Zavedenie mentoringu vo fázach podniku. Moderný pohľad na systém mentoringu. Kľúčové body, na ktorých sa vyvíja systém mentoringu

Výroba v Rusku sa pripravuje postaviť na nohy, ale vo väčšine priemyselných odvetví existuje obrovská medzera v reťazci generácií špecialistov. Je jasné, že dnes sa tento problém nedá vyriešiť bez Corporate Mentoring System. Navyše je potrebné pristupovať k mentoringu ako k modernému obchodnému procesu. Nemôžete jednoducho vziať a kopírovať sovietsky model, pretože do podniku prichádzajú informovaní a dosť ambiciózni mladí ľudia, pre ktorých metódy odovzdávania skúseností podľa princípu „rob ako váš otec“ nie sú vhodné.

Komu lekár predpísal?

Najprv si načrtnime kritériá pre organizáciu, kde je systém podnikového mentoringu (CMS) rozumným manažérskym rozhodnutím.

Po prvé, toto vedecký, výrobný alebo výskumný a výrobný podnik– oblasti činnosti, v ktorých sa rokmi nazbierali skúsenosti a kde odchod jedného človeka môže urobiť výraznú dieru v celom obchodnom procese. Po druhé, toto „starých“ tímov, v ktorej zamestnanci so strategicky dôležitými znalosťami a skúsenosťami dosiahli kritickú vekovú hranicu a je potrebné pripraviť ich zmeny. po tretie, rastúce štruktúry. Keď je na jedného majstra 5-10 mladých špecialistov a fyzicky nemá čas odovzdať skúsenosti každému jednotlivcovi a manažér školenia nie je vždy schopný naučiť „nováčika“ konkrétne body súvisiace s prácou konkrétne oddelenie.

Vo všetkých takýchto prípadoch potrebujeme nmentori – rešpektovaní, vysokokvalifikovaní zamestnanci s oprávnením individuálne pracovať na adaptácii mladších kolegov na výrobné činnosti, firemnú kultúru a profesionálny rozvoj. Okrem toho musia byť „mentori“ špeciálne vybraní spomedzi orgánov spoločnosti podľa množstva kritérií, vyškolení a motivovaní.

Samozrejme, v rôznych organizáciách je proces prenosu skúseností charakterizovaný svojimi vlastnými charakteristikami. Všade v súčasnej historickej fáze to však musí byť systematické. To znamená, že okrem samotného vytvorenia inštitútu mentorov bude musieť HR manažér vyvinúť a implementovať

1) systém výber a motivácia mentorov

2) systém plánovanie adaptácie "nováčikov"

3) systém výsledky monitorovania mentorské programy

Model na popis obchodného procesu mentorského systému

Kľúčové kompetencie mentorov

Nie každý „starší“ je schopný stať sa efektívnym „mentorom“. Hlboké odborné znalosti, rozsiahle praktické skúsenosti, všeobecne uznávané osobné výrobné úspechy, významná (viac ako päťročná) celková pracovná prax v spoločnosti – to všetko sú nevyhnutné, ale nie postačujúce podmienky pre úspech špecialistu v oblasti mentoringu. Musí mať veľmi špecifické špecifické kompetencie. uvediem ich.

• Firemný duch. Pri svojej práci človek vychádza zo strategických priorít organizácie a nachádza primeranú rovnováhu záujmov oddelenia a spoločnosti ako celku. Preberá na seba zmysluplné záväzky voči spoločnosti, jasne zdôvodňuje svoje vlastné schopnosti voči manažmentu na základe výpočtov a faktov. Svojimi činmi posilňuje dobré meno spoločnosti medzi zamestnancami, partnermi a vládnymi predstaviteľmi.
• Schopnosť učiť. Schopný štruktúrovať existujúce pracovné skúsenosti a preniesť ich na mladého odborníka. Jasne a dôsledne prezentuje potrebné informácie a komentáre k výsledkom práce zverenca. Vyberá primerané a efektívne metódy výučby. Poskytuje konštruktívnu spätnú väzbu.
• Zodpovednosť. Zaujíma sa o úspech študenta, preberá osobnú zodpovednosť za riešenie problémov, ktoré vzniknú počas školenia. Aktívne hľadá spôsoby, ako rozvíjať „študentské“ zručnosti. Poskytuje mu potrebnú pomoc, ponúka úlohy, práca na ktorých aktivuje jeho schopnosti. Podporuje ho v získavaní nových skúseností a výmene nápadov.
• Schopnosť motivovať ostatných. Inšpiruje žiaka k pozitívnemu vzťahu k práci a prispieva k úspešnému dosiahnutiu cieľa. Neomylne nachádza pre žiaka motivačné faktory a šikovne ich využíva.
• Vplyv. Má kredit dôvery od komunikačných partnerov. Má potrebné zručnosti a osobné vlastnosti na ovplyvňovanie ostatných. Prispôsobuje svoj štýl interakcie v závislosti od charakteristík partnera. Dosahuje stanovený komunikačný cieľ.

Po identifikácii vhodných kandidátov na mentorov je v prvom rade potrebné preukázať schopnosť prerámcovania*, čiže ukázať im možné výhody získania nového postavenia v spoločnosti. Hovoríme o materiálnej aj nemateriálnej motivácii. Ak však človek svoje vymenovanie za mentora vníma len ako lichotivý „odznak cti“ alebo zvýšenie platu, jeho nová činnosť bude s najväčšou pravdepodobnosťou rovnako neefektívna, ako keby bol nespokojný s dodatočnou záťažou. Mentor musí úprimne chcieť odovzdať svoje vedomosti a skúsenosti a zároveň pochopiť svoju zodpovednosť.

* prerámovanie–pojem neurolingvistického programovania (NLP), označujúci špeciálny behaviorálny model nadväzovania kontaktu s určitou časťou osobnosti, ktorý generuje jedno správanie a blokuje iné. Po nadviazaní takéhoto kontaktu je možné zámerne nahradiť negatívne vnímanie pozitívnym alebo aspoň prijateľným.

Reframing technológiu vyvinuli v 80. rokoch dvadsiateho storočia R. Bandler a J. Grinder. Autori vychádzali z nasledujúcich zásad: 1) je lepšie mať na výber, ako nemať; 2) existuje aj podvedomá voľba; 3) ľudia majú zdroje potrebné na zmenu, jedinou úlohou je pomôcť im osvojiť si vhodné zdroje v určitých situáciách; 4) akýkoľvek fragment správania za určitých podmienok má pozitívnu funkciu; 5) je nezmyselné a nezodpovedné jednoducho meniť správanie ľudí bez toho, aby sme brali do úvahy ich „sekundárny prospech“; 6) stereotyp správania prezentovaný osobou je najúspešnejšou reakciou, ktorú má v danej situácii k dispozícii. Pomocou prerámovania je možné zistiť, aký je sekundárny prínos určitého správania a postarať sa oň ako o integrálnu súčasť procesu generovania zmeny v tejto oblasti správania. Reframing do určitej miery zabezpečuje nájdenie pozitívneho významu v každom prípade.

Mechanika implementácie SPV

Postavenie mentoringového systému ako čisto HR iniciatívy je málo prínosné najmä v organizáciách, kde je prechod od HR k moderným formám HR manažmentu nedávny. Je potrebné zapojiť sa do projektu a získať aktívnu podporu od najvplyvnejších manažérov v spoločnosti. Takýmito ľuďmi sa môžu stať vážení zamestnanci a hlavní inžinieri podnikov. Vedenie musí schváliť nielen nápad, ale aj schváliť plánované výdavky. Špeciálna konferencia o implementácii systému mentoringu pomôže konečne rozlíšiť všetky „i“. Výsledkom spoločnej diskusie by mali byť Pravidlá o mentoringu. Tento dokument musí stanoviť postup výberu a školenia mentorov, postup organizácie ich práce, ako aj ich zodpovednosti, práva, systém materiálnej a nemateriálnej motivácie a ďalšie dôležité body.

Nepochybne by pomoc pri identifikácii potenciálne úspešných „mentorov“ mali poskytovať vedúci štrukturálnych jednotiek (odborov). Ale je vhodné zveriť školenie mentorov a kontrolu nad ich prácou personálnej službe. Bolo by logické, ak by personalisti prevzali na seba metodickú podporu procesu a riešenie otázky vedenia potrebného školenia pre mentorov.

Postup pri organizácii samotnej adaptačnej činnosti je nasledovný. K jednému mentorovi, menovanému podľa výberových kritérií, nie sú pridelení viac ako dvaja mladí špecialisti alebo noví zamestnanci. Vymenovanie mentora je formalizované príkazom do mesiaca od dátumu prijatia „nováčikov“. Od „mentora“ aj od jeho zverencov sa vyžaduje, aby boli oboznámení s týmto príkazom. Potom sa do 15 pracovných dní spoločne vyvinú individuálny plán rozvoja(IPR) na jeden kalendárny rok. Oddelenie ľudských zdrojov koordinuje a nadriadený schvaľuje IPR. Mentor je zodpovedný za implementáciu IPR nového zamestnanca a mladého odborníka, včasné predloženie plánu a správy o vykonanej práci.

Šablóna „Individuálny plán rozvoja“

Všetci účastníci procesu a vlastne všetci zamestnanci spoločnosti musia pochopiť podstatu mentoringu a predovšetkým povinnosti a práva oficiálne oprávneného „učiteľa“.

Povinnosti a práva mentora

Čo je podstatou práce mentora s novým zamestnancom alebo mladým odborníkom? Dá sa to stručne opísať v siedmich bodoch.

1. Oboznámiť sa s firemnou kultúrou, odovzdať tradície, pravidlá obchodnej a mimopracovnej komunikácie, normy správania.

2. Identifikovať problémové oblasti v odbornej príprave nového zamestnanca alebo mladého odborníka, odporučiť prioritné oblasti vo vzdelávaní.

3. Podieľať sa na tvorbe individuálneho plánu rozvoja zverenca, poskytovať teoretickú a praktickú pomoc počas skúšobnej doby alebo stáže.

4. Predložte návrhy na povzbudenie „nováčika“ v súlade so zavedenou praxou v spoločnosti.

6. Na konci mentorského obdobia predložte ústne referencie pre nového zamestnanca alebo mladého odborníka, odrážajúce stupeň jeho prípravy – prítomnosť odborných zručností, schopnosť riešiť praktické problémy, iniciatívnosť, inovatívnosť, komunikatívnosť, vodcovstvo - na personálne oddelenie (na základe tohto dokumentu sa musí rozhodnúť o ďalšej rotácii špecialistu v záujme Spoločnosti).

7. Odovzdať získané praktické skúsenosti z kurátorskej práce kolegom.

Mentor musí mať zároveň právo opustiť svoje poslanie pred uplynutím ustanovenej doby v prípade, že opatrovník poruší ustanovené pravidlá pracovnej disciplíny alebo nedodrží individuálny pracovný plán (YPRES). Samozrejme, musí poskytnúť personálnemu oddeleniu odôvodnené odôvodnenie svojho rozhodnutia. (Konečné rozhodnutie o vhodnosti pokračovať v práci s takýmto mladým odborníkom robí personalista.) Samozrejme, supervízor má právo iniciovať ukončenie mentoringu a v prípade, že IPR je ukončené v predstihu, ak je to kvalitné a včasné plnenie pracovných povinností zo strany „študenta“, prejav rozumnej iniciatívy, schopnosť tímovej práce atď.

A čo právo mentora na kompenzáciu za ďalšie prevzaté povinnosti? Samozrejme, nemôžeme zabudnúť ani na toto. Personálne oddelenie stanovuje doplatok za mentoring v schválenej výške v súlade s internými (miestnymi) predpismi. Tieto výdavky sú zabezpečené v príslušných rozpočtových položkách spoločnosti.

Osobné oddelenie iniciuje vymenovanie iného mentora v týchto prípadoch:

• dlhšia neprítomnosť mentora (napr
• choroba);
• zmena pozície alebo oblasti práce mentora;
• zmeny v pozícii oddelenia „nováčikov“;
• prepustenie mentora zo spoločnosti;
• odmietnutie mentora pracovať s „nováčikom“;
• odmietnutie „nováčika“ spolupracovať s prideleným mentorom.

Individuálny plán rozvoja

Proces nástupu zamestnancov možno prirovnať k pestovaniu stromu. Aby sa rastlina pri presadení z jedného prostredia do druhého rýchlo zakorenila a priniesla ovocie, je potrebné vytvoriť požadované podmienky – dostatok svetla, vlahy, úrodnú pôdu. Aby sa teda nový človek vo firme rýchlo „udomácnil“ a zvykol si na novú firemnú kultúru, treba sa starať aj o prostredie – to psychofyziologické. Proces adaptácie špecialistu v organizácii bude tým úspešnejší, čím viac noriem a hodnôt tímu sú alebo sa stanú jeho normami a hodnotami, tým rýchlejšie sa naučí svoju sociálnu rolu v tíme. Pomôcť novému zamestnancovi „zvyknúť si“ znamená pomôcť mu prispôsobiť sa novej intelektuálnej a psychickej záťaži, úrovni monotónnosti práce, relatívne novej spoločnosti, ako aj pochopiť postavenie svojho pracoviska a oddelenia v celkovej organizačnej štruktúre spoločnosti. spoločnosti. Okrem toho môže byť potrebné preniesť na neho niektoré odborné znalosti a zručnosti, ako aj komunikačné zručnosti. Toto všetko sa zohľadňuje pri tvorbe individuálnych plánov rozvoja pre novoprijatých zamestnancov. Vo všeobecnosti sa adaptačné aktivity plánujú v súlade s náplňou práce a kariérnymi vyhliadkami „nováčika“.

Individuálny plán rozvoja nového zamestnanca alebo mladého odborníka sa vypracúva na obdobie do jedného roka a musí obsahovať skupinové a individuálne aktivity. Medzi skupinové patria tie, ktoré sa vykonávajú v súlade s ročnými plánmi spoločnosti. Ide o školenia v systéme odborného vzdelávania v oblasti činnosti a účasť na obchodných hrách, školeniach a školeniach na kurzoch a seminároch. Individuálny zoznam obsahuje: všeobecné informácie o činnosti a štruktúre spoločnosti; zoznámenie sa s oddeleniami a oddeleniami priamo súvisiacimi s prácou „nováčika“; oboznámenie sa s pracoviskom, náplňou práce, predpismi platnými v organizácii; školenie na pracovisku, získavanie praktických skúseností; samostatné štúdium predpisov, noriem a pod.

Vykonávanie práv duševného vlastníctva

Na základe individuálneho plánu rozvoja zostaví líniový manažér spolu s HR oddelením harmonogram stáží pre nového zamestnanca alebo mladého odborníka. Raz za štvrťrok mentor prediskutuje so zverencom výsledky jeho práce a úspechy v profesionálnom rozvoji a urobí si príslušné poznámky do IPR. Na základe výsledkov ročného programu stáží, berúc do úvahy odporúčania, „učiteľ“ a „študent“ vypracujú ďalší individuálny plán s uvedením kariérnych vyhliadok v nasledujúcich dvoch rokoch.

Písomné správy o vykonanej práci sa vypracúvajú každoročne, v prípade potreby aj častejšie. Správa mentora obsahuje základné informácie o úspechoch nového zamestnanca alebo mladého odborníka počas ich spoločnej práce. Vyžaduje sa charakteristika, ktorá odráža stupeň pripravenosti kontrolovanej osoby, odporúčania pre jej „horizontálny“ a „vertikálny“ pohyb v súlade s jej preukázanými schopnosťami a odbornými zručnosťami a ponuky povzbudenia.

Správa „nováčik“ obsahuje základné informácie o úspechoch za roky realizácie individuálneho rozvojového plánu, ako aj názor na prácu mentora, ktorý odráža mieru, do akej si „mentor“ plní svoje povinnosti. Je dôležité vyzvať zamestnanca, aby pridal položku s odporúčaniami na rozvoj systému mentoringu vo firme.

Správy sa posielajú na oddelenie ľudských zdrojov . Na základe výsledkov ich analýzy personalista pod vedením staršieho kolegu rozhodne o ukončení alebo predĺžení pracovného pomeru zamestnanca a poradí s ďalším rozvojom. V prípade ukončenia mentoringu je mentor pridelený ďalšiemu špecialistovi, ktorý prichádza do organizácie.

Postavenie mladý odborník získava absolvent vysokej školy, odbornej školy alebo učilišťa v dennej forme štúdia mladší ako 33 rokov, ktorý prešiel výberovým konaním na prijatie do zamestnania v odbore uvedenom v diplome a ktorý odpracoval najviac tri roky odo dňa nástupu do zamestnania.

Páčil sa vám článok? Povedz o tom ostatným

V kontakte s

Rozvojom rozumieme všetky procesy, ktoré prispievajú k plnému rozvoju potenciálu zamestnancov. Hlavnými prvkami systému personálneho rozvoja sú získavanie skúseností, školenia a mentoring. Inštitúcia mentoringu nie je nová: táto myšlienka sa v našej krajine rozšírila už v sovietskych časoch; je veľmi populárny aj v západných krajinách. V súčasnosti sa pre mnohé organizácie stáva mentoring neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry.

Mentoring je investícia z dlhodobého hľadiska
rozvoj organizácie v jej „zdraví“.
David Meister

Vo všeobecnosti možno mentoring definovať ako spôsob prenosu vedomostí a zručností od skúsenejšieho človeka k menej skúsenému. V širšom, modernom zmysle je mentor kvalifikovaný odborník s dostatočnými skúsenosťami v spoločnosti, ktorý:

• pomáha novým zamestnancom prispôsobiť sa organizácii;
• podporuje ich profesionálny rozvoj a kariérny rast;
• podieľa sa na hodnotení výsledkov svojej činnosti.

Mentor na jednej strane zastupuje záujmy zamestnanca vo vzťahoch so spoločnosťou a na druhej strane je jeho zástupcom pre zamestnanca.

Potreba zaviesť systém mentoringu je zrejmá najmä pre rýchlo rastúce organizácie. No aj napriek tomu, že inštitút mentoringu je takmer bezplatný zdroj, nie všetky firmy ho využívajú tak aktívne ako školenia, stáže a pod. mesiace práce. V záujme ďalšieho rozvoja zamestnancov a uvoľnenia ich potenciálu sa tento nástroj až tak nevyužíva. Ale pre spoločnosti poskytujúce profesionálne služby je táto zložka mentorstva kľúčová. Profesionáli sú zameraní na kariérny rozvoj a práve mentori im môžu pomôcť s neustálym profesionálnym rozvojom.

Kto to potrebuje

Koho viac zaujíma implementácia a rozvoj systému mentoringu? Skúsenosti ukazujú, že všetci účastníci tohto procesu profitujú z:

• Mentor rozvíja manažérske schopnosti, zvyšuje svoje postavenie v spoločnosti, získava povesť profesionála a dôveru kolegov, podieľa sa na formovaní profesionálneho tímu (je to veľmi dôležité, pretože efektivita celého tímu závisí od výkonnosti každý jej člen).
• zamestnanec dostáva včasnú pomoc vo fáze integrácie do spoločnosti, podporu v profesionálnom a kariérnom rozvoji.
• Spoločnosť stabilizuje veľkosť tímu (znižuje fluktuáciu zamestnancov), tvorí tím vysoko kvalifikovaných, lojálnych zamestnancov.
• HR servis dostáva silný podporný zdroj: v spoločnostiach s rozvinutým mentorským systémom sú mentori zapojení do takmer všetkých hlavných HR procesov.

Pri zavádzaní systému mentoringu sa prirodzene vynárajú otázky: „Potrebujú všetky kategórie zamestnancov mentora? Kedy je jeho pomoc obzvlášť dôležitá? Prax ukazuje, že mentor je potrebný predovšetkým v týchto prípadoch:

1) nováčikovia, ktorí sa pripojili k dobre zohranému tímu – potrebujú nielen prístup k informáciám a učenie sa novým zručnostiam, ale aj jednoducho ľudskú pomoc a podporu;
2) zamestnanci, ktorí majú veľký potenciál profesionálneho rastu – v budúcnosti budú schopní viesť tím k novým úspechom;
3) zamestnanci s nízkou efektivitou práce - od toho závisí celkový výkon celého tímu.

V organizáciách, kde je kariérová orientácia jadrom firemnej filozofie, potrebuje každý člen tímu mentora! Napríklad v našej spoločnosti má každý zamestnanec svojho mentora - od prvého dňa v práci, bez ohľadu na pracovnú úroveň. To nám pomáha nikdy sa nezastaviť v našom profesionálnom rozvoji.

Kto sa môže stať mentorom

Mentor by mal zastávať pozíciu aspoň o jednu alebo dve úrovne vyššie ako jeho zverenec: takáto „medzera“ zabezpečuje efektívnu interakciu a efektívny prenos vedomostí. (Nie vždy je možné toto pravidlo dodržať – musíme sa však o to snažiť.) Mentoring od určitej pracovnej úrovne môže (a mal by) byť jednou z požiadaviek, ktorá určuje ďalší kariérny rast samotného mentora.

Odporúča sa, aby úlohu mentora vykonával „vonkajší“ zamestnanec: prax to ukazuje priamy manažér sa viac zaujíma aktuálne pracovné výsledky podriadený, nie vyhliadky na jeho rozvoj alebo kariéru a vo vzťahoch je viac subjektivity. (Ak je však vzťah medzi manažérom a podriadeným postavený na dôvere a partnerstve, potom je možná aj táto možnosť.)

Dobrý mentor by mal mať množstvo pozitívnych vlastností, najmä:

• mať vysokú mieru lojality k spoločnosti, byť nositeľom kľúčových hodnôt firemnej kultúry;
• mať systematické pochopenie práce vášho oddelenia a spoločnosti ako celku;
• majú významné skúsenosti v oblasti svojej profesionálnej činnosti;
• mať túžbu byť mentorom, inak bude mentoring vnímaný ako dodatočná záťaž, čo skôr či neskôr ovplyvní kvalitu; dôležité je, že od mentora sa vyžaduje, aby mal úprimnú túžbu pomôcť zverencovi a nie len občas hodnotiť výsledky svojej práce;
• byť pripravený investovať svoj čas do rozvoja inej osoby (toto je jedna z najbolestivejších otázok: nie je možné stať sa dobrým mentorom, ak túžba pomáhať nie je pre človeka absolútnou hodnotou);
• byť schopný konštruktívnej kritiky: kľúčové slovo je tu „konštruktívny“. (Keď mentor hodnotí činnosť zamestnanca, nemalo by to pripomínať kritickú analýzu – hodnotenie by malo predovšetkým obsahovať konkrétne návrhy na zlepšenie práce);
• Prevezmite iniciatívu a poskytujte pravidelnú spätnú väzbu. Dobrý mentor si vždy uvedomuje problémy zamestnanca. Ak má zverenec problémy v práci alebo vo vzťahoch, nečaká do konca roka (keď na stretnutí na zhrnutie výsledkov je možné opraviť to, čo sa neurobilo), ale okamžite prijme opatrenia na nápravu zamestnancov. akcie včas.

Opis portrétu ideálneho mentora môže viesť k domnienke, že nie všetci zamestnanci spĺňajú také vysoké kritériá, aj keď ich pozícia formálne môže kvalifikovať na rolu mentora. V dôsledku toho vyvstávajú otázky: „Môže byť každý mentorom? a "Kde nájdem vhodných kandidátov?" Presnejšie: čo treba urobiť, aby sa zo zamestnancov vyvinuli dobrí mentori? S najväčšou pravdepodobnosťou neexistujú univerzálne odpovede na tieto otázky: kritériá výberu mentorov, ako aj spôsoby ich rozvoja závisia od charakteristík firemnej kultúry konkrétnej spoločnosti, štýlu riadenia, chápania významu manažmentu. systém mentoringu a mnoho ďalších faktorov.

Mentorský systém

Najdôležitejšie otázky pre spoločnosť sú 1) kvalita mentoringu a 2) svedomitý prístup mentorov k ich povinnostiam. Preto hovoríme o mentorský systém- súbor opatrení, ktoré musí podnik prijať, aby zabezpečil kvalitné vzdelávanie mentorov a do určitej miery zaručil efektivitu ich práce.

Rôzne spoločnosti vyvinuli rôzne prístupy k prideľovaniu a vzdelávaniu mentorov. V organizáciách s dlhou tradíciou a rozvinutou firemnou kultúrou môžu byť mentormi všetci zamestnanci od určitej pracovnej úrovne. Dokonca medzi niektorými prevláda názor, že samotná prítomnosť tradície a kultúry je dostatočnou podmienkou na to, aby sa pre mentorov nerobilo formálne školenie. V spoločnostiach, ktoré zavádzajú systém mentoringu po prvýkrát, môžu byť mentormi najskôr 1) dobrovoľníci a/alebo 2) zamestnanci, ktorí najlepšie spĺňajú vyššie uvedené kritériá.

V každom prípade mentoring nie je ani tak prirodzený dar, ako skôr zručnosť, ktorú si možno osvojiť. To znamená, že mentori musia byť vyškolení:

• na príslušných školeniach (interných alebo externých);
• na seminároch výmeny skúseností;
• počas stretnutí medzi mentormi a ich vlastnými mentormi.

Prirodzene, proces mentoringu by mal byť organizovaný tak, aby činnosti zamestnanca ako mentora neovplyvňovali jeho hlavnú prácu (inak sa zníži efektivita jeho práce). V tejto súvislosti je dôležitá otázka: aký počet zamestnancov pridelených mentorovi bude optimálny? Prax ukazuje, že „v ideálnom prípade“ by počet oddelení nemal byť väčší ako päť alebo šesť.

Rovnako dôležité je zvážiť dynamiku vzťahu v páre „mentor-mentee“: včas vyhodnotiť ich účinnosť, v prípade potreby nahradiť mentora. Môže to byť potrebné z rôznych dôvodov:

• zamestnanec „dobehol“ mentora v kariérnom raste;
• mentee alebo mentor sa presunul do inej jednotky (odišiel do iného regiónu);
• mentor skončil;
• bola zistená psychická inkompatibilita (v tomto prípade osoba často žiada náhradného mentora) atď.

Samozrejme, vytváranie kultúry mentoringu je dlhý proces; trvá nejaký čas, kým väčšina zamestnancov prijme nové hodnoty. Spočiatku sú možné negatívne reakcie – nepochopenie, nedôvera, irónia...

Procesy sprevádzané mentorom

V spoločnostiach poskytujúcich profesionálne služby mentor vedie množstvo zamestnaneckých procesov: nástup, riadenie výkonu a školenia.

Adaptácia. Každý z nás sa raz ocitol v úlohe začiatočníka, preto si pamätáme, aké dôležité je rýchlo sa dostať do tempa a aká veľká je potreba získavania potrebných informácií v prvých dňoch práce. Samozrejme, potrebné informácie nový zamestnanec dostane z mnohých zdrojov – od recruitera na pohovore, na orientačnom sedení od zamestnancov personálneho oddelenia, od sekretárky, od vedúceho oddelenia... Úlohou mentora je nehovoriť nováčikovi o firemných postupoch ani ho nepredstavovať kolegom a pod. Jeho úloha v adaptačnom procese je oveľa komplexnejšia a zodpovednejšia – musí:

• pomôcť zamestnancovi pochopiť a prijať jeho nové postavenie v organizácii;
• zvládnuť nové normy správania;
• zoznámiť sa s firemnými hodnotami;
• pomáha vytvárať a udržiavať vzťahy s tímom;
• pomáhať zamestnancovi rozvíjať odborné zručnosti potrebné na výkon jeho funkčných povinností a pod.

Medzi povinnosti mentora patrí aj stanovenie cieľov na skúšobnú dobu, zhrnutie výsledkov po jej ukončení a rozhodnutie, či ju dokončí. Aby sme zhrnuli ukončenie skúšobnej doby, mentor sa musí stretnúť so svojím zverencom a analyzovať, či boli ciele dosiahnuté, a ak nie, tak prečo. V spoločnostiach, kde bol prijatý formalizovanejší prístup, mentor po stretnutí vyplní špeciálny dotazník. Jej podpisom sa zamestnanec oboznamuje s výsledkami vyhodnotenia skúšobnej doby – teda dostáva prvú formálnu spätnú väzbu.

Riadenie výkonnosti. Tento proces zahŕňa dve zložky: 1) ročné plánovanie a 2) hodnotenie výkonnosti ( schémy).

Schéma vzťahu mentor – zverenec

1. Ročné plánovanie (stanovenie cieľov a vypracovanie plánu rozvoja). V spoločnostiach, ktoré využívajú technológie riadenia založené na cieľoch, si musí každý zamestnanec na začiatku roka určiť individuálne ciele a sformulovať plán rozvoja na nasledujúci rok. Tieto ciele je možné objasniť a upraviť v polovici roka – počas postupu priebežného hodnotenia výkonnosti. Zodpovednosti mentora vo fáze stanovovania cieľov:

• zabezpečiť, aby zamestnanec rozumel úlohám, ktorým čelí spoločnosť a jej oddelenie;
• upraviť a schváliť svoje ciele na daný rok;
• posúdiť kompetencie zamestnanca;
• diskutovať o kariérnych príležitostiach zamestnanca;
• pomôcť vypracovať individuálny plán rozvoja.

Mentor by mal povzbudzovať svojho zverenca, aby si stanovil ambiciózne a zároveň realistické ciele, ako aj zaujať proaktívnu pozíciu pri plánovaní svojho rozvoja.

2. Hodnotenie výkonu (priebežné a záverečné). Spätná väzba. Mentoring je neustály proces, preto dobrý mentor poskytuje zamestnancovi spätnú väzbu podľa potreby (nie len raz na konci roka). Samotný zamestnanec aj jeho mentor môžu iniciovať stretnutia a toľkokrát, koľkokrát to uznajú za potrebné – tu neexistujú žiadne obmedzenia. Okrem toho mentor poskytuje neformálnu, spontánnu spätnú väzbu. Pravidelná spätná väzba pomáha zamestnancom jasnejšie a objektívnejšie hodnotiť výsledky svojej práce a v prípade potreby včas opraviť chyby.

Počas roka je mentor povinný absolvovať aspoň dve stretnutia v rámci procesu hodnotenia výkonnosti (priebežné a záverečné). Na priebežnom (zvyčajne šesťmesačnom) stretnutí mentor zaznamenáva pokrok za posledné obdobie a upravuje akčný plán na zvyšok roka. Ak spoločnosť praktizuje brainstorming hodnotenia výkonnosti zamestnancov, mentor zhromažďuje informácie rozhovormi so všetkými zainteresovanými (vrátane zamestnancov, ktorých mentorovaný mentoruje) a pripravuje svoje komentáre a argumenty, aby zastupoval a obhajoval svojho zverenca na takýchto stretnutiach. Na záverečnom stretnutí so zamestnancom mentor oznamuje a argumentuje pri záverečnom hodnotení, rozoberá svoje úspechy, neúspechy a oblasti rozvoja a rieši aj prípadné rozpory.

Jasnosť cieľov a včasné, konštruktívne hodnotenie úspešnosti ich dosahovania zvyšuje záujem ľudí o prácu, emocionálne ich podporuje a motivuje.

Vzdelávanie. Zamestnanec získava nové vedomosti a zručnosti nielen počas formálneho vzdelávania, ale aj priamo v pracovnom procese. Úlohy mentora v tejto oblasti:

• posúdiť mieru zapojenia zverenca do práce;
• sledovať jeho zapojenie do rôznych projektov (klientských aj interných);
• požiadať, aby bol zamestnanec pridelený na prácu v rôznych oblastiach s cieľom získať rôzne skúsenosti.

Mentor počas pracovného procesu odovzdáva pridelenému zamestnancovi svoje vlastné znalosti a skúsenosti a tiež mu pomáha získať potrebné znalosti od ostatných kolegov. Pokiaľ ide o formálne školenie, úlohou mentora je identifikovať školiace potreby zverenca, uľahčovať jeho vzdelávanie prostredníctvom interných a externých seminárov a školení av prípade potreby o to požiadať vedúcich oddelení a spoločnosti.

Treba povedať, že v našej spoločnosti, aj napriek tak širokému spektru mentorských aktivít, sám zamestnanec nesie zodpovednosť za svoj profesionálny a kariérny rozvoj. Mentor pomáha zverencovi pochopiť vnútorné procesy a splniť všetky požiadavky, ktoré sú naňho kladené, ale prejav aktivity sa očakáva aj zo strany zverenca. Samotný zamestnanec musí iniciovať stretnutia s mentorom, starostlivo sa na ne pripraviť, vysloviť otázky, ktoré sa ho týkajú, aktívne vyhľadávať spätnú väzbu, prijímať a brať do úvahy konštruktívnu kritiku. Zamestnanec tak pomáha svojmu mentorovi, aby mu pomohol!

Hodnotenie efektivity mentorov

Na určenie efektívnosti mentorského systému ako celku a vyhodnotenie práce konkrétnych mentorov môžete použiť rôzne typy prieskumov:

1) cielene- zistiť mieru spokojnosti so systémom mentoringu a prácou mentorov vo firme;
2) všeobecnejšie, ktoré zahŕňajú otázky týkajúce sa mentoringu, napríklad:

• prieskumy spokojnosti a angažovanosti(aby ste získali celkový obraz);
• "360 stupňové hodnotenie» (na získanie individuálnych informácií pre každého mentora).

Je dosť ťažké objektívne posúdiť efektivitu mentora. Formálne hodnotiace kritériá môžu zahŕňať:

• počet stretnutí medzi mentorom a jeho zverencom;
• včasné vyplnenie hodnotiacich formulárov a pod.

Formálne ukazovatele zároveň hovoria len málo o kvalite práce mentora, takže na hodnotenie efektívnosti je opodstatnené použiť nepriame ukazovatele, ako napríklad:

• úspešná adaptácia nového zamestnanca do spoločnosti;
• efektívne plnenie profesionálnych povinností zverencom;
• zrejmý odborný rast a rozvoj zamestnanca a pod.

Úspech mentorovaného však nemôže byť jediným hodnotiacim kritériom, keďže v práci mentora veľa závisí predovšetkým od samotného zamestnanca. To je presne ten prípad, keď potrebujete oceniť nielen výsledok, ale aj snahu o jeho dosiahnutie.

Motivácia mentorov

Je veľmi dôležité nielen hodnotiť prácu mentorov, ale aj rozpoznať jej hodnotu. Toto je obzvlášť dôležité, keď hovoríme o mentoringu ako o systéme, o formovaní „mentoringovej kultúry“ v spoločnosti.

Na prvý pohľad najjednoduchší spôsob (v niektorých spoločnostiach sa praktizuje) je vyplácanie bonusov: vyplatenie peňažnej odmeny za každú sponzorovanú osobu (napríklad na konci skúšobnej doby). Pri tejto praxi však existuje riziko, že mentori zvýšia počet svojich zverencov, čím sa zníži kvalita práce s každým z nich. Pre mnohé firmy je vzhľadom na existujúcu firemnú kultúru tento spôsob odmeňovania neprijateľný.

Nepriamym spôsobom materiálneho odmeňovania mentorov môže byť začlenenie relevantných merateľných ukazovateľov do systému KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti), ktorých implementácia následne ovplyvňuje výšku platu a/alebo bonusu. Pre spoločnosti špecializujúce sa na poskytovanie profesionálnych služieb je však stále kľúčová nemateriálna motivácia:

• pozornosť manažmentu na problémy mentorov;
• verejné uznanie dôležitosti práce mentorov pre spoločnosť;
• používanie rôznych interných firemných insígnií, ktoré dávajú mentorom osobitné postavenie v tíme (odznaky, certifikáty atď.).

Existujú tiež staré dobré metódy, ako je identifikácia najlepšieho mentora, dávanie špeciálnych spomienkových predmetov na nejakú firemnú udalosť atď.

Najlepším motivačným faktorom je vytvorenie firemnej kultúry, v ktorej zamestnanci vnímajú mentoring ako čestné poslanie, a nie ako zaťažujúcu povinnosť. Veľkú rolu v tom zohrávajú personalisti, ich kreativita, vytrvalosť, kvalita a včasnosť komunikácie.

Rozvoj zamestnancov

Kedy je určená skúšobná doba?- Podľa ruskej pracovnej legislatívy je postup prepúšťania zamestnanca veľmi zložitý. Zamestnávateľ sa preto pomocou skúšobnej doby prepoisťuje – pre prípad, že by sa personalista pomýlil a nováčik sa ukáže byť, ako sa hovorí, mimo. Teoreticky má odborník zákonné dôvody na odmietnutie testov, ale takýto kandidát sa v očiach zamestnávateľa okamžite presúva z kategórie sľubných do kategórie problémov. To vám sotva sľubuje ďalšiu úspešnú prácu vo firme. Existujú však určité kategórie pracovníkov, pre ktorých podľa Zákonníka práce Ruskej federácie nie je stanovená skúšobná doba. Ide o tehotné ženy, ženy s deťmi do jeden a pol roka, kandidátov mladších ako 18 rokov, mladých odborníkov, tých, ktorí sú najatí na pozície prostredníctvom výberového konania atď. (pozri článok 70 Zákonníka práce Ruskej federácie). .

• Ako prekonať strach z novej práce?
• Aký je optimálny postup počas prvých mesiacov práce?
• Ako si rýchlo zvyknúť na nový kolektív a nadviazať vzťahy s kolegami?
• Čo vám môže pomôcť efektívne a pohodlne prejsť adaptačným obdobím v novom zamestnaní?

Program Skúšobná doba 2.0 – Váš spoľahlivý pomocník vo vašej novej práci

Moderný špecializovaný program s názvom „Skúšobná doba 2.0“ je výborným nástrojom na pohodlné prispôsobenie sa novému miestu. Každý začiatočník dostane v prvých dňoch gigantické množstvo informácií, takže šanca, že sa v nich stratí a urobí tú najjednoduchšiu a najhlúpejšiu chybu, je veľmi vysoká. To môže spôsobiť, že nový zamestnanec sa bude javiť ako nekompetentný. Špecializovaný program umožňuje ukladať informácie a následne konzultovať vyplnené poznámky pri vykonávaní rôznych každodenných úloh. S funkcionalitou sa môžete podrobne zoznámiť a program si môžete bezplatne stiahnuť na stránke projektu „TEST-TERM.RF“ (sekcie: „O systéme“ a „Na stiahnutie“).

Vytvorenie systému mentoringu

"Program na vytvorenie podnikového systému pre profesionálny rozvoj manažérov v spoločnosti "X" - mentorský systém"

1. fáza Prípravné. Vytvorenie štandardu PVC pre stredných manažérov a rozvoj individuálnych zdrojov pre vrcholových manažérov spoločnosti.

Ciele:

• vytvárať firemný štandard odborne dôležitých vlastností stredného manažéra, detailne formalizovať jeho kľúčové kompetencie;
• vyvinúť algoritmus na identifikáciu PVC;
• zmeniť doterajšiu manažérsku kompetenciu manažérov v oblasti mentoringu.

1) Prvým krokom projektu bolo vytvorenie pracovnej skupiny zloženej z konzultantov a zamestnancov spoločnosti: primárnych manažérov, vedúcich oddelení a riaditeľa spoločnosti (spolu 12 ľudí).

Jej úlohou bolo vypracovať podnikový štandard požiadaviek na odborne dôležité vlastnosti (PVK) „stredného manažéra“, t.j. vytváranie imidžu profesionálneho, efektívneho manažéra spoločnosti. K tomu sa pracovná skupina stretávala počas septembra v pondelok a štvrtok od 17. do 20. hodiny av intervaloch pracovala samostatne, dostávala domáce úlohy.

Činnosť skupiny tu pozostávala z niekoľkých úloh:

1. Identifikácia hodnôt, ktoré manažér primárnej úrovne vytvára vo vzťahu k rôznym štruktúram organizácie.
2. Identifikácia odborne dôležitých vlastností (PVK) manažéra, ktoré prispievajú k tvorbe hodnoty pre druhých.
3. Vytvorenie algoritmu na identifikáciu „kľúčových“ PVC.

Zároveň bolo spustené situačné školenie pre účastníkov pracovnej skupiny prostredníctvom analýzy skutočných problémov manažérov primárnej úrovne spoločnosti.

Tým sa sproblematizovala úloha mentora a možnosť mentorského systému v rámci spoločnosti. To nám umožnilo prejsť do druhej fázy.

2) Ďalším krokom bolo uskutočnenie školenia Mentoring (celý názov: „Mentoring manažéra vo firme; Ideológia, technológie, nástroje na rozvoj profesionality zverencov“). Zúčastnila sa ho rozšírená skupina, ktorá zahŕňala všetkých potenciálnych mentorov spoločnosti. Školenie prebiehalo v rovnakom režime ako skupina pracovala: pondelok, štvrtok od 17 do 20 hodín.

V jeho rámci sa riešili tieto úlohy:

1. Pochopenie hodnoty a efektívnosti mentora.
2. Identifikácia faktorov úspechu mentoringu.
3. Zvládnutie rôznych štýlov mentoringu a analýza ich výhod a obmedzení.
4. Zvládnutie mentorského algoritmu „VIZHU-DOKU“ prostredníctvom vývoja scenárov riešenia problémov manažérov primárnej úrovne.

Školenie umožnilo účastníkom pochopiť ich zdroje vo vzťahu k mentoringu. Použitie situačného tréningu mi umožnilo vyskúšať si rôzne štýly mentoringu so svojimi podriadenými v chránenej tréningovej situácii. To ukázalo potrebu ďalšieho hodnotenia odborných zdrojov manažérov.

2. fáza Rozvoj prvkov mentorského systému. Hodnotenie odborných kvalít a vypracovanie individuálnych rozvojových plánov pre stredných manažérov.

• ovládať technológiu viacúčelového hodnotenia odbornej úrovne zamestnancov;
• vykonávať a formalizovať podrobné hodnotenia profesionality zamestnancov;
• vyvinúť algoritmus na zostavenie individuálnych plánov rozvoja zamestnancov;
• zostaviť plány a harmonogramy hodnotenia zamestnancov.

1) Pracovná skupina si najskôr osvojila metódu viacúčelového hodnotenia profesionality manažéra (hodnotenie vedením, podriadenými, sebahodnotenie). Prečo bola pri personálnom hodnotení zvolená táto metóda? Viacúčelové hodnotenie umožňuje manažérovi získať „živú“, trojrozmernú víziu štandardov osobnej bezpečnosti zamestnanca, dáva mu možnosť hodnotiť seba samého a spájať sa s hodnoteniami svojich kolegov a na základe toho budovať plán jeho rozvoja. Jej cieľom je teda ďalší rozvoj zamestnanca.

Práca skupiny pokračovala nasledovne:

1. Analýza obsahu metódy viacúčelového hodnotenia „kľúčového“ PIC manažérov primárnej úrovne, pochopenie jej účelu a špecifík aplikácie. Identifikácia oblastí zamerania na hodnotenie danej pozície.
2. Vývoj a prispôsobenie metód hodnotenia prostredníctvom identifikovaných ohniskov.
3. Vykonávanie multifokálneho hodnotenia. Analýza jeho priebehu a výsledkov.
4. Vedenie rozhovorov medzi mentorom/supervízorom a hodnoteným/zverencom na základe výsledkov multi-zameraného hodnotenia, diskusia o prijatých hodnoteniach a zostavenie plánu rozvoja.

Tejto skupiny sa zúčastnili dvaja primárni manažéri – supervízori obchodného oddelenia. To nám umožnilo dosiahnuť veľa: po prvé, otestovať metodiku na jednom z týchto manažérov (samozrejme s jeho súhlasom); po druhé, skúsenosti v tejto podskupine boli potrebné na to, aby supervízori vytvorili podobný systém hodnotenia svojich podriadených, s ktorým začali v 3. etape.

Skupina venovala pomerne veľa času sebahodnoteniu mentormi (top manažérmi) odbornej úrovne stredných manažérov pomocou spoločne vyvinutej metodiky. Pozornosť konzultantov na situačné školenie a výrazná samostatnosť členov skupiny pri osvojovaní navrhovanej metodiky umožnili začať s vývojom alternatívneho systému personálneho hodnotenia výrobných divízií spoločnosti, založeného na inom prístupe.

Viacúčelové hodnotenie manažérov na rôznych úrovniach a ako ďalší logický krok vybudovanie programu ich rozvoja spustili v spoločnosti mentoringový mechanizmus (predtým zvládnutý v rámci školení). Preto, aby bola interakcia manažérov s podriadenými efektívnejšia a rozvíjala firmu, vyvstala potreba konsolidovať tento mechanizmus na rôznych úrovniach, t.j. vytvorenie systému mentoringu.

2) Ďalšou úlohou bolo vyvinúť systém hodnotenia personálu vo výrobnom oddelení. Na splnenie tejto úlohy bol však zvolený iný prístup. Hodnotenie manažérov obchodných oddelení zapojených do procesu komunikácie s klientom bolo spočiatku založené na identifikácii ich odborných kompetencií (PVC). A pre výrobného manažéra je dôležitejšie zabezpečiť plynulé vykonávanie technologických operácií výrobného procesu a synchrónnu interakciu s ostatnými službami. Preto bola zvolená iná metóda hodnotenia manažéra výroby: na základe analýzy procesu interakcie medzi zamestnancami výroby, ako aj na základe hodnotenia úloh, ktoré plnia. Vývoja tohto alternatívneho hodnotiaceho systému sa ujal vedúci jedného z výrobných oddelení.

3. fáza Implementácia systému mentoringu vo firme. Tvorba riadiacich postupov.

Ciele:

• vypracovať systém riadenia činnosti mentorov;
• vytvárať nástroje na koordináciu činnosti mentorov (metódy interakcie, algoritmy stretnutí, formy regulačnej dokumentácie a pod.).

Po absolvovaní mentoringového školenia vyvstala otázka na upevnenie skúseností získaných vo firme. Od konca októbra do začiatku decembra preto súbežne so skupinou vyvíjajúcou systém manažérskeho hodnotenia vo štvrtok pracovala skupina firemných mentorov. Jej úlohou bolo vypracovať a implementovať organizačné postupy v spoločnosti na podporu systému mentoringu. V tejto fáze boli implementované nasledujúce kroky: >

1. Organizovanie práce skupiny mentorov

Účelom a obsahom tohto kroku bolo vytvorenie Rady mentorov. Tu bolo veľmi dôležité, aby si členovia skupiny okrem uvedomenia si svojich súkromných problémov ako vodcov a mentorov uvedomili aj potrebu skupinovej interakcie. Mentoring je totiž zložitý systém vzťahov v rámci firmy a jeho úspešná existencia v podniku a efektívnosť závisí od koordinácie práce všetkých manažérov. Preto bol spolu s konzultantmi vyvinutý algoritmus pre stretnutia mentorov, ako aj regulačná dokumentácia upravujúca interakciu mentorov.

2. Koordinačné stretnutia mentorov

Pre plnohodnotné fungovanie Rady mentorov bolo potrebné vybrať jej vedúceho. Diskutovalo sa o rôznych kritériách a mechanizmoch výberu prednášajúcich. Jedna vec bola jasná – toto nebol režisér. Rozhodli sme sa to vyskúšať. Ako prvý prevzal vedúcu úlohu vedúci obchodného oddelenia. Diskusia o výsledkoch prvej Rady mentorov zefektívnila tento postup. Od nasledujúcej rady sa jej vedúcim stal vedúci oddelenia „Y“.

3. Supervízia poradcov mentorských stretnutí v štádiu samostatnej práce

Stalo sa to v dôsledku presunu funkcie prípravy a vedenia stretnutí z poradcov na manažérov spoločnosti. Členovia skupiny mali možnosť vyskúšať si vedenie stretnutí mentorov. Pre Radu mentorov to bola ďalšia etapa vývoja, keďže bez ohľadu na konzultantov začali manažéri spoločnosti samostatne nastavovať a riešiť problémy, ktoré zvyšujú efektivitu systému mentoringu v spoločnosti.

Zoznam dokumentov pre manažérske posúdenie:

Mentoring v podniku je uznávaný ako jedna z najlepších metód z hľadiska efektívnosti a efektívnosti, ktoré sa používajú na školenie nových zamestnancov.

Zvláštnosťou súčasnej situácie vo svete podnikania sú vážne ťažkosti pri nábore odborných pracovníkov. Nájsť hotového špecialistu, ktorý môže okamžite začať pracovať, je takmer nemožné. Mentoring ako metóda vzdelávania personálu umožňuje prakticky rozvíjať personál so špecifickými znalosťami a zručnosťami relevantnými pre konkrétnu spoločnosť. Mnoho veľkých podnikov prechádza na túto metódu budovania tímu. Táto technika sa stáva obzvlášť dôležitou v prípadoch, keď zamestnanci podniku sú mladí ľudia s minimom

Čo je mentoring

V závislosti od veľkosti organizácie, ako aj od špecifík a zložitosti obchodných činností (výroba, obchod, služby, poradenstvo) môže manažér zamestnať personál s malými alebo žiadnymi skúsenosťami. Počas tréningového procesu (to je mentor) poskytuje nováčikovi informácie potrebné pre prácu.

Medzi jeho povinnosti patrí aj sledovanie procesu asimilácie týchto vedomostí, rozvíjanie potrebných zručností a vo všeobecnosti chuť pracovať. Po ukončení školenia prechádza mladý špecialista certifikáciou a môže mu byť dovolené vykonávať pracovné funkcie.

Charakteristickým rysom mentoringu je, že celý proces prebieha priamo na pracovisku, dotýka sa reálnych situácií a ilustruje celý pracovný proces. To znamená, že takéto školenie obsahuje minimum teórie a zameriava pozornosť študenta na praktickú stránku činnosti.

Interná a externá škola vo firme

Pojem „mentoring“ sa najčastejšie používa v súvislosti s pojmom „učiaca sa spoločnosť“. Toto je názov pre organizácie a podniky, ktoré rýchlo a efektívne reagujú na vznikajúce zmeny vo svojej obchodnej oblasti. Vytvárajú nové technológie, študujú a ovládajú zručnosti a znalosti a tiež mimoriadne rýchlo integrujú nový vývoj do výrobného (obchodného, ​​poradenského alebo iného) procesu. Účelom týchto akcií je transformovať kľúčové aktivity na udržanie a zvýšenie konkurencieschopnosti.

Neoddeliteľnou súčasťou tohto procesu je neustále zvyšovanie kvalifikácie a profesionality personálu. Pre efektívne a kvalitné vzdelávanie zamestnancov sa využívajú dva systémy:

1. Externá škola zabezpečuje organizáciu akéhosi školiaceho strediska na území podniku alebo mimo jeho múrov. Zamestnanci spoločnosti, ktorí sa učia od nuly alebo si zlepšujú svoje zručnosti, sa tu môžu zúčastniť školení, seminárov alebo prednášok vedených vlastnými školiteľmi spoločnosti alebo pozvanými odborníkmi.
2. Interná škola je viac personalizovaný spôsob učenia. Mladý špecialista využíva na svojom pracovisku návody, rady a odporúčania skúsenejšieho pracovníka. Výhodou internej školy je odovzdávanie individuálnych skúseností a postrehov.

a čo by to malo byť

Mentoring, ako metóda školenia personálu, predpokladá predbežné školenie samotného inštruktora. Môžu si vybrať len toho lídra, špecialistu alebo manažéra, ktorý prešiel výberovým konaním, bol zaradený do skupiny mentorov a spĺňa množstvo požiadaviek:

Keď podnik potrebuje zaškoliť nových zamestnancov, manažér vyberie kandidáta a podpíše príkaz na mentorstvo. V súlade s týmto dokumentom sa neskôr vykonajú všetky úkony s cieľom priradiť školeného ku konkrétnemu inštruktorovi, pripísať mu odmenu a po jeho úspešnom zaškolení zaradiť do personálu nového zamestnanca.

Ako sa prihlásiť do skupiny mentorov

Vzhľadom na to, že práca s personálom je pomerne zložitý proces a jeho výsledky majú výrazný vplyv na produktivitu spoločnosti, pristupuje sa k výberu a vzdelávaniu mentorov s maximálnou zodpovednosťou. Spolu so schopnosťami a túžbou zamestnanca, ktorý sa uchádza o rolu mentora, rozhoduje o zaradení do skupiny špecialista na ľudské zdroje po dohode s priamym nadriadeným zamestnanca.

Stáva sa to vtedy, keď šéf preskúma žiadosť, ktorú zamestnanec sám podal v písomnej alebo elektronickej forme (závisí to od organizácie podnikového portálu). Manažér si navyše môže samostatne vybrať a odporučiť konkrétneho zamestnanca a kandidát na mentora má šancu zaradiť sa do skupiny na základe výsledkov ročného personálneho hodnotenia.

V skupine absolvujú mentori školenia zamerané na systematizáciu a harmonizáciu mentorského procesu. Oboznámi sa s obsahom, štýlom a správnym poradím prezentácie vzdelávacieho materiálu.

Prečo sú mentori vylúčení zo skupiny

Zatiaľ čo medzi inštruktormi musia zamestnanci vykonávať povinnosti, ktoré im boli pridelené, na správnej úrovni, inak budú vylúčení. Dôvodom takéhoto radikálneho konania zo strany manažérov môžu byť tieto faktory:

• Zamestnanec nepreukazuje osobný pokrok, nerozvíja sa jeho kompetencia.
• Viac ako 20 % nových zamestnancov spoločnosti, na ktorých dohliadal tento mentor, nedokončilo adaptačný program.
• Špecialista nie je schopný efektívne vykonávať svoje priame pracovné povinnosti.
• V priebehu jedného roka sa na tohto zamestnanca sťažovalo viac ako 30 % stážistov.

Záujem mentora

Mentoring, ako metóda školenia personálu, ukladá inštruktorovi a praktikantovi určité povinnosti, ale zároveň im dáva možnosť uplatniť si množstvo práv.

Odborníkovi, ku ktorému je študent pridelený, sa okrem realizácie svojich túžob a schopností vypláca peňažná odmena. Aby však mentor dostal tieto peniaze, musí dobre vykonávať všetky svoje funkcie a počkať, kým sa ukončí proces školenia zamestnancov a certifikácia. Bežnou praxou je vyplatenie odmeny dva mesiace po tom, čo personalista posúdil znalosti nového zamestnanca a schválil jeho pracovný pomer.

Takéto opatrenia sú plne opodstatnené, pretože cieľom mentoringu je odovzdať skúsenosti a rozvíjať zamestnanca užitočného pre podnik. Spoločnosť nemá záujem prísť o peniaze pre nekompetentnosť mentorov, neopatrnosť, lenivosť či nedbalosť študentov.

Dôležitosť správneho stanovenia cieľov

Jednou z najdôležitejších úloh, ktoré vysokokvalifikovaný špecialista vykonáva v úlohe mentora, je vytvorenie obrazu výsledku v mysli a predstavách školeného.

Skutočnosť jeho dosiahnutia pre študenta závisí od toho, ako prístupný a zrozumiteľný je cieľ sprostredkovaný. Navyše, správna formulácia môže inšpirovať prispôsobivého zamestnanca k zložitejším úlohám.

Relevantnosť a primeranosť cieľov možno posúdiť ich koreláciou s nasledujúcimi kritériami:

• Špecifickosť.
• Merateľnosť.
• Dosiahnuteľnosť.
• Význam.
• Viazanie na konkrétny termín.

Konkrétne ciele

Pre každého manažéra či mentora je práca s personálom v prvom rade založená na princípe konkrétnosti pri formulovaní úloh, zodpovedností a požadovaných výsledkov.

Zároveň spolu s konkrétnosťou je cieľ stanovený z pozitívnej pozície. Napríklad by bolo nesprávne žiadať o vytvorenie rozloženia titulnej strany bez použitia červenej a čiernej farby.

Naproti tomu úloha vytvoriť niekoľko možností rozloženia pomocou šablóny, ktorá je zamestnancovi dobre známa, bude správnejšia.

Mentoring ako metóda školenia personálu by mal byť založený na pozitívnych vyhláseniach bez častice „nie“. Bolo dokázané, že to nie je vnímané podvedomím, takže existuje vážne riziko, že dostanete presne ten výsledok, ktorému ste sa naozaj chceli vyhnúť (rozloženie v červenej a čiernej farbe).

Namiesto toho, aby školenému povedal, čo nemá robiť, dobrý mentor dá stážistovi správny a jasný kurz.

Čo znamená pojem „merateľný cieľ“?

Charakteristickou črtou správne stanoveného cieľa je možnosť jeho kvantitatívneho alebo kvalitatívneho merania. Na tento účel používajú rôzne parametre a miery: kusy, listy, percentá, ruble, metre.

Príkladom nesprávne formulovanej úlohy je známy vtip, ktorého podstata je v záverečnej vete armádneho práporčíka: „Kápajte odtiaľto až do úsvitu“.

Adekvátnym cieľom by bolo uskutočniť desať studených hovorov denne alebo rokovať s tromi ľuďmi.

Dosiahnuteľnosť cieľa: je to naozaj dôležité?

Budovanie dôvery študentov vo vlastné silné stránky a kompetencie je jednou z funkcií, ktoré vykonáva mentor. Mentoring by nemal byť spôsob, ako sa skúsení zamestnanci presadiť na úkor nováčikov.

Preto dobrý manažér, keď zadáva stážistovi úlohu, porovnáva jej zložitosť so schopnosťami študenta. Nie je miesto pre nádej na šťastie alebo zázraky

Zvláštnosťou stanovenia adekvátneho cieľa je, že by mal cvičiaceho motivovať k ďalšej činnosti, a teda byť náročnejší, ako je zvyknutý. Prílišná zložitosť zároveň vystrašuje neistých študentov.

Najlepší popis cieľov, ktoré spadajú do „zlatého priemeru“ medzi zložitým a jednoduchým, je fráza „ťažké, ale dosiahnuteľné“. Postupom času sa bude úroveň zložitosti cieľov pre cvičiaceho zvyšovať, pretože dostáva nové poznatky a musí ich vedieť aplikovať.

Stanovenie termínu dokončenia úlohy

Nejasná formulácia pri stanovovaní cieľov je jedným z hlavných faktorov vyvolávajúcich zlyhanie úlohy alebo jej neuspokojivé splnenie.

Nová práca musí mať v prvom rade termín, ako aj čas dodania alebo overenia priebežných výsledkov.

Je mimoriadne neprofesionálne stanovovať približný termín dodania, napríklad „do konca mesiaca“ alebo „budúci týždeň“. Úloha dokončiť layout do 15. septembra znie oveľa jasnejšie a konkrétnejšie.

Význam cieľa

Nová práca sa stáva pre stážistu výzvou, a nie zaťažujúcou povinnosťou, len keď je pre neho zaujímavá. S vedomím, že musí študenta motivovať, kvalifikovaný mentor sformuluje cieľ tak, aby sa stal dôležitým pre samotného interpreta.

Samotný mentor nemá prístup k peňažným stimulom alebo pokutám zo strany stážistov. Umením dobrého manažéra je preto pevne a dlhodobo zaujať študenta v pracovnom procese.

Príklad nesprávneho nastavenia cieľa: „Potrebujem, aby ste urobili toto rozloženie.“ Žiak nechápe, prečo by mal robiť túto úlohu, vnútorne sa bráni.

Požiadavka na vytvorenie tejto makety má radikálne opačný efekt a v prípade dobrého výsledku sa celý tím dozvie o výhodách stážistu.

Spätná väzba ako mentorský nástroj

Počas tréningového procesu je úlohou inštruktora nielen mechanicky sprostredkovať cvičiacemu potrebné informácie, ale aj kontrolovať ich správnu a úplnú asimiláciu.

Pomocou metód spätnej väzby môže manažér analyzovať úroveň vnímania študenta, jeho chyby, nedostatky a mylné predstavy. Korekcia výkonu pracovnej funkcie sa uskutočňuje diskusiou a jemným nabádaním správnym smerom, teda konštruktívnou kritikou.

Každý komentár by mal byť štruktúrovaný takto:

1. Mentor popisuje situáciu, ktorá je predmetom diskusie (úloha, projekt, správanie v tíme, dodržiavanie firemnej etiky).
2. Potom vyjadrí svoj postoj k nemu a jeho dôsledkom.
3. Manažér vyjadruje svoje želania týkajúce sa budúcich výsledkov konania študenta za rovnakých (podobných) okolností. Môže tiež navrhnúť jednoduchšie správanie na dosiahnutie maximálnej efektivity pracovného toku.

V každom prípade by správanie mentora k prispôsobovaniu zamestnancov malo byť založené na takte, trpezlivosti a diplomacii.

"HR Officer. Personálny manažment (Personal Management)", 2012, N 9

AKO EFEKTÍVNE MENTORING

Článok poukazuje na princípy formovania a zefektívňovania systému mentoringu s cieľom pripraviť nových zamestnancov masových odborov na efektívne plnenie pracovných povinností. Článok rozoberá koncepciu a prvky systému mentoringu; procesy výberu, vzdelávania a motivácie mentorov, ako aj nástroje na riadenie systému mentoringu.

Rozsah mentoringu v organizáciách je široký a mnohostranný, rovnako ako samotný proces mentoringu, ktorý je úzko spätý s takými funkciami personálneho manažmentu, akými sú adaptácia, motivácia, vzdelávanie a rozvoj rôznych kategórií zamestnancov – od mladých profesionálov až po manažérov. V moderných organizáciách sa mentoring úspešne používa na školenie nových zamestnancov, ako aj na rozvoj existujúcich. V závislosti od cieľov a zámerov mentoringu sa líšia aj kritériá pre formovanie, riadenie a zlepšovanie efektívnosti systému mentoringu. Tento článok sa zameria najmä na princípy formovania systému mentoringu s cieľom pripraviť nových zamestnancov masových odborov na samostatné efektívne vykonávanie pracovných povinností.

Mentoring ako riadený systém

Mentoring je spôsob prenosu vedomostí, zručností a schopností od skúsenejšieho zamestnanca k menej skúsenému v určitej tematickej oblasti. Súvislosť s predmetnou oblasťou sa do navrhovanej definície vniesla nie náhodou, keďže historicky existoval stereotyp mentora, ktorého povinnými atribútmi sú rozsiahle pracovné skúsenosti či určitá úroveň pozície. Tento prístup podľa autora dostatočne neodzrkadľuje povinné charakteristiky mentora, medzi ktoré patria predovšetkým odborné odborné znalosti a vysoká úroveň kvalifikácie v danej oblasti, ktorá nie vždy sprevádza úroveň pozície a pracovných skúseností mentora. zamestnanca.

Hlavným cieľom mentoringu je pripraviť zamestnancov, ktorí nemajú dostatočné znalosti a skúsenosti v určitej tematickej oblasti, aby samostatne efektívne vykonávali svoje funkčné povinnosti na pracovisku.

Vďaka tomu vám mentoring umožňuje rýchlo a efektívne zvýšiť produktivitu zamestnancov prostredníctvom ich kvalitných odborných školení.

Odlišným znakom mentoringu od iných foriem vzdelávania je skutočnosť, že vzdelávanie prebieha priamo na pracovisku bez prerušenia hlavných činností mentora aj zverenca.

Napriek tomu by bolo naivné veriť, že mentor a zverenec si počas tohto obdobia budú môcť v plnej miere plniť svoje pracovné povinnosti pri zachovaní vysokej úrovne efektivity práce. Túto skutočnosť je potrebné brať do úvahy pri budovaní a zavádzaní systému mentoringu, nakoľko v opačnom prípade hrozí odpor voči implementácii systému mentoringu ako zo strany vedúcich preťažených oddelení, tak aj zo strany samotných mentorov, ktorých platy závisia od výšky praca vykonana. Osobitná pozornosť by sa mala venovať tým oddeleniam, ktoré majú prísne ukazovatele výkonnosti.

Preto je proces mentoringu akousi investíciou pre spoločnosť, keďže v prvej fáze procesu mentoringu klesá produktivita práce mentora aj zverenca. Pri dobre štruktúrovanom systéme mentoringu sa však táto investícia rýchlo vráti vďaka úsporám na odbornom vzdelávaní zamestnancov, zvýšení produktivity a motivácie, ako aj minimalizácii nákladov na nábor (znížením fluktuácie zamestnancov a základných odborných požiadaviek na nových zamestnancov).

V tejto súvislosti vyvstáva otázka: ako vybudovať systém mentoringu v organizácii tak, aby procesy mentoringu mohli efektívne fungovať a zároveň zvyšovať efektivitu a kvalitu procesov nielen systému personálneho manažmentu, ale aj spoločnosti ako celý?

V každej modernej spoločnosti sú procesy mentoringu implementované tak či onak, bez ohľadu na to, či je riadený HR oddelením alebo nie. V tomto prípade však úroveň efektívnosti procesov mentoringu zvyčajne nepostačuje na riešenie potrieb podniku a systému personálneho manažmentu ako celku. Ak hovoríme o mentoringu ako o riadenom, efektívnom systéme, potom musí spĺňať tieto základné charakteristiky:

Mať jasne popísané, štruktúrované a formalizované procesy;

Zabezpečiť transparentné rozdelenie rolí a pridelenie zodpovednosti za realizáciu každej etapy medzi všetkých účastníkov procesu mentoringu;

Buďte flexibilní a prispôsobte sa meniacim sa podmienkam prostredia.

Mentorský systém rieši nasledovné problémy (tabuľka 1).

stôl 1

Problémy, ktoré rieši mentoring

Mentor je teda kľúčovým prvkom systému mentoringu, keďže slúži ako „motor“ procesu mentoringu (obr. 1). Pri budovaní mentoringového systému by preto mala personalistka venovať osobitnú pozornosť tomuto prvku.

Prvky mentorského systému

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Účastník│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Vedomosti a│└──────────┘

│ │ zručnosti │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Aby mentor mohol efektívne vykonávať svoju funkciu, musí:

mať potrebné znalosti a skúsenosti;

Byť schopný prenášať nahromadené vedomosti a skúsenosti;

Chcete to urobiť.

V tejto súvislosti je úlohou funkcie HR poskytnúť spoločnosti mentorov s charakteristikami uvedenými vyššie. V rámci realizácie tejto úlohy sú službe personálneho manažmentu pridelené funkcie výberu mentorov, ich školenia a motivácie.

Výber mentorov

Vo fáze výberu mentora je potrebné zistiť, či mentor disponuje odbornými znalosťami, zručnosťami a schopnosťami, ktoré bude potrebné preniesť na zverenca, ako aj chuťou a schopnosťou školiť ďalších zamestnancov. Vzhľadom na to, že mentor, ktorý vyučuje príkladom, zvyčajne pôsobí ako určitý model pre zverenca, je tiež dôležité posúdiť úroveň súladu kandidátov mentorov s firemnou kultúrou a firemnými hodnotami. Proces výberu potenciálnych mentorov by mal zahŕňať prinajmenšom personál HR a priamych nadriadených potenciálneho mentora.

Pri posudzovaní úrovne odborných vedomostí a zručností potenciálneho mentora nebude vždy jednoznačná súvislosť s úrovňou pozície a pracovnými skúsenosťami zamestnanca, preto autor neodporúča spoliehať sa len na tieto charakteristiky pri posudzovaní kandidátov na mentorov. . Ak má spoločnosť jasne definované a merateľné ukazovatele výkonnosti pre potenciálnych mentorov, uľahčuje to úlohu výberu mentorov na základe kritéria „vysoká úroveň profesionality“ (t. j. „mať potrebné znalosti a skúsenosti“).

Na výber mentorov podľa tohto kritéria môžete použiť aj výsledky profesionálneho testovania; demonštračné stretnutia, kde mentori predvádzajú svoje zručnosti; špeciálne navrhnuté testové úlohy, výsledky odborných súťaží a súťaží. Okrem uvedených metód sa môžete jednoducho spoľahnúť na odborné posúdenie odborných kvalít potenciálneho mentora získané od jeho priameho nadriadeného. Táto metóda je najmenej náročná na prácu, ale aj menej spoľahlivá, pretože v tomto prípade sa zvyšuje riziko subjektívneho hodnotenia. Túžbu kandidáta na mentora školiť ďalších zamestnancov môžete posúdiť počas jednoduchého pohovoru. Schopnosť kandidáta na mentora učiť iných ľudí môžete identifikovať tak, že ho budete pozorovať v procese vykonávania mentorskej funkcie, v interakcii s kolegami v procese práce alebo tak, že ho požiadate, aby preukázal časť tréningu zamestnanca, aby vykonal určitú fázu práca.

Napríklad v jednej z najväčších telekomunikačných spoločností, ktorá je lídrom v oblasti mobilných komunikácií, sa na výber kandidátov na mentorov používajú tieto kritériá: prítomnosť odborných skúseností a znalostí v určitej oblasti, vysoká úroveň rozvoja funkčných a firemných kompetencie, dosahovanie cieľových hodnôt pre plnenie kľúčových ukazovateľov výkonnosti za posledné vykazované obdobie, absencia skutočností o porušení pracovnej disciplíny, schopnosť odovzdávať nazbierané skúsenosti a poznatky iným zamestnancom, chuť rozvíjať sa a schopnosť učiť sa. Na výbere kandidátov na mentorov sa podieľa priamy nadriadený a pracovníci oddelenia výberu a vzdelávania personálu. Predpokladom je osobná túžba zamestnanca byť mentorom. Bezprostredný supervízor posudzuje dostatočnosť odborných skúseností a vedomostí, úroveň rozvoja odborných kompetencií, disciplínu a efektivitu kandidáta mentora. Pracovníci oddelenia náboru a rozvoja vedú pohovor s kandidátom mentora, počas ktorého zisťujú motiváciu a potenciál zamestnanca plniť úlohu mentora, jeho súlad s hodnotami spoločnosti, schopnosť učiť sa, túžbu po rozvoji a schopnosť trénovať iných zamestnancov. Iná spoločnosť v telekomunikačnom priemysle používa pravidelné pracovné testy, ukazovatele výkonnosti a skúšky na testovanie mentorov na požadovanú úroveň zručností, aby vybrali kandidátov na mentorov na školenie nových zamestnancov.

Školenie mentorov

Po výbere kandidátov na mentorov ich môžete začať trénovať. V závislosti od cieľov a možností organizácie to môže byť školenie, dištančný kurz, seminár alebo iný formát školenia. V procese vzdelávania mentorov je dôležité nielen naučiť ich technológiu mentoringu, ale aj inšpirovať ich k efektívnemu výkonu funkcie mentoringu, predstaviť im systém mentoringu spoločnosti, analyzovať typické ťažkosti pri práci so zverencom, učiť metódy poskytovania vývojovej spätnej väzby zverencovi. Tento prístup umožňuje zvýšiť efektivitu mentorov, ako aj štandardizovať proces implementácie mentoringu.

Spoločnosť MTS tak realizuje jednodňové školenie pre budúcich mentorov, počas ktorého sa účastníci oboznámia s úlohou a základnými nástrojmi mentora, naučia sa ich aplikovať v praxi, podelia sa o svoje skúsenosti a zoznámia sa so systémom mentoringu platným v r. spoločnosť. Pre geograficky vzdialených zamestnancov bol vyvinutý dištančný kurz založený na prezenčnom školení, ktorý zamestnancom umožňuje získať potrebné znalosti na úspešné vykonávanie mentorskej funkcie. Nevýhodou dištančného kurzu, ako každého iného, ​​je nemožnosť precvičiť si nadobudnuté vedomosti, získať spätnú väzbu od školiteľa a vymeniť si skúsenosti s kolegami, čo výrazne znižuje efektivitu školiacich mentorov, a teda aj prezenčný formát školenia. mentorov je schválený ako najviac preferovaný.

Motivácia mentorov

Keď už boli mentori vyškolení v zručnosti mentoringu, zostáva im len zabezpečiť potrebnú úroveň motivácie, aby dobre vykonávali mentorskú funkciu. Na splnenie tejto úlohy je možné navrhnúť nasledujúce nástroje:

1) zníženie osobného pracovného plánu mentora na obdobie mentoringu;

2) materiálna motivácia, úzko spätá s výsledkami úspešných aktivít školeného zverenca; nemateriálna motivácia vďaka: pestovaniu statusu mentora; usporiadanie súťaží o najlepšieho mentora s následným ocenením pamätnými suvenírmi; pravidelné verejné uznávanie úspechov, poskytovanie ďalšieho školenia alebo ďalšie dni odpočinku.

Príklad. Jedna telekomunikačná spoločnosť uplatňuje zníženie osobného plánu mentora o 10 - 30 %. Finančná motivácia na mentoring sa poskytuje len pre radových zamestnancov hromadných odborností a počíta sa ako percento z odmeny mentorovaného za prvé samostatné odpracovanie. Čím lepšie mentor učí zverenca, tým vyšší bude jeho bonus. Ako nemateriálna motivácia sa konajú súťaže o najlepšieho mentora, odovzdávanie mentorských odznakov, umiestňovanie fotografií mentorov na informačné tabule, prezentácia suvenírov a prednostné právo na zaradenie do vyšších pozícií.

Spôsoby monitorovania a hodnotenia efektívnosti systému mentoringu:

1) pravidelná analýza spätnej väzby na proces mentoringu od mentorovaných osôb;

2) analýza úrovne produktivity práce mentorovaných školených mentorom;

3) analýza úrovne odbornej prípravy zverencov;

4) analýza výsledkov mentorskej mapy (tento nástroj je podrobnejšie popísaný nižšie).

Aby bolo možné monitorovať a vyhodnocovať efektívnosť systému mentoringu týmito spôsobmi, je potrebné vyjadrovať ich výsledky v digitálnom formáte. Napríklad na digitálne vyjadrenie spätnej väzby od zverenca k procesu mentoringu môžete vytvoriť krátky dotazník, v ktorom bude zverenec požiadaný, aby ohodnotil (napríklad ohodnotil od 1 do 5) proces mentoringu podľa niekoľkých kritérií. Porovnávaciu analýzu získaných ukazovateľov je možné vykonať pre jednotlivých mentorov alebo skupiny mentorov, podľa oddelení, podľa územnej základne atď. v závislosti od stanovených cieľov. Ak dostávate pravidelné negatívne ukazovatele pre jednotlivého mentora, má zmysel zvážiť jeho odvolanie z mentorskej funkcie.

Metodická podpora procesu mentoringu

Výbornou pomôckou pre mentora môže byť mentorská karta, na ktorej bude jasne uvedené: vedomosti a zručnosti, ktoré v procese mentoringu prenesie na zverenca; načasovanie mentoringu. Pomôže to mentorovi správne naplánovať prácu so zverencom, ako aj sprehľadniť proces mentorovania pre mentora aj zverenca. Mapa mentoringu je navyše výborným nástrojom na sledovanie a hodnotenie efektívnosti procesu mentoringu pre bezprostredného manažéra aj HR zamestnancov. Pri zavádzaní systému mentoringu pre zamestnancov masových špecializácií autor odporúča vypracovať mentoringovú kartu, ktorá už obsahuje zoznam základných vedomostí a zručností, ktoré si musí zverenec osvojiť počas školenia s mentorom. Tento prístup rieši problém zjednotenia systému vzdelávania a umožňuje vyrovnať úroveň základnej odbornej prípravy zamestnancov v hromadných odbornostiach. Nižšie je uvedený príklad mentorskej mapy.

Príklad mentorskej karty

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Mentorská mapa │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Rozdelenie │ │

│Warde (celé meno) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozícia │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (celé meno) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozícia │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Hlava (celé meno)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozícia │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Dátum začiatku │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Dátum ukončenia │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Hodnotiaca stupnica: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│nezodpovedá│čiastočne zodpovedá│zodpovedá │presahuje │

│ požiadavky │ požiadavky (vedomosti a│ požiadavky │ požiadavky │

│ (vedomosti a │ zručnosti sú nedostatočné,│ (vedomosti │(vedomosti a zručnosti│)

│ vlastníctvo │ útržkovité a │ dostatočné │ k téme │

│ zručnosti │nesystematizované,│ úplné, ale │ vyčerpávajúce, │

│ neprítomný) │neisto aplikovaný│mať otázky,│istý │

│ │ v praxi) │ vyžadujúce │ aplikované na │

│ │ │ dodatočné │ cvičenie) │

│ │ │ konzultácie; │ │

│ │ │ vlastníctvo │ │

│ │ │ zručnosti │ │

│ │ │ dosť │ │

│ │ │ sebavedomý) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Odborné znalosti a zručnosti │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Meno│ Dátum │ Dátum │ Hodnotenie │ Hodnotenie │ Komentáre │

│ │ │začiatok│dokončenie│mentor│vedúci│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Predbežné hodnotenie │ │ │

│ (na základe sady │ │ │

│ hodnotiaci mentor) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Konečná známka (vrátane úprav │ │ │

│manažér) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Hlava __________ _________________________ "__" ___________ 20__│

│ (podpis) (celé meno) │

│Mentor __________ ___________________________ "__" ___________ 20__│

│ (podpis) (celé meno) │

│Zverenec je oboznámený s výsledkami mentoringu │

│ ____________________ "__" ____________ 20__│

│ (podpis) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Metodické materiály k študovaným témam, technologické mapy a všetky druhy obrazových materiálov tiež pomáhajú riešiť problém zavedenia jednotného štandardu školenia a pomáhajú efektívnejšie využívať čas mentora.

To znamená, že ak má spoločnosť vypracované učebné materiály na štandardné témy pre zamestnancov masových odborov, ktoré mentor využíva pri svojej práci, znižuje sa tým riziko rozdielnej interpretácie obsahu konkrétnej témy mentormi pri výučbe mentee.

Kľúčom k úspešnej implementácii a fungovaniu systému mentoringu je normatívny dokument obsahujúci podrobný popis procesu mentoringu a jasné určenie zodpovednosti za implementáciu každej etapy.

Na záver ešte raz podotknem, že pri tvorbe mentorského systému je potrebné dbať na jeho flexibilitu, teda schopnosť rýchlo a čo najmenej prácne reagovať na meniace sa podmienky podnikania a vonkajšieho prostredia pre všetkých účastníkov mentorský proces.

Bibliografia

1. Bagrakova A. Ya. Mentoring v organizácii // Manažment personálneho rozvoja. 2008. N 4. S. 296 - 311.

2. Smirnova L.V. Mentoring ako dôležitá súčasť systému odborného vzdelávania. Bojové umenie a preklad firemnej ideológie // Firemné univerzity. 2008. N 15. S. 18 - 30.

3. Cheglakova L. M. Mentoring: nové kontúry organizácie sociálneho priestoru pre vzdelávanie a rozvoj personálu v priemyselných organizáciách // Ekonomická sociológia. 2011. T. 12. N 2. S. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. Mentoring v systéme vzdelávania a rozvoja spoločnosti // Aktuálne problémy sociálno-ekonomického rozvoja Ruska. 2009. N 1. S. 99 - 101.

N. Suleymanová

Dozorca

rezortné projekty

"Firemná univerzita"

Podpísané na pečať