Na aké účely sa používa interný manažérsky reporting? Aký je postup podávania správ a čo zahŕňa? Kde nájdem vzor na vyplnenie formulára manažérskeho výkazníctva?
Predstavme si situáciu. Na jednom podniku finančná služba pripravuje pre manažment týždenné manažérske reporty, ktoré obsahujú všetko: základné finančné ukazovatele, firemné výdavky, informácie o zásielkach a zostávajúcom tovare na sklade, informácie o splátkach úverov atď.
V inej firme sa mladá účtovníčka zaoberá finančnými dokumentmi nikto nepripravuje manažérsky reporting ako taký. Takže ani riaditeľ nevie kam idú peniaze a ako je to so splátkami úverov.
V ktorej spoločnosti podľa vás manažment robí rozumnejšie a efektívnejšie rozhodnutia? Samozrejme, v tej, odpovedáte, kde je jasná interakcia medzi účinkujúcimi a manažmentom. Manažérske výkazníctvo slúži práve na to. odkaz.
o, ako sa pripravuje manažérsky reporting, a aké problémy rieši, vám prezradím ja, Denis Kuderin, odborník na ekonomickú problematiku, v novom článku.
Urobte si pohodlie a prečítajte si až do konca – na konci nájdete recenziu spoločností, ktoré pomôcť pri organizácii manažérskeho účtovníctva vo vašom podniku, plus tipy, ako rozlíšiť profesionálnych interpretov od amatérov.
1. Čo je manažérsky reporting a na čo slúži?
Podnikový manažment– nepretržitý proces, ktorého podstatou je ovplyvňovanie objektu za účelom jeho stabilizácie, kontroly alebo zmeny v súlade s obchodnými cieľmi. Ďalšou funkciou riadenia je racionálne využívanie pracovnej sily a zdrojov spoločnosti na zvýšenie ziskovosti.
Na udržanie podniku v efektívnom a konkurencieschopnom stave musia manažéri neustále robiť určité rozhodnutia. Tieto rozhodnutia sú založené na aktuálnych informáciách o záležitostiach podniku. Presne tieto informácie poskytuje manažmentu manažmentu (MA).
– nástroj vnútornej kontroly spoločnosti a spôsob hodnotenia jej ekonomických vyhliadok.
Na rozdiel od účtovnej závierky, nikto vás nezaväzuje pripravovať správy o hospodárení . Manažéri to však potrebujú na efektívne riadenie svojho podnikania. RO obsahuje informácie o všetkých štrukturálnych divíziách podniku.
Možno tvrdiť, že kompetentný manažér je schopný vyhodnotiť ekonomické ukazovatele na základe účtovných záznamov. To je čiastočne pravda, ale účtovníctvo neodhaľuje všetky nuansy podniku.
Z účtovných výkazov Je ťažké zistiť, ktoré produkty sú veľmi žiadané, a ktorý z nich je naopak. ukazuje jasnejší obraz.
Príklad
Spoločnosť "sibírske polotovary" v minulom roku rozšírila svoj sortiment. Pomocou manažérskeho reportingu, ktorý výkonný riaditeľ navrhol zaviesť v podniku, manažment zistil, že produkty, po ktorých je najväčší dopyt, sú „ Rodinné halušky"A" Vidiecka klobása" Rozhodli sme sa zvýšiť produkciu týchto predmetov.
RO tiež ukázalo, že nákup obalových materiálov od dodávateľov je menej výnosný ako ich vlastná výroba. riaditeľ rozhodla otvoriť novú dielňu na výrobu vlastných obalov.
Reporting potrebujú hospodárni, prezieraví a obozretní majitelia, ktorí chcú dosiahnuť zisk nielen zvyšovaním objemu výroby, ale aj zvyšovaním produktivity práce, ako aj znižovaním zbytočných výdavkov. Toto je neoddeliteľnou súčasťou gramotnosti.
Kto je zákazníka manažérske výkazníctvo? TOP manažéri A líniových manažérov– výrobní riaditelia, finanční riaditelia, obchodní manažéri a pod.
Na zostavenie dokumentu sa používajú rôzne formy, najčastejšie tabuľky, grafy a schémy.
Informácie by mali byť:
- spoľahlivý– odrážať skutočné procesy bez akýchkoľvek dodatkov alebo manipulácií;
- adresu– určené konkrétnym používateľom, napríklad generálnemu riaditeľovi;
- dôverné– nie je potrebné, aby cudzinci vedeli o vnútorných záležitostiach spoločnosti;
- operatívne– pripravené na použitie v správnom čase a obsahujúce aktuálne údaje;
- užitočné na prijímanie manažérskych rozhodnutí.
Kde môžem získať údaje na vytváranie prehľadov? Z účtovných programov, finančných dokladov, účtovných výkazov. Na začiatok musíte, samozrejme, vytvoriť funkčný systém na prenos informácií v podniku.
Napríklad spotrebný materiál išiel do výroby zo skladu - túto záležitosť musia zdokumentovať zodpovedné osoby (skladník a vedúci dielne).
Vo veľkom podniku bude ťažké pokryť všetky aspekty výroby, takže osoby zodpovedné za vypracovanie RO musia konať podľa vopred vypracovaného plánu.
- « Súdruh Novoselcev, je to tvoja správa? Musíte sa tým zaoberať vážne alebo vôbec. Štatistika je veda, netoleruje aproximáciu. Ako môžete použiť neoverené údaje? Vezmite si to a prerobte to!“
Z filmu „Kancelárska romantika“
Novoseltsev s reportážou - záber z filmu Office Romance
Teraz uvediem hlavné úlohy MA:
- poskytovanie spoľahlivých a aktuálnych údajov manažmentu o finančných a výrobných aktivitách spoločnosti;
- prognóza a analýza prevádzky podniku a jeho pobočiek;
- zvýšenie finančnej disciplíny;
- zníženie výrobných nákladov;
- zvýšené zisky v dôsledku prijímania ekonomicky realizovateľných rozhodnutí.
MA nie je potrebné posielať Federálnej daňovej službe ani nikde inde. Toto je dokument pre interné potreby. Umožňuje manažérom alebo vlastníkom uvedomiť si objektívnu situáciu v podniku. Dokument odzrkadľuje hlavné procesy, ktoré sa vyskytli alebo vyskytli v spoločnosti počas vykazovaného obdobia.
2. Čo obsahuje manažérsky reporting - prehľad hlavných bodov
Teraz o tom, čo je zahrnuté v UO. Na rozdiel od finančného a daňového účtovníctva, ktoré je prísne regulované zákonom, sa manažérsky reporting pripravuje vo voľnej forme a spĺňa potreby manažmentu konkrétneho podniku a spĺňa ciele.
Z tohto dôvodu existuje veľa možností pre takéto dokumenty. Sú však body, ktoré by správa mala bezpodmienečne zahrnúť, aby manažment mohol analyzovať súčasnú ekonomickú situáciu v spoločnosti a objektívne posúdiť jej vyhliadky.
Bod 1. Prevádzkové správy
Prevádzková činnosť- Toto je hlavná práca spoločnosti zameraná na dosiahnutie zisku. To zahŕňa výrobu produktov, poskytovanie služieb a akúkoľvek inú hlavnú činnosť, prostredníctvom ktorej spoločnosť zarába peniaze.
Tento prehľad obsahuje nasledujúce údaje:
- o výrobe tovaru;
- o nadobúdaní inventárnych položiek;
- o nákupe surovín, spotrebného materiálu a komponentov;
- o zásobách hotových výrobkov v skladoch;
- o peňažnom toku;
- o pohľadávkach.
Návod na obsluhu je dokument, ktorý odráža aktuálny stav vecí.
Bod 2. Správy o investičnej činnosti
Investície- súčasť finančnej činnosti podniku. Aj malý podnik investuje do rozvoja a rozšírenia výroby.
RO pre investície odráža tieto parametre:
- pohyb fixných aktív;
- pohyb nehmotného majetku spoločnosti;
- dlhodobé hotovostné vklady;
- plánované kapitálové investície;
- údaje o realizácii investičných projektov.
Bod 3: Účtovná závierka
Finančné aktivity– sú to krátkodobé investície, ktoré priťahujú požičal A akciová spoločnosť kapitál, požičiavanie a cash management (podniková pokladňa). Všetky tieto aspekty sa odrážajú vo finančnom LO.
Bod 4. Správy o predaji alebo poskytnutých službách
Správa o predaji zostavuje podnikový predajný servis pre vedúceho obchodného oddelenia, obchodných a generálnych riaditeľov. Zobrazuje množstvo predaných produktov a za aké ceny.
Niekedy sú zahrnuté ďalšie položky - dynamika zásielok, informácie o zásobách na skladoch, predajné náklady, informácie o pohľadávkach.
Bod 5. Správy o obstarávaní
IN správa o obstarávaní zahŕňa informácie o nákupe surovín, spotrebného materiálu, zariadení, nástrojov a iných výrobných aktív. Samostatný dokument tohto druhu je potrebný vo veľkých výrobných zariadeniach, kde sa na prácu používajú rôzne materiálne aktíva.
Pre prehľadnosť uveďme základné typy vzdelávacích inštitúcií do tabuľky:
3. Postup prípravy manažérskeho výkazníctva – 6 hlavných etáp
Manažérsky reporting je pripravený rôzne cesty. Pred niekoľkými rokmi som pracoval v spoločnosti, kde som sa podieľal na príprave výkazov celý tím účtovníkov a finančných špecialistov.
Správa bola podrobná a podrobná, čo umožnilo vedeniu vykonať komplexná analytika a v prípade potreby včas upraviť chod podniku.
V inej firme, kde som tiež pracovala, výkaz riešil jeden účtovník pomocou 1C a všetky údaje zadával do programu ručne. Takáto správa mala malý zmysel.
Ak chcete vytvoriť kompetentnú a užitočnú správu, použite hotový algoritmus. Schéma nepredstiera, že je to konečná pravda - pri vytváraní vlastnej správy zohľadnite špecifiká podniku a jeho rozsah.
Fáza 1. Stanovenie cieľov a zámerov
Najprv potrebujeme jasné pochopenie problémov, ktoré je potrebné vyriešiť pomocou manažérskeho reportingu. Pre generálneho riaditeľa spoločnosti je užitočné mať aspoň potrebné informácie každý týždeň . A ak je firma v období zmien a zavádzania nových technológií a metód, tak častejšie.
Ciele sú v každom prípade individuálne: kontrola príjmov a výdavkov, analýza nákladov na produkty, hodnotenie efektívnosti oddelení, sledovanie dynamiky pohľadávok a záväzkov.
Dôležitá je aj forma, v akej sa RO poskytuje manažmentu. Je pohodlnejšie použiť tabuľky a grafy ako textové súbory. Čím podrobnejšie dokumenty, tým lepšie..
Ale pamätajte - nemôžete objať nesmiernosť. Musíte vedieť štruktúrovať informácie podľa príjmových a nákladových skupín, podľa typov klientov, podľa oddelení, zhrnúť priebežné výsledky.
Frekvenciu podávania správ si riadi samotný manažment. Ak riaditeľ požaduje, aby sa správa vypracovávala týždenne, bude sa vypracovávať týždenne. Podobná situácia je aj s detailovaním.
Etapa 2. Určenie okruhu úradníkov, ktorí potrebujú výkazníctvo
Ide o fázu nevyhnutnú pre efektívnu organizáciu procesu prípravy RO. Odhodlaný komu presne a aký druh podávania správ poskytnuté.
Dôležité je tiež nezabudnúť zodpovedný za podávanie správ. Často sú zodpovední manažéri alebo vedúci špecialisti príslušných oddelení. Sú zodpovední za obsah správ a načasovanie ich prípravy a predloženia.
Organizujú sa aj veľké spoločnosti špeciálne jednotky o príprave manažérskeho výkazníctva.
Fáza 3. Stanovenie informácií, ktoré by mali byť prezentované v manažérskom výkazníctve
To, aké informácie bude správa obsahovať, závisí od účelu zostavenia tohto dokumentu. Spravidla obsahuje najvýznamnejšie údaje, ktoré odrážajú skutočnú ekonomickú a finančnú situáciu podniku.
Bude dobré, ak sa to vezme do úvahy logický vzťah ukazovateľov pre uľahčenie procesu analýzy UO a záverov. Niekedy sa manažéri pýtajú tých, ktorí generujú správy okamžite formulovať kľúčové závery .
Etapa 4. Určenie možnosti využitia informácií generovaných v účtovných systémoch
Posúdiť, aké informácie potrebujeme na účely riadenia už obsiahnuté v účtovných informačných systémoch spoločnosti. Toto je o účtovníctvo, finančné, daň a ďalšie účtovné systémy, ktoré už boli zavedené a úspešne fungujú v podniku.
Ak je to tak, môžete a mali by ste to skúsiť použiť, čo môže výrazne zjednodušiť úlohu a ušetriť vám "dvojitá práca".
Podávanie správ by malo byť pravidelné, jasné a štruktúrované
Etapa 5. Vypracovanie predpisov pre manažérske výkazníctvo
Určite potrebné ohlasovacie predpisy – kto ich poskytne, v akej forme a v akom časovom rámci. Zdokumentujte tieto dohody.
Nechajte každého vedúceho FRC (centra finančnej zodpovednosti) sledovať priebeh procesu.
Etapa 6. Vývoj nástrojov na zhromažďovanie, generovanie a spracovanie informácií manažérskeho výkazníctva
Poverte IT špecialistov, aby vyvinuli programy (alebo šablóny súborov), v ktorých budú zodpovedné osoby generovať reporty.
Nezabudnite však na hlavné zásady:
- náklady na automatizáciu sa musia kompenzovať výhodami jej používania;
- zlý program – horší ako premyslene navrhnutý tabuľkový procesor Excel.
Ak firma nemá vlastných IT špecialistov, využite pomoc tretích spoločností. V ďalšej časti sú o nich informácie.
- Ľudmila Prokofievna, ukázalo sa, že ste úžasne bystrý. Len sa pozeráš do diaľky! Momentálne pracujem na svojej správe a pred mojimi očami je stále lepšia a lepšia!
Teším sa z teba, súdruh Novoseltsev...
Z filmu „Kancelárska romantika“
4. Pomoc pri príprave manažérskeho reportingu – prehľad TOP 3 servisných spoločností
Chcete vo svojej firme zaviesť manažérsky reportingový systém, no neviete, kde začať? Chcete túto úlohu zveriť profesionálnym interpretom?
Pri výbere vám pomôže odborná recenzia spoľahlivých partnerov kto vyvinie, implementuje a spustí efektívny systém riadenia vo vašej spoločnosti.
Multidisciplinárna spoločnosť, ktorá pôsobí na trhu poradenských služieb už viac ako 20 rokov. Medzi oblasti záujmu spoločnosti patria: manažérske a daňové poradenstvo, organizácia a automatizácia účtovníctva, vývoj rozpočtovacích systémov a mnohé ďalšie relevantné služby pre podnikanie.
Špecialisti vyvinú efektívne manažérske účtovníctvo pre spoločnosť zákazníka založené na softvérových produktoch 1C. Klient získava: odladenie podnikových procesov, konzultačnú podporu vo všetkých fázach implementácie manažérskeho reportingu, moderný automatizovaný systém riadenia podniku.
Skúsený tím odborníkov s rozsiahlymi skúsenosťami s budovaním a ladením systémov manažérskeho účtovníctva a rozpočtovania. Profesionáli založí účtovníctvo od nuly pre malých a stredných podnikateľov zlepšia systém finančnej a riadiacej kontroly vo veľkých podnikoch.
V prípade potreby špecialisti z firmy Uchet Chetko školiť svojich zamestnancov základy práce s automatizovanými systémami, organizovanie práce s dokumentmi, optimalizácia podnikových nákladov a vývoj jedinečných programov pre individuálne použitie.
3) GBCS
Poradenská spoločnosť GBCS disponuje 28 kvalifikovanými odborníkmi v oblasti automatizácie manažérskeho účtovníctva. Špecialisti vytvoria efektívny účtovný systém, zavedú rozpočtovanie u klienta, zlepšia finančnú situáciu vo výrobe a znížia náklady.
Nestrácajte čas vlastným vývojom manažérskeho účtovníctva – dôverujte tým, ktorí to vedia robiť rýchlo a profesionálne. Na účet spoločnosti - viac ako 50 pripravených projektov. Vývoj z GBCS už pomohol klientom zarobiť viac ako 60 000 000 rubľov v čistom zisku.
5. Ako si vybrať manažérsku reportovaciu spoločnosť – 3 znaky toho, že spolupracujete s profesionálmi
Vybrať skutočne kompetentných interpretov je vždy ťažké.
Riadenie akejkoľvek spoločnosti je nemysliteľné bez včasných a presných informácií o jej stave. Tieto informácie sú základom pre všetky finančné rozhodnutia, vrátane vstupu na globálne kapitálové trhy. Čo však robiť, ak údaje potrebné na kontrolu ako vzduch nedorazia načas alebo, čo je ešte horšie, si navzájom protirečia. Aké rozhodnutie by mal urobiť generálny riaditeľ, ak na žiadosť o objem predaja za posledný mesiac obchodné oddelenie, finančné oddelenie a účtovné oddelenie predložia „nezávislé“ údaje, ktoré sa líšia rádovo? Čo robiť v takejto situácii? Dôverovať jednej z divízií? Alebo vypočítať priemer? Alebo možno nariadiť podriadeným, aby sa medzi sebou dohodli a „privierali oči“ pred nezrovnalosťami?
Na tieto otázky sa pokúsime odpovedať na základe nazbieraných skúseností a konkrétnych príkladov z činnosti domácich priemyselných podnikov.
ODKAZ INFORMÁCIE O RIADENÍ POCHÁDZAJÚ?
Jedným zo zdrojov manažérskych informácií je účtovníctvo. Takýmto tvrdením môžeme šokovať priaznivcov manažérskeho účtovníctva, ktorí ho tradične oddeľujú od účtovníctva, fiškálne ciele od požiadaviek manažmentu, externých používateľov od interných atď. Ale v skutočnosti domáce účtovníctvo historicky nesie manažérsku záťaž. V niektorých podnikoch, ktoré nestratili skúsenosti so sovietskou ekonomikou, sa informácie o nákladoch podľa prvkov, položiek, miesta pôvodu z roka na rok zhromažďujú v účtovných registroch, výrobné náklady sú tvorené kalkulačnými skupinami atď. V iných podnikoch, ktoré používajú štandardnú účtovnú metódu, sa až 90 % nákladov a odhadov nákladov počíta jeden deň po uvoľnení šarže produktov alebo poskytnutí služby.
Ale táto manažérska orientácia účtovníctva je skôr výnimkou ako pravidlom. Fiškálne ciele si kladú svoje špecifiká na postup reflektovania obchodných transakcií: budujú sa komplexné zmluvné schémy, ktoré minimalizujú zdanenie v rámci stanovenom zákonom. Okrem toho zásada obozretnosti a požiadavky na dokladovanie obchodných transakcií v praxi vedú k tomu, že účtovné záznamy sa objavujú niekoľko týždňov až mesiacov po vykazovanom období. Nemožno teda akceptovať účtovníctvo ako hlavný zdroj informácií pre manažérov. Preto sa v oddeleniach podnikov a spoločností prevádzkové účtovníctvo zmlúv a vzťahov s protistranami, pohyb hmotného majetku, inkasa a platby atď. organizuje spontánne alebo pod centralizovaným vedením. Jeho zvláštnosťou je zameranie sa výlučne na ciele manažmentu, ako aj využívanie nezdokumentovaných zdrojov informácií, odhadov prognóz atď.
To, čo sa získa spojením účtovných a prevádzkových účtovných údajov, sa nazýva manažérske účtovníctvo. Ale jednoduchou agregáciou nemožno dosiahnuť porovnateľnosť údajov. Preto sa niektoré podniky spoliehajú viac na účtovníctvo, kým pre riadenie iných je prioritou prevádzkové účtovníctvo. V priemere sa ukazuje nasledujúci obrázok (pozri tabuľku).
| Operatívne účtovníctvo slúži ako poskytovateľ informácií: | Informácie pochádzajú z účtovníctva: |
| O zmluvách so zákazníkmi a vzťahoch s nimi | O predaji produktov (práce, služby) |
| O zásobách zásob (suroviny, materiály, hotové výrobky) | O priamych materiálových a mzdových nákladoch, režijných nákladoch v členení podľa prvkov a položiek, podľa dopravcov nákladov, podľa miest pôvodu, stredísk zodpovednosti atď. |
| O zmluvách s dodávateľmi a dodávateľmi a vzťahoch s nimi | O nákladoch na produkty (práce, služby) |
| O toku finančných prostriedkov: príjmy od zákazníkov, platby dodávateľom, dodávateľom, rozpočet, mimorozpočtové fondy, úverové organizácie atď. | O zisku podniku |
| O časovom rozlíšení a platení daní, poplatkov a povinných platieb do rozpočtu a mimorozpočtových fondov | |
| Na pohľadávky a záväzky voči externým protistranám | |
| O použití vlastných (zisk, odpisy) a požičaných zdrojov a finančných prostriedkov |
Ale bez ohľadu na to, ako sú priority nastavené v manažérskom účtovníctve, pri jeho používaní môžu vzniknúť nasledujúce problémy:
- tí, ktorí využívajú predovšetkým účtovníctvo, - nízka efektívnosť, nedostatočná podrobnosť faktických informácií a pod.;
- pre tých, ktorí využívajú predovšetkým operatívne účtovníctvo, - neuspokojivá finančná situácia pri formálnom hodnotení účtovnej závierky externými používateľmi (tendrové provízie, investori atď.). Je paradoxné, že takýto záver sa môže objaviť v podmienkach, keď podnik nemá finančné problémy.
- pre tých, ktorí používajú účtovné aj prevádzkové údaje, - neporovnateľnosť manažérskych údajov získaných z rôznych zdrojov.
AKO DOSIAHNUŤ POROVNATEĽNOSŤ ÚDAJOV?
Problém porovnateľnosti účtovných a prevádzkových údajov v manažérskom účtovníctve je bezpochyby hlavný. V ideálnom prípade by mal podnik vytvoriť jednotný informačný priestor pre účtovné informácie na základe ERP systému.
Všetky aktuálne údaje sú do tohto systému vložené raz, potom sa premietnu buď len do účtovníctva, alebo len do operatívneho účtovníctva, alebo súčasne do týchto dvoch typov. Porovnávanie údajov z obchodných oddelení, obstarávacích oddelení, finančných oddelení atď. s účtovnými údajmi sa stáva elementárnym automatizovaným postupom, vykonávaným v ľubovoľnej frekvencii na žiadosť užívateľa.
Čo by však mal robiť podnik, ktorý nie je pripravený zaplatiť niekoľko desiatok alebo stoviek tisíc dolárov za ERP systém? Pre takéto podniky odporúčame organizovať pravidelné zosúlaďovanie účtovných a prevádzkových údajov (cieľom nie je tu porovnávať účtovné a prevádzkové údaje). V dôsledku týchto zosúladení dostanú manažéri informácie o dôvodoch účtovných nezrovnalostí, t.j. kvôli čomu sa napríklad objem tržieb poskytovaných účtovným oddelením líši od údajov manažmentu o tržbách z obchodného oddelenia a od objemu tržieb z finančného oddelenia podniku.
AKO UPRAVIŤ POSKYTOVANIE INFORMÁCIÍ
V záujme dosiahnutia porovnateľnosti účtovných a prevádzkových údajov navrhujeme postupovať nasledovne.
Po prvé, „odfotografovať“ súčasný stav vecí (treba zistiť, ako sa teraz prijímajú manažérske informácie, odkiaľ pochádzajú (z účtovníctva alebo prevádzkového účtovníctva), kde dochádza k duplicite údajov).
Po druhé, určite zdroj faktických informácií pre každú správu, ktorá sa dostane na stôl manažmentu:
- z účtovníctva;
- z prevádzkového účtovníctva;
- z prevádzkového účtovníctva s následnou úpravou ukazovateľa podľa účtovných údajov.
Zložitým a zároveň dôležitým bodom je pripravenosť manažmentu podniku dostávať rýchle, no nie vždy presné informácie.
Po tretie, určte kontaktné miesta a postup na zosúladenie účtovných a prevádzkových údajov.
Na prvý pohľad sa zdá, že najlepší výsledok prinesie úplné zosúladenie prevádzkovej a účtovnej evidencie za vykazované obdobie. Ale nie je to tak, pretože náklady na prácu na jeho implementáciu sú zvyčajne dosť vysoké a účtovníci a manažéri iných oddelení sú odvedení od svojej hlavnej práce. Preto na analýzu nezrovnalostí navrhujeme použiť faktorovú analýzu s následným porovnaním jej výsledkov s predtým stanovenou úrovňou významnosti. Ak sú nezrovnalosti menšie, nie sú potrebné žiadne ďalšie práce. V opačnom prípade budete musieť údaje zosúladiť podľa pozície.
Pozrime sa bližšie na najdôležitejší bod – postup pri zosúlaďovaní účtovných a prevádzkových údajov. Zoberme si to na príklade praktickej situácie, analyzujeme nezrovnalosti medzi údajmi o objeme predaja ropy za mesiac získanými z účtovného oddelenia a z obchodnej (predajnej) divízie podniku.
Príklad. Spoločnosť vyrábajúca ropu a zemný plyn predáva ropu na zahraničnom trhu prostredníctvom služieb pridruženého obchodníka, ktorý sa nachádza v pobrežnej zóne. Obchodník zase predáva ropu kupujúcim za trhové ceny. Obchodné oddelenie spolupracuje priamo s konečným nákupcom ropných produktov a denne dostáva informácie o predaji zásielok ropy z kancelárie obchodníka v elektronickej forme. Zdokumentované informácie (akty prevodu ropy na offshore obchodníka) sa zasielajú účtovnému oddeleniu poštou, kde slúžia ako podklad pre účtovné záznamy.
V prvých dňoch mesiaca nasledujúceho po mesiaci vykazovania útvary pripravujú správy pre generálneho riaditeľa. Výkaz obchodného oddelenia sa generuje v trhových cenách av dolároch. Účtovníctvo pripravuje výkazy v súlade s účtovnými pravidlami.
Na záver treba poznamenať, že prístup, ktorý navrhujeme, nie je všeliekom v boji proti heterogenite a neporovnateľnosti manažérskych informácií. Jeho použitie je obmedzené na nasledujúce body:
- objektívna náročnosť podnikového procesu a jeho dokumentácia v účtovníctve. Uvažovaný príklad, hoci zohľadňuje množstvo faktorov – nezrovnalosti v objemoch predaja, cenách a kurzových rozdieloch, zároveň neodráža celú zložitosť občianskoprávnych vzťahov, ktoré vznikajú v holdingoch s ich offshore spoločnosťami, servisnými spoločnosťami , atď. Ako sa obchodný proces stáva zložitejším, mzdové náklady na účtovníctvo, a teda aj pravdepodobnosť chýb, sa niekoľkokrát zvyšujú.
- ekonomická efektívnosť zosúladení. Toto univerzálne trhové kritérium vám umožňuje objektívne porovnať náklady na manuálnu prácu pri mesačnom zosúlaďovaní údajov s nákladmi na implementáciu ERP systému a v niektorých prípadoch formulovať rozumnú otázku: „Alebo možno je to predsa len ERP?
Tabuľkové systémy Excel
s pohodlnou analytikou
Nastavenie počiatočného (manažérskeho) účtovníctva je vytvorenie nástrojov na získavanie informácií o skutočnom stave v podnikaní. Najčastejšie ide o systém tabuliek a na nich založených prehľadov v Exceli. Odzrkadľujú pohodlné denné analýzy skutočných ziskov a strát, cash flow, nedoplatkov miezd, zúčtovania s dodávateľmi alebo odberateľmi, nákladov atď. Skúsenosti ukazujú, že pre malú firmu stačí systém 4-6 ľahko vyplniteľných tabuliek.
Ako to funguje
Špecialisti spoločnosti My Financial Director sa ponoria do detailov vášho podnikania a vytvoria optimálny systém manažérskeho účtovníctva, výkazníctva, plánovania a ekonomických výpočtov na základe najdostupnejších programov (zvyčajne Excel a 1C).
Samotná práca pozostáva zo zadávania počiatočných údajov do tabuliek a nezaberie viac ako 1-2 hodiny denne. Na jeho vykonanie stačia 1-2 vaši existujúci špecialisti na plný úväzok, ktorí nemajú účtovnícke zručnosti.
Systém tabuliek je možné organizovať s rozdelením prístupu k informáciám. Celkový obraz a tajnú časť údajov uvidí iba riaditeľ (majiteľ) podniku a účinkujúci každý uvidí svoju časť.
Výsledné automatické zostavy poskytujú obraz s požadovanou úrovňou detailov: náklady a ziskovosť oddelene podľa produktového radu, prehľady nákladov podľa nákladových skupín, výkaz ziskov a strát, výkaz cash flow, súvaha manažmentu atď. Rozhodujete sa na základe informovaných, presné a operatívne informácie o riadení.
V sekcii Otázky a odpovede nájdete príklady plánu peňažných tokov a systému účtovania peňažných tokov so sprievodnými správami.
DÔLEŽITÉ! Dostanete služby na úrovni skúseného finančného riaditeľa na úrovni bežného ekonóma.
Vyučovanie alebo dirigovanie
Dbáme na to, aby sme vašich zamestnancov vyškolili na samostatnú prácu so stolmi. Ak túto prácu nemáte komu zveriť, sme pripravení outsourcovať vaše účtovníctvo. To je 2-3 krát lacnejšie ako prenájom a udržiavanie jednotlivca.
Zaručená podpora a podpora 24/7
Na vykonanú prácu sa vzťahuje záruka. Počiatočný účtovný systém je udržiavaný vo funkčnom stave, pokiaľ ho používate. V prípade potreby získate všetky potrebné konzultácie a vysvetlenia.
Ak chcete niečo zmeniť alebo doplniť, naši špecialisti vykonajú potrebné úpravy bez ohľadu na to, ako dlho bola služba poskytovaná. Kontaktujte nás, podpora je k dispozícii 24 hodín denne, 7 dní v týždni.
Kde začať
Zavolajte +7 950 222 29 59
klásť akékoľvek otázky a dostávať ďalšie informácie.
Stiahnite si analýzy a správy vo formáte Excel
Archív vzorových súborov pre články na lokalite o vykonávaní rôznych úloh v Exceli: analýzy, správy, formuláre dokumentov, tabuľky so vzorcami a výpočtami, grafy a tabuľky.
Stiahnite si príklady analýz a správ
Šablóna telefónneho zoznamu.
Interaktívna šablóna adresára kontaktov pre firmy. Pohodlná správa veľkej databázy kontaktov.
Účtovníctvo zásob v Exceli na stiahnutie zadarmo.
Skladový účtovný program je vytvorený výlučne pomocou funkcií a štandardných nástrojov. Nevyžadujú sa žiadne makrá ani programovanie.
Vzorec návratnosti vlastného kapitálu „ROE“.
Vzorec, ktorý odráža ekonomický význam finančného ukazovateľa „ROE“.
Manažérske účtovníctvo v podniku - príklady excelových tabuliek
Efektívny nástroj na hodnotenie investičnej atraktivity podniku.
Harmonogram ponuky a dopytu.
Graf, ktorý zobrazuje vzťah medzi dvoma hlavnými finančnými veličinami: ponukou a dopytom. Rovnako ako vzorce na zistenie elasticity ponuky a dopytu.
Kompletný investičný projekt.
Hotová podrobná analýza investičného projektu, ktorá zahŕňa všetky aspekty: finančný model, výpočet ekonomickej efektívnosti, doby návratnosti, návratnosť investície, modelovanie rizika.
Skrátený investičný projekt.
Základný investičný projekt, ktorý obsahuje iba hlavné ukazovatele na analýzu: doby návratnosti, návratnosť investícií, riziká.
Analýza investičného projektu.
Kompletný výpočet a analýza ziskovosti investičného projektu s možnosťou modelovania rizík.
Graf Gordonovho vzorca.
Vykreslenie grafu s exponenciálnou trendovou čiarou pomocou Gordonovho modelu na analýzu návratnosti investícií z dividend.
Schéma Bertrandovho modelu.
Hotové riešenie na zostavenie grafu Bertrandovho modelu, pomocou ktorého je možné analyzovať závislosť ponuky a dopytu v podmienkach cenového dumpingu na duopolných trhoch.
Algoritmus na dekódovanie TIN.
Vzorec na dešifrovanie daňového ukazovateľa pre: Rusko, Ukrajinu a Bielorusko.
Podporované sú všetky typy TIN (10 a 12-miestne čísla) fyzických a právnických osôb, ako aj osobné číslo.
Faktorová analýza rozptylov.
Faktorová analýza odchýlok v hraničnom príjme podniku s prihliadnutím na ukazovatele: materiálové náklady, výnosy, hraničné príjmy, cenový faktor.
Časový výkaz.
Stiahnite si časový výkaz v Exceli so vzorcami na automatické vypĺňanie tabuľky + udržiavanie referenčných kníh pre uľahčenie práce.
Prognóza predaja zohľadňujúca sezónnosť.
Hotová predpoveď predaja na budúci rok založená na údajoch o predaji z predchádzajúceho roka s prihliadnutím na sezónnosť. V prílohe sú predpovede a grafy sezónnosti.
Prognóza ukazovateľov výkonnosti podniku.
Formulár na prognózovanie činnosti podniku so vzorcami a ukazovateľmi: výnosy, materiálové náklady, hraničné príjmy, režijné náklady, zisk, rentabilita tržieb (ROS)%.
Rovnováha pracovného času.
Správa o plánovaní pracovného času zamestnancov podniku podľa takých časových ukazovateľov, ako sú: „kalendárny čas“, „čas“, „maximálne možné“, „dochádzka“, „skutočný“.
Citlivosť investičného projektu.
Analýza dynamiky zmien výsledkov vo vzťahu k zmenám kľúčových parametrov je citlivosťou investičného projektu.
Výpočet bodu zvratu obchodu.
Praktický príklad výpočtu časového rámca zlomu pre obchod alebo iný typ maloobchodu.
Tabuľka pre finančnú analýzu.
Softvérový nástroj je vytvorený v Exceli a je určený na vykonávanie finančných analýz podnikov.
Systém podnikovej analýzy.
Informatívnu finančnú analýzu podniku je možné jednoducho vykonať pomocou analytického systému od profesionálnych špecialistov v oblasti ekonomiky a financií.
Príklad finančnej analýzy ziskovosti podniku.
Tabuľka so vzorcami a funkciami na analýzu ziskovosti podniku na základe finančných ukazovateľov podniku.
Príklad ako viesť manažérske účtovníctvo v Exceli
Manažérske účtovníctvo má reprezentovať skutočný stav vecí v podniku a na základe týchto údajov prijímať manažérske rozhodnutia. Ide o systém tabuliek a reportov s pohodlnou dennou analýzou cash flow, ziskov a strát, zúčtovania s dodávateľmi a zákazníkmi, nákladov na produkty atď.
Každá spoločnosť si vyberá vlastný spôsob vedenia manažérskeho účtovníctva a údajov potrebných na analýzu. Najčastejšie sa tabuľky zostavujú v Exceli.
Príklady manažérskeho účtovníctva v Exceli
Hlavnými finančnými dokumentmi podniku sú výkaz peňažných tokov a súvaha. Prvý ukazuje úroveň tržieb, náklady na výrobu a predaj tovaru za určité časové obdobie. Druhým je majetok a záväzky spoločnosti, základné imanie. Porovnaním týchto správ si manažér všíma pozitívne a negatívne trendy a robí manažérske rozhodnutia.
Adresáre
Opíšme si účtovanie práce v kaviarni. Firma predáva vlastné výrobky a nakupovaný tovar. Sú tam neprevádzkové príjmy a výdavky.
Na automatizáciu zadávania údajov sa používa tabuľka manažérskeho účtovníctva v Exceli. Odporúča sa tiež zostaviť referenčné knihy a časopisy s počiatočnými hodnotami.
Ak ekonóm (účtovník, analytik) plánuje uvádzať príjmy podľa položiek, môže sa im vytvoriť rovnaký adresár.
Pohodlné a zrozumiteľné správy
Nie je potrebné dať všetky údaje o práci kaviarne do jednej správy.
Nech sú to samostatné tabuľky. Každý zaberá jednu stranu. Odporúča sa široko používať nástroje, ako sú „Rozbaľovacie zoznamy“ a „Zoskupovanie“. Pozrime sa na príklad tabuliek manažérskeho účtovníctva pre reštauráciu-kaviareň v Exceli.
Výnosové účtovníctvo
Poďme sa na to pozrieť bližšie.
účtovníctvo, výkazy a plánovanie v Exceli
Výsledné ukazovatele boli zistené pomocou vzorcov (používali sa bežné matematické operátory). Vypĺňanie tabuľky je automatizované pomocou rozbaľovacích zoznamov.
Pri vytváraní zoznamu (Údaje – Overenie údajov) sa odvolávame na Adresár vytvorený pre príjem.
Účtovanie nákladov
Rovnaké techniky boli použité na vyplnenie správy.
Správa o ziskoch a stratách
Na účely manažérskeho účtovníctva sa najčastejšie používa skôr výkaz ziskov a strát ako samostatné výkazy príjmov a výdavkov. Toto ustanovenie nie je štandardizované. Preto si každý podnik vyberá samostatne.
Vytvorená zostava využíva na výpočet výsledkov vzorce, automatické dopĺňanie článkov pomocou rozbaľovacích zoznamov (odkazy na Adresáre) a zoskupovanie údajov.
Analýza majetkovej štruktúry kaviarne
Zdrojom informácií na analýzu je majetok v súvahe (časť 1 a 2).
Aby sme lepšie vnímali informácie, urobme si diagram:
Ako ukazuje tabuľka a obrázok, hlavný podiel na majetkovej štruktúre analyzovanej kaviarne má neobežný majetok.
Stiahnite si príklad manažérskeho účtovníctva v Exceli
Záväzok v súvahe sa analyzuje podľa rovnakého princípu. To sú zdroje zdrojov, prostredníctvom ktorých kaviareň funguje.
Nákladové položky
Potrebujeme teda rozpočet projektu, ktorý pozostáva z nákladových položiek. Najprv vytvorte zoznam tých istých nákladových položiek v Micfosoft Project 2016.
Použijeme vlastné polia pre. Napríklad pre tabuľku Zdroje vytvoríme substitučnú tabuľku pre vlastné pole typu Text, ako na tomto obrázku (samozrejme, budete mať vlastné nákladové položky, tento zoznam je len príklad):
Ryža. 1. Tvorba zoznamu nákladových položiek
Práca s vlastnými poľami bola zahrnutá v príručke Microsoft Project 2016 Project Management Tutorial (pozri časť 5.1.2 Míľnik). Pre pohodlie je možné pole premenovať na Nákladové položky. Po vygenerovaní zoznamu nákladových položiek je potrebné ich priradiť k zdrojom. Ak to chcete urobiť, pridajte pole Nákladové položky do zobrazenia Zdroje a priraďte každému zdroju vlastnú nákladovú položku (pozri.
Manažérske účtovníctvo v podniku: príklad excelovej tabuľky
Ryža. 2. Priradenie nákladových položiek k zdrojom
Funkcie programu Microsoft Project 2016 vám umožňujú priradiť iba jednu nákladovú položku na zdroj. Toto je potrebné zohľadniť pri vytváraní zoznamu nákladových položiek. Ak napríklad vytvoríte dve nákladové položky (1. Mzda, 2. Sociálne odvody), potom ich nemožno priradiť k jednému zamestnancovi. Preto sa odporúča zoskupiť nákladové položky tak, aby bolo možné priradiť jednu položku k jednému zdroju. V našom príklade môžete vytvoriť jednu nákladovú položku - mzdy.
Na vizualizáciu rozpočtu z hľadiska nákladových položiek a časových období je vhodné zobrazenie Využitie zdrojov, ktoré je potrebné mierne upraviť nasledovne:
1. Vytvorte zoskupenie podľa nákladovej položky (pozri Príručku projektového manažmentu Microsoft Project 2016, časť 2.5 Používanie zoskupení)
Ryža. 3. Vytvorenie zoskupenia nákladových položiek
2. Na ľavej strane zobrazenia namiesto poľa Náklady práce zobrazte pole Náklady.
3. V pravej časti zobrazenia namiesto poľa Náklady práce zobrazte pole Náklady (kliknutím na pravú stranu myši):
Ryža. 4. Vyberte polia na pravej strane zobrazenia Resource Usage
4. Nastavte vhodnú mierku pre pravú stranu, napríklad podľa mesiaca. Ak to chcete urobiť, kliknite pravým tlačidlom myši na hlavičku tabuľky na pravej strane.
5. Príklad rozpočtu projektu
Výsledkom týchto jednoduchých krokov je, že v Microsoft Project 2016 získame rozpočet projektu v kontexte zadaných nákladových položiek a časových období. Ak je to potrebné, môžete podrobne opísať každú nákladovú položku až po konkrétne zdroje a úlohy jednoduchým kliknutím na trojuholník na ľavej strane poľa Názov zdroja.
Ryža. 6. Podrobnosti o nákladoch na projekt
Projekt S-krivka
Na grafické zobrazenie zmien nákladov v priebehu času sa bežne používa krivka nákladov projektu. Tvar nákladovej krivky je typický pre väčšinu projektov a pripomína písmeno S, preto sa jej hovorí aj S-krivka projektu.
S-krivka znázorňuje závislosť výšky nákladov od načasovania projektu. Ak sa teda práca začne „Čo najskôr“, krivka S sa posunie na začiatok projektu a ak sa začne pracovať „Čo najskôr“, na koniec projektu.
Ryža. 7. Krivka nákladov projektu v závislosti od termínov úloh
Plánovaním úloh „Čo najskôr“ (toto sa v Microsoft Project 2016 nastavuje automaticky pri plánovaní od začiatku projektu) znižujeme riziká zmeškaných termínov, no zároveň je potrebné porozumieť harmonogramu financovania projektu. , v opačnom prípade môže na projekte vzniknúť peňažná medzera. Tie. náklady na naše úlohy prevýšia disponibilné finančné zdroje, čo predstavuje riziko zastavenia prác na projekte.
Plánovaním úloh „Čo najneskôr“ (toto sa v Microsoft Project 2016 nastavuje automaticky pri plánovaní od konca projektu) vystavujeme projekt väčšiemu riziku nedodržania termínov.
Na základe toho musí manažér nájsť „zlatú strednú cestu“, inými slovami, určitú rovnováhu medzi rizikami nedodržania termínov a rizikami nedostatku hotovosti projektu.
Ryža. 8. Krivka nákladov projektu v MS-Excel stiahnutím informácií z MS-Project
Zostavenie podnikového rozpočtu v Exceli s prihliadnutím na zľavy
Rozpočet na nasledujúci rok sa tvorí s prihliadnutím na fungovanie podniku: predaj, nákup, výroba, skladovanie, účtovníctvo atď. Plánovanie rozpočtu je dlhý a zložitý proces, pretože pokrýva veľkú časť operačného prostredia organizácií.
Pre jasný príklad si predstavme distribučnú spoločnosť a zostavme pre ňu jednoduchý podnikový rozpočet s príkladom v Exceli (príklad rozpočtu si môžete stiahnuť z odkazu pod článkom).
Manažérske účtovníctvo v podniku pomocou excelových tabuliek
Vo svojom rozpočte si môžete naplánovať výdavky na bonusové zľavy pre zákazníkov. Umožňuje modelovať rôzne vernostné programy a zároveň kontrolovať náklady.
Údaje pre rozpočtovanie príjmov a výdavkov
Naša spoločnosť obsluhuje cca 80 klientov. Sortiment tovaru je cca 120 položiek v cenníku. Priráža k tovarom vo výške 15 % z ich nákladov, a tak stanovuje predajnú cenu. Takáto nízka prirážka je ekonomicky opodstatnená intenzívnou konkurenciou a je odôvodnená vysokým obratom (ako v mnohých iných distribučných podnikoch).
Klientom je ponúkaný bonusový systém odmeňovania. Percento zľavy na nákupy pre veľkých zákazníkov a predajcov.
Podmienky a úrokovú sadzbu bonusového systému určujú dva parametre:
- Kvantitatívny limit. Množstvo konkrétneho zakúpeného produktu, ktoré dáva zákazníkovi možnosť získať určitú zľavu.
- Percentuálna zľava. Veľkosť zľavy je percento, ktoré sa počíta zo sumy, ktorú klient nakúpil pri prekročení množstevného limitu (bar). Veľkosť zľavy závisí od veľkosti množstevného limitu. Čím viac tovaru nakúpite, tým väčšia zľava.
V ročnom rozpočte patria bonusy do časti „plánovanie predaja“, takže ovplyvňujú dôležitý ukazovateľ spoločnosti - maržu (ukazovateľ zisku ako percento z celkových príjmov). Dôležitou úlohou je preto možnosť nastavenia viacerých bonusových možností s rôznymi hranicami na úrovniach predaja a zodpovedajúcim % bonusov. Je potrebné, aby sa marža udržiavala v určitých medziach (napríklad nie menej ako 7% alebo 8%, pretože ide o zisk spoločnosti). A zákazníci si budú môcť vybrať niekoľko možností bonusových zliav.
Náš rozpočtový model s bonusmi bude celkom jednoduchý, ale efektívny. Najprv však vypracujeme správu o pohybe finančných prostriedkov pre konkrétneho klienta, aby sme zistili, či je možné poskytnúť mu zľavy. Pred výpočtom percentuálnej zľavy v Exceli venujte pozornosť vzorcom, ktoré odkazujú na iný hárok.
Zostavovanie podnikových rozpočtov v Exceli s prihliadnutím na lojalitu
Rozpočtový projekt v Exceli pozostáva z dvoch hárkov:
- Predaj – obsahuje históriu pohybu finančných prostriedkov za posledný rok pre konkrétneho klienta.
- Výsledky – obsahuje podmienky pripisovania bonusov a jednoduchý prehľad o výkonnosti distribútora, ktorý určuje prognózu ukazovateľov atraktivity klienta pre spoločnosť.
Peňažný tok klientmi
Štruktúra tabuľky „Tržby za rok 2015 podľa klienta:“ na liste „predaj“:
Model podnikového rozpočtu
Na druhom hárku nastavíme hranice pre dosiahnutie bonusov a zodpovedajúce percentá zliav.
Nasledujúca tabuľka je základnou formou rozpočtu príjmov a výdavkov v Exceli, ktorá zobrazuje celkovú finančnú výkonnosť firmy za ročné obdobie.
Štruktúra tabuľky „Podmienky bonusového systému“ na liste „Výsledky“:
- Hranica bonusovej lišty 1. Miesto na nastavenie úrovne hraničnej lišty podľa množstva.
- Bonus % 1. Miesto na nastavenie zľavy pri prekročení prvej hranice. Ako sa vypočíta zľava za prvú hranicu? Jasne viditeľné na hárku „predaj“. Pomocou funkcie =IF(Množstvo > limit 1 bonus bar[množstvo]; Objem predaja * percento z 1 bonusovej zľavy; 0).
- Limit bonusovej lišty 2. Vyšší limit v porovnaní s predchádzajúcim limitom, ktorý umožňuje získať väčšiu zľavu.
- Bonus % 2 – zľava na druhú hranicu. Vypočítané pomocou funkcie =IF(Množstvo > limit 2 bonusovej lišty [množstvo]; Objem predaja * percento z 2 bonusovej zľavy; 0).
Štruktúra tabuľky „Všeobecná správa o obrate spoločnosti“ na liste „Výsledky“:
Hotová šablóna podnikového rozpočtu v Exceli
A tak máme hotový model podnikového rozpočtu v Exceli, ktorý je dynamický. Ak je bonusový limit na úrovni 200 a bonusová zľava je 3%. To znamená, že v minulom roku klient nakúpil 200 položiek. A na konci roka dostane bonusovú zľavu vo výške 3 % z nákladov. A ak si klient zakúpil 400 kusov určitého produktu, znamená to, že prekročil druhú hranicu bonusov a už dostáva zľavu 6 %.
Za takýchto podmienok sa zmení ukazovateľ „Marža 2“, teda čistý zisk distribútora!
Úlohou vedúceho distribučnej spoločnosti je vybrať najoptimálnejšie úrovne hraničných pásov pre poskytovanie zliav zákazníkom. Musíte si vybrať tak, aby indikátor „Margin 2“ bol aspoň v rozsahu 7% -8%.
Stiahnite si podnikový rozpočtový bonus (ukážka v Exceli).
Aby ste nehľadali najlepšie riešenie náhodne a nedopustili sa chýb, odporúčame prečítať si nasledujúci článok. Popisuje, ako vytvoriť jednoduchý a efektívny nástroj v Exceli: Dátovú tabuľku v Exceli a maticu čísel. Pomocou „tabuľky údajov“ môžete automaticky vizualizovať najoptimálnejšie podmienky pre klienta a distribútora.
Manažérsky reporting je jedným z najdôležitejších zdrojov získavania informácií o výkonnosti firmy na základe súboru finančných, predajných, marketingových, výrobných a iných ukazovateľov.
Informácie v manažérskom reportingu by mali byť ekonomicky zaujímavé a aktívne využívané manažérmi, zakladateľmi a majiteľmi firiem. Údaje zverejnené v manažérskych výkazoch sú potrebné na analýzu všetkých činností. To pomáha včas identifikovať príčiny možných odchýlok od parametrov stanovených obchodnou stratégiou, ako aj vykazovať rezervy (finančné, materiálové, pracovné a pod.), ktoré spoločnosť do tejto doby nevyužila. Proces nastavenia a implementácie manažérskeho reportingu možno rozdeliť do 7 etáp.
Krok 1. Diagnostika existujúceho systému manažérstva v podniku.
Táto etapa je potrebná na analýzu organizačnej štruktúry podniku, určuje sa formát procesného modelovania. Ak má spoločnosť diagramy obchodných procesov a ich popisy, tieto dokumenty sa analyzujú a identifikujú sa hlavné problémové oblasti, ktoré si vyžadujú optimalizáciu.
|
Diagnostické ciele |
Hľadanie systematických prístupov k zvyšovaniu efektívnosti manažérskeho reportingu |
|
Klasifikácia a analýza existujúcich formulárov hlásení |
|
|
Zlepšenie kvality a skrátenie času potrebného na získanie výstupných analytických informácií potrebných na prijímanie rozhodnutí manažérstva kvality. |
Analytické správy majú vysokú hodnotu, keď sa dajú získať v krátkom čase a obsahujú informácie vo forme, ktorá najlepšie vyhovuje potrebám zamestnanca, ktorý sa na základe tejto správy rozhoduje. |
|
Zvýšenie spoľahlivosti uložených informácií. |
Pri rozhodovaní sa musíte spoliehať iba na spoľahlivé informácie. Nie je vždy možné pochopiť, nakoľko spoľahlivé sú informácie uvedené v správach; V dôsledku toho sa zvyšuje riziko nekvalitných rozhodnutí. Na druhej strane, ak zamestnanec nenesie oficiálnu zodpovednosť za správnosť zadaných informácií, potom s veľmi vysokou pravdepodobnosťou nebude s informáciami zaobchádzať s náležitou starostlivosťou. |
|
Zvýšenie analytickej hodnoty informácií. |
Nesystematický prístup k zadávaniu a uchovávaniu informácií vedie k tomu, že napriek tomu, že do databázy sa zadáva veľké množstvo informácií, je takmer nemožné prezentovať tieto informácie vo forme reportov. Nesystematickosť tu znamená zadávanie informácií zamestnancami bez vypracovania všeobecných pravidiel, čo vedie k situácii, keď sa rovnaké informácie predkladajú rôznym zamestnancom navzájom v odlišnej forme. |
|
Odstránenie nejednotnosti a nejednotnosti informácií |
Ak nie je jasné, čo sa týka rozdelenia zodpovedností a práv na zadávanie informácií medzi zamestnancov, často sa rovnaké informácie zadávajú viackrát v rôznych oddeleniach spoločnosti. V kombinácii s nesystematickým prístupom môže byť dokonca nemožné určiť skutočnosť duplicity informácií. Takáto duplicita vedie k nemožnosti získať kompletnú správu v kontexte zadaných informácií. |
|
Zvýšenie predvídateľnosti dosiahnutia určitého výsledku |
Rozhodovanie je takmer vždy založené na hodnotení informácií z minulých období. Často sa však stáva, že potrebné informácie jednoducho neboli zadané. Vo väčšine prípadov by nebolo ťažké uložiť chýbajúce informácie, ak by niekto vopred predpokladal, že budú niekedy potrebné. |
|
Výsledok |
Na základe diagnostiky a prijatých rozhodnutí sa dokončujú popisy práce, prepracúvajú sa existujúce obchodné procesy, eliminujú sa formuláre výkazov, ktoré neposkytujú informácie na analýzu údajov, zavádzajú sa ukazovatele KPI, prispôsobujú sa účtovné systémy na získavanie skutočných údajov a skladba a načasovanie manažérskych správ je pevne stanovené. |
Krok 2. Vytvorenie metodiky výkazníctva manažmentu
Táto etapa je potrebná pre delegovanie právomocí z hľadiska zostavovania prevádzkových rozpočtov a určenia zodpovednosti konkrétnych centier finančnej zodpovednosti (FRC) za zostavovanie určitých rozpočtových plánov (segmenty manažérskeho výkazníctva).
Ciele a zámery riešené ako výsledok implementácie manažérskeho reportingu v spoločnosti:
- Stanovenie a dosiahnutie konkrétnych kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI);
- Identifikácia „slabých“ väzieb v organizačnej štruktúre spoločnosti;
- Zvýšenie systému monitorovania výkonu;
- Zabezpečenie transparentnosti peňažných tokov;
- Posilnenie platobnej disciplíny;
- Rozvoj systému motivácie zamestnancov;
- Rýchla reakcia na zmeny: podmienky na trhu, predajné kanály atď.;
- Identifikácia vnútorných zdrojov spoločnosti;
- Hodnotenie rizika atď.
Skladba manažérskych správ závisí predovšetkým od charakteru činnosti spoločnosti. Ako ukazuje prax, zloženie manažérskych správ (hlavná správa) zvyčajne zahŕňa:
- Prehľad peňažných tokov (priama metóda);
- Výkaz peňažných tokov (nepriama metóda);
- výkaz ziskov a strát;
- Predpovedaná bilancia (manažérska bilancia);
Konsolidácia rozpočtov
Príprava konsolidovaného manažérskeho výkazníctva je pomerne náročný proces. Konsolidovaná účtovná závierka považuje skupinu prepojených účtovných jednotiek za jednu účtovnú jednotku. Aktíva, pasíva, výnosy a náklady sú spojené do spoločného systému manažérskeho výkazníctva. Takéto výkazy charakterizujú majetkovú a finančnú situáciu celej skupiny spoločností k dátumu zostavenia účtovnej závierky, ako aj finančné výsledky jej činnosti za vykazované obdobie. Ak sa holding skladá zo spoločností, ktoré nie sú navzájom prepojené na prevádzkovej úrovni, potom je úloha konsolidácie manažérskeho výkazníctva vyriešená pomerne jednoducho. Ak sa obchodné transakcie uskutočňujú medzi spoločnosťami holdingu, potom v tomto prípade nie je všetko také zrejmé, pretože bude potrebné vylúčiť vzájomné transakcie, aby nedošlo k skresleniu údajov o príjmoch a výdavkoch, majetku a záväzkoch na holdingu. úrovni v konsolidovaných výkazoch. Rozpočtová politika spoločnosti potrebuje konsolidovať pravidlá a princípy na elimináciu VGO.
Na tento účel je vhodnejšie použiť špecializované informačné systémy, napríklad „WA: Financier“. Systém umožňuje eliminovať vnútropodnikovú obratovosť na úrovni spracovania primárnych dokladov a rýchlo získať správne informácie, čo zjednodušuje a urýchľuje proces generovania manažérskych výkazov a minimalizuje chyby spojené s ľudským faktorom. Súčasne sa automaticky vykonáva odsúhlasenie vnútroskupinových obratov, ich eliminácia, vykonávanie opravných zápisov a ďalšie operácie.
Príklad: Spoločnosť A vlastní spoločnosť B 100 %. Spoločnosť A predala tovar za 1 500 rubľov. Nákup tohto produktu stál spoločnosť A 1000 rubľov. Spoločnosť B zaplatila za dodaný tovar v plnej výške. Ku koncu vykazovaného obdobia spoločnosť B nepredala produkt a je zahrnutý v jej vykazovaní.
V dôsledku konsolidácie je potrebné eliminovať zisk (500 rubľov), ktorý spoločnosť ešte nedostala, a znížiť náklady na zásoby (500 rubľov). Vylúčiť VGO a zisky, ktoré spoločnosť B ešte nezískala. Je potrebné vykonať úpravy.
Výsledok konsolidácie manažérskeho výkazníctva
Stanovenie kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI – Key performance parameters)
Zavedenie kľúčových kontrolných ukazovateľov vám umožňuje riadiť centrá finančnej zodpovednosti nastavením limitov, štandardných hodnôt alebo maximálnych hraníc akceptovaných ukazovateľov. Súbor ukazovateľov výkonnosti pre jednotlivé centrálne finančné obvody výrazne závisí od úlohy tohto centra zodpovednosti v systéme riadenia a od vykonávaných funkcií. Hodnoty ukazovateľov sú nastavené s ohľadom na strategické plány spoločnosti a rozvoj jednotlivých oblastí podnikania. Systém ukazovateľov môže nadobudnúť hierarchickú štruktúru ako pre podnik ako celok, tak aj s podrobnosťami až po každé centrum finančnej zodpovednosti. Po spresnení kľúčových ukazovateľov výkonu najvyššej úrovne a ich prenesení na úrovne Centrálneho federálneho okruhu a zamestnancov je možné s nimi prepojiť odmeňovanie zamestnancov atď.
Monitorovanie a analýza vykonávania manažérskych výkazov.
Pri plnení rozpočtov zahrnutých do výkazníctva manažmentu možno rozlíšiť tri oblasti kontroly:
- predbežný,
- aktuálny (prevádzkový)
- Konečný.
Účelom predbežnej kontroly je predchádzať prípadným porušeniam rozpočtu, inými slovami predchádzať neprimeraným výdavkom. Vykonáva sa pred uskutočnením obchodných transakcií. Najčastejšou formou takejto kontroly je schvaľovanie žiadostí (napríklad o platbu alebo odoslanie tovaru zo skladu).
Súčasná kontrola plnenia rozpočtu zahŕňa pravidelné monitorovanie činností centier finančnej zodpovednosti s cieľom identifikovať odchýlky skutočných ukazovateľov výkonnosti od plánovaných. Vykonáva sa denne alebo týždenne na základe prevádzkových správ.
Záverečná kontrola plnenia rozpočtu nie je nič iné ako analýza plnenia plánov po uzávierke obdobia, zhodnotenie finančnej a ekonomickej činnosti podniku ako celku a za objekty manažérskeho účtovníctva.
V procese plnenia rozpočtov je dôležité identifikovať odchýlky v najskorších štádiách. Určiť, aké metódy predbežnej a priebežnej kontroly rozpočtu možno v podniku použiť. Napríklad zaviesť postupy na schvaľovanie žiadostí o platbu alebo uvoľnenie materiálu zo skladu. To vám umožní vyhnúť sa zbytočným výdavkom, zabrániť zlyhaniu rozpočtu a prijať opatrenia vopred. Nezabudnite regulovať kontrolné postupy. Vytvorte samostatné nariadenie o kontrole rozpočtu. Popíšte v ňom druhy a fázy kontrol, ich frekvenciu, postup pri revízii rozpočtov, kľúčové ukazovatele a rozsahy ich odchýlok. Kontrolný proces sa tak stane transparentným a zrozumiteľným a zvýši sa výkonná disciplína v spoločnosti.
KROK 3. Návrh a schválenie finančnej štruktúry spoločnosti.
Táto fáza zahŕňa prácu na tvorbe klasifikátorov rozpočtov a rozpočtových položiek, vypracovanie súboru prevádzkových rozpočtov, položiek plánovania a ich vzájomných vzťahov a uloženie typov rozpočtov organizačným jednotkám štruktúry riadenia spoločnosti.
Na základe organizačnej štruktúry podniku je vypracovaná finančná štruktúra. V rámci tejto práce sa z organizačných jednotiek (divízií) formujú centrá finančnej zodpovednosti (FRC) a vytvára sa model finančnej štruktúry. Hlavnou úlohou budovania finančnej štruktúry podniku je získať odpoveď na otázku, kto by mal zostavovať aké rozpočty v podniku. Správne zostavená finančná štruktúra podniku vám umožňuje vidieť „kľúčové body“, v ktorých sa budú vytvárať, zohľadňovať a pravdepodobne prerozdeľovať zisky, ako aj kontrolu nad výdavkami a príjmami spoločnosti.
Centrum finančnej zodpovednosti (FRC) je objektom finančnej štruktúry spoločnosti, ktorý je zodpovedný za všetky finančné výsledky: výnosy, zisk (stratu), náklady. Konečným cieľom každej centrálnej finančnej inštitúcie je maximalizácia zisku. Pre každý centrálny finančný obvod sa zostavujú všetky tri hlavné rozpočty: rozpočet príjmov a výdavkov, rozpočet peňažných tokov a prognóza (manažérska súvaha) Ako ústredné finančné obvody vystupujú spravidla jednotlivé organizácie. dcérske spoločnosti holdingov; samostatné divízie, zastúpenia a pobočky veľkých spoločností; regionálne alebo technologicky izolované druhy činností (podnikaní) multiodvetvových spoločností.
Finančné účtovné centrum (FAC) je objekt finančnej štruktúry spoločnosti, ktorý zodpovedá len za niektoré finančné ukazovatele, napríklad výnosy a časť nákladov. Pre DFS sa zostavuje rozpočet príjmov a výdavkov alebo niektoré súkromné a funkčné rozpočty (rozpočet práce, rozpočet predaja) DFS môžu byť hlavnými výrobnými dielňami, ktoré sa podieľajú na jednotných technologických reťazcoch v podnikoch so sekvenčným alebo kontinuálnym technologickým cyklom. výrobné (montážne) dielne; predajné služby a divízie. Finančné účtovné centrá môžu mať úzke zameranie:
- marginálne ziskové stredisko (ziskové stredisko) - štrukturálna jednotka alebo skupina jednotiek, ktorých činnosť priamo súvisí s realizáciou jedného alebo viacerých podnikateľských projektov spoločnosti, ktoré zabezpečujú príjem a účtovanie ziskov;
- príjmové stredisko - štrukturálna jednotka alebo skupina jednotiek, ktorých činnosti sú zamerané na vytváranie príjmov a nezahŕňajú ziskové účtovníctvo (napríklad predajná služba);
- investičné centrum (venture center) - štrukturálna jednotka alebo skupina jednotiek, ktoré priamo súvisia s organizáciou nových podnikateľských projektov, z ktorých sa v budúcnosti očakávajú zisky.
- nákladové stredisko je objekt finančnej štruktúry podniku, ktorý zodpovedá len za výdavky. A to nie na všetky výdavky, ale na takzvané regulované výdavky, ktorých výdavky a úspory môže vedenie centrálnej banky kontrolovať. Sú to oddelenia, ktoré slúžia hlavným obchodným procesom. Pre centrálne plánovanie sa zostavujú len niektoré pomocné rozpočty. Pomocné služby podniku (oddelenie upratovania, bezpečnostná služba, administratíva) môžu pôsobiť ako centrum centrálnej ochrany. Nákladové stredisko sa môže označovať aj ako nákladové stredisko (nákladové stredisko).
KROK 4. Vytvorenie modelu rozpočtu.
Neexistujú prísne požiadavky na vypracovanie klasifikátora interného manažérskeho výkazníctva. Tak ako neexistujú dve úplne rovnaké spoločnosti, ani dve rozpočtové štruktúry nie sú úplne rovnaké. Na rozdiel od formálnych účtovných závierok: výkazu ziskov a strát alebo súvahy, výkazníctvo manažmentu nemá štandardizovanú formu, ktorú je potrebné striktne dodržiavať. Štruktúra interného manažérskeho výkazníctva závisí od špecifík spoločnosti, rozpočtovej politiky prijatej spoločnosťou, želaní manažmentu týkajúcich sa úrovne podrobnosti článkov na analýzu atď. Môžeme dať len všeobecné odporúčania, ako zostaviť optimálnu štruktúru manažérskeho výkazníctva.
Štruktúra manažérskeho reportingu by mala zodpovedať štruktúre každodenných činností spoločnosti.
Klasifikácia predmetov na príklade Výkazu peňažných tokov.
KROK 5. Schválenie rozpočtovej politiky a vypracovanie predpisov.
Rozpočtová politika je tvorená s cieľom rozvíjať a upevňovať princípy tvorby a konsolidácie ukazovateľov pre tieto položky a metódy ich hodnotenia. To zahŕňa: určenie časového obdobia, plánovacie postupy, formáty rozpočtu, akčný program každého z účastníkov procesu. Po vypracovaní rozpočtového modelu je potrebné prejsť k regulácii rozpočtového procesu.
Je potrebné určiť, aké rozpočty sa v podniku tvoria a v akom poradí. Pre každý rozpočet je potrebné určiť osobu zodpovednú za prípravu (konkrétny zamestnanec, centrálny federálny obvod) a osobu zodpovednú za plnenie rozpočtu (vedúci odboru, vedúci centrálneho federálneho obvodu) a stanoviť limity, štandardné hodnoty alebo maximálne hranice pre ukazovatele výkonnosti centrálneho federálneho okresu. Je nevyhnutné vytvoriť rozpočtový výbor - je to orgán vytvorený na účely riadenia rozpočtového procesu, monitorovania jeho plnenia a prijímania rozhodnutí.
Krok 6. Audit účtovných systémov.
Vo fáze vypracovania a schvaľovania zloženia manažérskeho výkazníctva spoločnosti je potrebné vziať do úvahy aj to, že klasifikátor rozpočtových položiek musí byť dostatočne podrobný, aby vám poskytol užitočné informácie o príjmoch a výdavkoch spoločnosti. Zároveň musíte pochopiť, že čím viac úrovní podrobností sa pridelí, tým viac času a nákladov na prácu bude potrebných na zostavenie rozpočtov a správ, ale tým podrobnejšie analýzy je možné získať.
Je tiež potrebné vziať do úvahy, že v dôsledku vývoja metodiky výkazníctva manažmentu môže byť potrebná úprava účtovných systémov, pretože Na analýzu plnenia rozpočtu bude potrebné porovnať plánované ukazovatele s dostupnými skutočnými informáciami.
Krok 7. Automatizácia.
Táto fáza zahŕňa prácu na výbere softvérového produktu, tvorbu technických špecifikácií, implementáciu a údržbu systému.
Manažérske výkazníctvo je dokument, ktorý odráža hlavné procesy, ktoré podnik vykonal. Okrem toho má každá organizácia právo nezávisle určiť konkrétne základné prvky takéhoto dokumentu. Reporting je orientovaný predovšetkým na svojich používateľov a obsah závisí od ich požiadaviek a od toho, čo ich zaujíma.
Rovnako ako pri príprave každého dokumentu v podniku však existujú základné princípy, na ktorých je manažérske výkazníctvo založené. V prvom rade musí spĺňať zásadu jednoduchosti. Nemali by ste dokument preťažovať nepotrebnými informáciami, ktoré sú pre konkrétneho používateľa zbytočné, mali by ste zahrnúť iba dôležité ukazovatele. Okrem toho by mal byť jasne definovaný jeho rozmer, napríklad jedna A3. To vám tiež pomôže vybrať najzaujímavejšie a najinformatívnejšie fakty. Ale hlavná vec je, že manažérske výkazníctvo by malo podliehať zásade efektívnosti, to znamená, že jeho obsah by mal používateľovi umožniť prijať účinné opatrenia na zlepšenie činností organizácie. Jednoducho povedané, poskytnuté informácie musia byť včasné.
Pravidelná príprava takéhoto dokumentu umožní manažérovi, aby si bol istý efektívnosťou ďalšieho fungovania spoločnosti, pretože zamestnanci budú konať v súlade s vypracovanými pokynmi. Okrem toho je špecialista povinný dokončiť všetky práce na dokončenie správy v predpísanej lehote. Všetky informácie by zároveň mali byť zrozumiteľné pre manažéra konkrétnej úrovne, pre ktorú sú určené. Správne vypracovaný a dobre napísaný manažérsky reporting plne odráža činnosť podniku a nevyvoláva vznik ďalších otázok.
Keďže riadiaci pracovníci podniku môžu sami určiť obsah tohto dokumentu, forma jeho prezentácie sa tiež vyberá podľa vlastného uváženia. Bežne existujú tri spôsoby zobrazenia informácií: grafické, textové a tabuľkové. Špecialista sa spravidla spolieha na používateľa. Napríklad pre účtovníka bude tabuľková správa najpohodlnejšia a najzrozumiteľnejšia a všetky zmeny a vysvetlenia môžu byť poskytnuté vo forme textovej poznámky. Pričom pre investora alebo zamestnanca analytického oddelenia je jednoduchšie posúdiť stav pomocou grafov.
Samostatne by som chcel hovoriť o načasovaní podávania správ, pretože tento faktor určuje jeho relevantnosť, a teda aj včasnosť prijatých rozhodnutí. Väčšinou sa teda používa delenie na krátkodobé a strednodobé výkazníctvo a existuje aj pravidelné výkazníctvo. Ten zahŕňa zobrazovanie ukazovateľov, ktoré umožňujú vypracovať konkrétne opatrenia z dlhodobého hľadiska, teda určiť strategické ciele spoločnosti.
Za dokument, ktorý najplnšie odráža dynamiku fungovania podniku, sa považuje krátkodobý manažérsky reporting. Príkladom toho sú denné a týždenné zbery ukazovateľov, na základe ktorých sa vyvíjajú konkrétne aktivity na ďalšie obdobie. Za hlavných používateľov na tejto úrovni sa považujú strední manažéri.
Strednodobý manažérsky reporting sa pripravuje mesačne. Obsahuje nielen ukazovatele za minulé obdobie, ale aj prognózované hodnoty pre budúce aktivity. Poskytuje sa hlavne manažérskym tímom, pretože práve oni môžu rozhodnúť o potrebe zaviesť do dokumentu nejaké úpravy. Takýto dokument môže spoločnosti výrazne pomôcť a má na situáciu určite pozitívny vplyv , manažéri a vedúci pracovníci vidia, čo môžu očakávať od budúceho obdobia pri zachovaní svojich doterajších pozícií.
