.

La plage d'évolution des indicateurs relatifs va de 0 à 1. Pour l'indicateur de part de marché dans ce cas, une échelle inversée est utilisée, c'est-à-dire dans la matrice, elle varie de 1 à 0, bien que dans certains cas, une échelle directe puisse également être utilisée . Le taux de croissance du marché est déterminé sur une certaine période de temps, par exemple sur un an.

Cette matrice repose sur les hypothèses suivantes : plus le taux de croissance est élevé, plus les opportunités de développement sont importantes ; Plus la part de marché est importante, plus la position de l'organisation face à la concurrence est forte.

L'intersection de ces deux coordonnées forme quatre carrés. Si les produits se caractérisent par des valeurs élevées des deux indicateurs, ils sont alors appelés « étoiles » et doivent être soutenus et renforcés. Certes, les stars ont un inconvénient : comme le marché se développe à un rythme rapide, les stars nécessitent des investissements élevés, « rongeant » ainsi l'argent qu'elles gagnent. Si les produits sont caractérisés par une valeur élevée de l'indicateur X et faible Oui, alors elles sont appelées « vaches à lait » et sont génératrices des fonds de l'organisation, car il n'y a pas besoin d'investir dans le développement du produit et du marché (le marché ne croît pas ou croît légèrement), mais il n'y a pas d'avenir pour eux . Lorsque l'indicateur est bas X et haut Oui les produits sont appelés « enfants à problèmes » ; ils doivent être spécialement étudiés pour déterminer si, avec certains investissements, ils peuvent se transformer en « stars ». Quand comme indicateur X, tout comme l'indicateur Oui ont des valeurs faibles, alors les produits sont appelés « perdants » (« chiens »), apportant soit de petits profits, soit de petites pertes ; Ils doivent être éliminés autant que possible, sauf s'il existe des raisons impérieuses de les conserver (renouvellement possible de la demande, produits socialement importants, etc.).

De plus, pour afficher les valeurs négatives des variations du volume des ventes, une forme plus complexe de la matrice considérée est utilisée. Deux positions supplémentaires y apparaissent : les « chevaux de guerre », qui rapportent de petites sommes d'argent, et les « oiseaux dodo », qui entraînent des pertes pour l'organisation.

1. difficultés à collecter des données sur la part de marché et le taux de croissance du marché. Pour surmonter cet inconvénient, des échelles qualitatives peuvent être utilisées qui utilisent des gradations telles que supérieur à, inférieur à, égal à, etc. ;
2. la matrice du Boston Consulting Group donne une image statique de la position des unités économiques stratégiques, des types d'entreprises sur le marché, sur la base de laquelle il est impossible de faire des évaluations prédictives du type : « Où dans le champ matriciel les produits sous l'étude sera-t-elle localisée après un an ? » ;
3. elle ne prend pas en compte l'interdépendance (effet synergique) des différents types d'entreprises : si une telle dépendance existe, cette matrice donne des résultats faussés et une évaluation multicritère doit être réalisée pour chacun de ces domaines, ce qui est fait lors de l’utilisation de la matrice General Electric (GE).

• Étoiles— se développent rapidement et détiennent une part de marché importante. Une croissance rapide nécessite des investissements importants. Avec le temps, la croissance ralentit et elles se transforment en « vaches à lait ».
• Vaches à lait(Sacs d'argent) - faibles taux de croissance et part de marché importante. Ils ne nécessitent pas de gros investissements en capital et génèrent des revenus élevés, que l'entreprise utilise pour payer ses factures et pour soutenir d'autres domaines de ses activités.
• Chevaux sombres(Chats sauvages, enfants à problèmes, points d'interrogation) - faible part de marché, mais taux de croissance élevés. Ils ont besoin de fonds importants pour maintenir leur part de marché, et encore plus pour l’augmenter. En raison des investissements importants en capital et des risques, la direction de l'entreprise doit analyser quels chevaux noirs deviendront des stars et lesquels devraient être éliminés.
• Chiens(Canards boiteux, poids mort) - faible part de marché, faible taux de croissance. Ils génèrent suffisamment de revenus pour subvenir à leurs besoins, mais ne constituent pas une source suffisante pour financer d'autres projets. Nous devons nous débarrasser des chiens.

• Le modèle BCG est basé sur une définition floue du marché et de la part de marché pour les secteurs commerciaux.
• La part de marché est surfaite. De nombreux facteurs qui influencent la rentabilité de l’industrie sont négligés.
• Le modèle BCG ne fonctionne plus lorsqu’il est appliqué à des secteurs où la concurrence est faible.
• Des taux de croissance élevés sont loin d’être le principal signe de l’attractivité d’une industrie.

Commençons par une définition. La matrice BCG (également appelée matrice de croissance et de part de marché) a été développée par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960 et constitue l'un des premiers modèles d'analyse de portefeuille.

Comment construire une matrice BCG ? Que signifient les axes et les éléments matriciels, comment les calculer ? Quelles informations sont nécessaires pour réaliser l’analyse ? Comment tirer les bonnes conclusions et utiliser la matrice le plus efficacement possible pour les entreprises ? Quelles stratégies existent pour la matrice BCG ? Les réponses à toutes les questions décrites sont contenues dans cet article. La description la plus détaillée, claire et simple du modèle BCG avec un exemple clair dans Excel, ainsi qu'un modèle prêt à l'emploi.

Qu'est-ce que la matrice BCG ?

La matrice BCG repose sur deux hypothèses :

• l'entreprise leader du segment dispose d'un avantage concurrentiel en termes de coûts de production et donc du niveau de rentabilité le plus élevé du marché.
• Afin d'opérer efficacement dans des segments à croissance rapide, l'entreprise doit investir à un niveau élevé dans le développement de produits ; à l'inverse, la présence sur un marché à faible taux de croissance permet de réduire les coûts de développement de produits.

La signification principale du modèle en 1 phrase : La matrice BCG suggère que pour parvenir à une croissance productive et rentable à long terme, une entreprise doit générer et extraire des liquidités d'entreprises prospères sur des marchés matures et les investir dans de nouveaux segments attrayants à forte croissance, renforçant ainsi la position de ses produits et services. en eux pour générer des niveaux de revenus durables à l’avenir.

Fig.1 Exemple de tableau BCG

Ainsi, l’objectif principal du modèle BCG est de déterminer les priorités dans le développement de la gamme de produits de l’entreprise et d’identifier les domaines clés pour les investissements futurs. La méthode permet de répondre à la question « Investissements dans le développement de quels biens et services seront les plus rentables ? » et développer des stratégies de développement à long terme pour chaque gamme de produits.

Quels produits peuvent être analysés dans le modèle BCG ?

• Domaines d'activité distincts de l'entreprise qui ne sont pas liés les uns aux autres. Par exemple, l'assurance et la production de soda
• Groupes distincts de biens vendus par une entreprise sur un marché. Par exemple, l'assurance vie, l'assurance automobile, l'assurance résidentielle, etc.
• Unités individuelles de biens et services au sein d'un groupe de produits. Par exemple, l'assurance automobile peut être : OSAGO, CASCO, assurance complémentaire, etc.

Principaux indicateurs matriciels

La construction de la matrice BCG commence par le calcul de trois indicateurs pour chaque groupe de produits inclus dans le modèle : la part de marché relative du produit de l'entreprise, le taux de croissance du marché et le volume des ventes/bénéfices des groupes de produits analysés.

Calcul de la part de marché relative

Il est calculé en divisant la part de marché absolue du produit de l'entreprise dans le segment analysé par la part de marché du principal concurrent dans le segment analysé. La part de marché relative est tracée le long de l'axe horizontal de la matrice et constitue un indicateur du produit de l'entreprise dans le secteur.

Si la valeur de la part de marché relative du produit d'une entreprise est supérieure à un, alors le produit de l'entreprise occupe une position forte sur le marché et possède une part de marché relative élevée. Si la valeur de la part de marché relative est inférieure à un, alors le produit de l’entreprise occupe une position plus faible sur le marché par rapport à son principal concurrent et sa part relative est considérée comme faible.

Exemple de calcul de part de marché relative :

L'entreprise opère dans deux segments : le petit-déjeuner et les condiments. Dans le segment du petit-déjeuner, la part de l'entreprise est de 40 % et celle de son principal concurrent est de 20 %. Dans le segment des assaisonnements, la part de l'entreprise est de 10 % et celle de son principal concurrent est de 30 %.

La part de marché relative de l'entreprise dans le segment du petit-déjeuner sera de 40 %/20 % = 2, ce qui est supérieur à 1, ce qui signifie que l'indicateur est élevé.

La part de marché relative dans le segment « assaisonnements » sera de 10 %/30 % = 0,33, ce qui est inférieur à un, ce qui signifie que l'indicateur est faible.

Calcul du taux de croissance du marché

Il est tracé le long de l'axe vertical de la matrice BCG et est un indicateur de la maturité, de la saturation et de l'attractivité du marché sur lequel l'entreprise vend ses biens ou services. Il est calculé comme une moyenne pondérée de tous les segments de marché dans lesquels l'entreprise opère.

Si le taux de croissance du marché est supérieur à 10 %, le marché est en croissance rapide ou avec un taux de croissance élevé. Si le taux de croissance du marché est inférieur à 10 %, il s’agit d’un marché à croissance lente ou d’un marché à faible taux de croissance.

Exemple de calcul du taux de croissance du marché :

• Informations initiales : 3 segments de marché A, B, C.
• Taux de croissance moyen pondéré du marché A = (taux de croissance annuel du marché A en % * capacité annuelle du marché A, en roubles)/ (Somme des capacités du marché A+B+C, en roubles)

Volume des ventes dans le modèle BCG

Le volume des ventes est indiqué dans la matrice par la taille du cercle. Plus la taille est grande, plus le volume des ventes est élevé. Les informations sont collectées sur la base des statistiques internes existantes de l’entreprise et représentent clairement les marchés sur lesquels sont concentrés les principaux fonds de l’entreprise.

Fig. 2 Exemple de matrice BCG d'entreprise complétée :

Vous connaissez la théorie et avez juste besoin de pratique ?

3. En cas de manque de fonds actuellement disponibles, des programmes devraient être développés pour augmenter le nombre de « vaches à lait » ou de « stars » à long terme, et à court terme, la production de nouveaux produits devrait être réduite (puisque le l'entreprise n'est pas en mesure de soutenir le développement de tous les nouveaux produits au niveau requis)

4. En cas de manque de fonds futurs, il est nécessaire d'introduire dans le portefeuille un plus grand nombre de nouveaux produits qui peuvent devenir des « stars » ou des « vaches à lait » à l'avenir.

Limites et inconvénients de la matrice BCG

• Le taux de croissance du marché ne peut pas témoigner de l’attractivité de l’industrie dans son ensemble. De nombreux facteurs influencent l’attractivité d’un segment : barrières à l’entrée, facteurs macro et micro économiques. Le taux de croissance du marché n’indique pas la durée de la tendance.
• Le taux de croissance du marché n'indique pas la rentabilité de l'industrie, car avec des taux de croissance élevés et de faibles barrières à l'entrée, une concurrence intense et une concurrence sur les prix peuvent survenir, ce qui rendra l'industrie peu prometteuse pour l'entreprise.
• La part de marché relative ne peut pas indiquer la compétitivité d’un produit. La part de marché relative est le résultat d’efforts passés et ne garantit pas le leadership futur des produits.
• La matrice BCG suggère les bonnes orientations d'investissement, mais ne contient pas d'instructions tactiques ni de restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie. Investir dans le développement de produits sans avantages concurrentiels clairs peut ne pas être efficace.

Cours vidéo détaillé

Le cours vidéo « BCG Matrix » comprend 2 conférences. À la suite de la visualisation, vous recevrez des informations complètes sur la technologie de construction de la matrice BCG et les règles d'analyse des résultats.

Partie 1 : Éléments de base de la matrice BCG

Des solutions prêtes

Nous disposons d'un modèle prêt à l'emploi avec lequel vous pouvez facilement appliquer les connaissances théoriques de cet article dans la pratique. Vous pouvez télécharger un modèle pour construire la matrice BCG au format Excel dans la rubrique.