Prestup do novej práce je vždy spojený s veľkou úzkosťou a stresom. To nezávisí od skúseností, zručností a kvalifikácie osoby.
Ako správne zostaviť projekt onboardingu pre nových zamestnancov a implementovať ho, o cieľoch projektu a vlastnostiach vývoja, prečítajte si nižšie uvedený materiál.
Príklad a vlastnosti personálneho adaptačného programu v organizácii
Adaptačný program je adaptačný plán. Vo všetkých podnikoch je potrebné zaviesť jednotný proces prispôsobovania sa novým podmienkam. Odborníci tvrdia, že zamestnanec sa konečne „aklimatizuje“ až po roku práce na novom mieste.
Najťažšie obdobie pre začiatočníka sú prvé tri mesiace. Často sa toto obdobie prekrýva so skúšobnou dobou. Ak je projekt vypracovaný správne, obdobie „aklimatizácie“ personálu v podniku sa môže skrátiť na šesť mesiacov.
Implementačný plán pre novú pozíciu musí mať tieto charakteristiky:
- Úlohy všetkých účastníkov procesu sú jasne definované;
- Projekt je starostlivo naplánovaný;
- Jeho obsah je veľmi jasný.
Štruktúra onboardingového programu pre nových zamestnancov
Prijímanie nových zamestnancov pozostáva z dvoch častí. Všeobecné a individuálne.
spoločná časť – je určený na formulovanie určitej všeobecnej predstavy o organizácii, vlastnostiach, pracovných podmienkach, tíme atď. Zahŕňa oboznámenie sa s pracoviskom, osobné zoznámenie sa so všetkými zamestnancami organizácie a rozhovor s vedením.
Individuálna časť - spravidla ho vypracúva priamy vedúci, potom ho treba dohodnúť s vedúcim oddelenia a vedúcim personálneho oddelenia. Zahŕňa plán nástupu, plán hodnotenia pozície a vymenovanie supervízora.
10 dní pred uplynutím skúšobnej doby je na personálne oddelenie zaslaná správa zamestnanca o vykonanej práci za celú dobu. Okrem toho individuálny plán so spätnou väzbou a hodnoteniami od kurátora a manažéra.
Účel programu
Potrebný je predovšetkým projekt personálnej adaptácie v organizácii, aby bol jasne stanovený postup prijímania nových zamestnancov. Najdôležitejším cieľom je jednoduché a rýchle zoznámenie sa s podnikaním, oboznámenie sa s novými povinnosťami, stanovami podniku a tímom. Správne zostavený plán minimalizuje chyby, znižuje počiatočné nepohodlie a zvyšuje úroveň zručností zamestnanca už v prvom týždni.
Vlastnosti vývoja adaptačného programu
Neexistuje žiadny špecifický algoritmus na zostavenie programu. Dokument by mal byť zameraný na špecifiká spoločnosti. Spája ich len obsah niekoľkých etáp a podobných cieľov.
Kto je zodpovedný za prípravu programu?
Náborový plán pre nových zamestnancov zvyčajne zostavuje náborový manažér spolu s manažmentom, v niektorých spoločnostiach to však robia sami manažéri. Často len vypracujú plán nástupu nového zamestnanca, ktorý sa týka skôr jednotlivých častí programu.
Projekt zahŕňa:
- vedúci;
- HR špecialista;
- kurátor;
- Uchádzač o voľné pracovné miesto.
Adaptačný plán v podniku by sa mal uplatňovať:
- vedúci oddelení;
- Vedúci smeru;
- Oddelenie ľudských zdrojov;
- generálny riaditeľ;
- kurátor.
výsledky
Ak je plán zostavený správne, výsledok nebude musieť dlho čakať.
- Náklady počas obdobia zaraďovania nováčika do pracovného procesu budú minimalizované;
- Fluktuácia zamestnancov sa zníži o 20 %;
- U nového zamestnanca sa vyvinie pocit spokojnosti s pracovným procesom;
- Minimalizuje sa aj plytvanie časom manažmentu a iných špecialistov.
Vzorový vstupný program pre nových zamestnancov
Adaptačný proces pozostáva zo 4 etáp. Každá z týchto fáz zahŕňa riešenie určitých úloh, z ktorých každá je pridelená konkrétnemu účastníkovi. Projekt personálnej adaptácie v organizácii možno zostaviť na základe nižšie uvedeného príkladu.
Je potrebné poznamenať, že postup prispôsobovania nového personálu v spoločnosti nie je upravený právnymi predpismi Ruskej federácie.
Do nových pracovných podmienok je jedným z najdôležitejších ukazovateľov efektívnosti personálneho manažmentu organizácie.
Implementácia adaptačných programov je navrhnutá tak, aby uľahčila psychologickú, psychofyzickú, profesionálnu, sociálno-ekonomickú adaptáciu a integráciu nováčika do existujúceho výrobného prostredia.
Mechanizmus adaptácie je obojsmerný. Začiatočník sa snaží splniť svoje očakávania finančne, kariérne a sociálne. Spoločnosť má záujem skrátiť čas, kým z nej možno získať maximálnu profesionálnu návratnosť.
Personálny adaptačný systém je zameraný na riešenie niekoľkých problémov: 
- minimalizácia časových a finančných nákladov na vstup do pozície, získanie potrebnej kvalifikácie, odborných vedomostí, zručností, techník, zručností;
- určenie najefektívnejšieho profesionálneho využitia konkrétneho zamestnanca, jeho miesta a postavenia v tíme;
- zníženie fluktuácie zamestnancov, zníženie v dôsledku fyziologickej adaptácie na uložený fyzický a psychický stres;
- vytvorenie pozitívneho emocionálneho zázemia;
- akceptovanie sociálnych, organizačných, disciplinárnych noriem, úrovne príjmu a metód stimulov, sociálnej ochrany zamestnancom;
- aktivovanie zapojenia celého tímu do riešenia bežných firemných problémov.
Zodpovedný za adaptáciu
Zamestnanec personálneho (pracovného) oddelenia, manažérska služba, školenie personálu, personálna služba, sociologické laboratórium, školiace stredisko (preškolenie personálu), priamy nadriadený, vedúci štruktúrneho útvaru (oddelenie, dielňa, úrad, skupina, služba) môže byť zodpovedný za adaptáciu zamestnanca vedúceho organizácie.
Veľké firmy zavádzajú do personálnej tabuľky pozíciu adaptačného manažéra (), zodpovedného za výber personálu, pohodlný vstup nováčika do tímu, prípravu a školenia.
Zodpovednosť za nováčika nesie často mentor, supervízor je vysokokvalifikovaný zamestnanec s výbornými pedagogickými schopnosťami a tím ho rešpektuje.
Etapy vypracovania adaptačného programu
Vývoj programu prispôsobenia personálu zahŕňa nasledujúce fázy: 
- zber informácií o voľných pracovných miestach, kvalifikačných požiadavkách na kandidátov;
- štúdium podmienok, stavu, perspektív rozvoja trhu práce, práce vzdelávacích inštitúcií, ktoré pripravujú odborný personál potrebný pre podnik, ponuky služieb zamestnanosti, búrz práce a personálnych agentúr;
- analýza súčasného adaptačného systému v organizácii, jeho efektívnosť;
- oboznámenie sa so zákonmi a predpismi upravujúcimi adaptačný proces (predpisy o adaptácii zamestnancov, interné pokyny o mentoringu, pokyny o vedení);
- vypracovanie adaptačných opatrení, dotazníkov na rozhovory, rozhovory, výber nástrojov pre psychologické a odborné,
- určenie dĺžky trvania programu (krátkodobé, v trvaní do 1 roka, do 3 rokov);
- výber kategórií zamestnancov (mladí odborníci, kvalifikovaný personál, strední manažéri, top manažéri), programová štruktúra, priami účastníci adaptácie konkrétneho zamestnanca;
- stretnutie s novým zamestnancom, zbieranie informácií;
- vypracovanie kritérií na hodnotenie úspešnosti adaptačného programu a možnosti jeho korekcie.
Štruktúra programu
Program je zostavený tak, aby podrobne opísal ciele a zámery daného obdobia. Uveďte trvanie a zodpovedné osoby, postupnosť činností, formy a spôsoby ovplyvňovania, očakávané výsledky, formy kontroly.
Adaptačný program má svoje charakteristiky v závislosti od postavenia, hodnosti, miery zodpovednosti zamestnanca, jeho individuálnych psychologických a fyziologických (zdravotný stav, prah únavy) vlastností, špecifík a obsahu výroby, ustálených vnútrovýrobných vzťahov a tradícií. a zahŕňa povinné a variabilné časti.
Požadované položky zahŕňajú:
- Spoznávanie zamestnanca (pohovor, rozhovor, testovanie).
- Oboznámenie sa s náplňou práce, predpismi o vnútorných predpisoch, sociálnych dávkach, odmeňovaní, systéme pokút, druhoch poistenia, kariérnych možnostiach, podmienkach zamestnania.
- Poučenie o bezpečnostných opatreniach, požiarnej bezpečnosti, oboznámenie sa s evakuačnými schémami, umiestnením zdravotného strediska, jedálne, domácnosti, sanitárnych a hygienických priestorov, parkovaním osobných vozidiel, komunikačnými prostriedkami.
- Predstavenie nováčika do tímu, manažmentu a supervízora.
- Hodnotenie zamestnanca, potvrdenie vo funkcii alebo prepustenie na základe výsledkov skúšobnej doby.
Variabilná časť môže zahŕňať:
- Plány na prvý pracovný deň, týždeň, mesiac. Každodenná komunikácia za účelom vyjasnenia a odstránenia vznikajúcich problémov, nepochopenia špecifík, povzbudenia a motivácie k úspechu počas týždňa či mesiaca.
- Oboznámenie sa s organizáciou formou uvítacieho prejavu, prezentačného ceremoniálu, exkurzie, uvítacieho školenia, informačných brožúr, filmov poskytujúcich predstavu o produktoch, účele spoločnosti, jej perspektívach rozvoja, histórii, firemnej charte, prioritách, štruktúra, firemný slang, tradície, dress code, „nepísané“ zákony, zavedené kolektívne vzťahy.
- Pomoc pri organizácii pracoviska.
- Posudzovanie odbornej spôsobilosti.
- Organizovanie spätnej väzby s novým zamestnancom (dotazníky, individuálne rozhovory, zbieranie spätnej väzby od kolegov, manažérov, mentorov, individuálne karty pokroku, personogramy).
- Tréningy, rolové hry na budovanie tímu, formovanie skupinových vzťahov, dynamika.
- Účasť na spoločenskom živote tímu, neformálna komunikácia, vykonávanie jednorazových sociálnych úloh, účasť na riadení práce tímu, odborová práca, spoznávanie rodiny nováčika.
- Doškolenie, stredné inštrukcie, zapojenie do výrobnej súťaže, nápravné opatrenia a postupy, postupná komplikácia odborných úloh.
- Priebežné sledovanie adaptačného obdobia, predbežná analýza, osobnostné charakteristiky.
Pre posúdenie správnosti programu a následné vyhodnotenie jeho efektívnosti skontrolujte, či doň boli zahrnuté nasledujúce aktivity: 
- boli poskytnuté informácie o harmonograme prác a dátume začiatku;
- bola skontrolovaná správnosť vyplnenia osobného spisu a vyhotovenie dokladov o zamestnaní;
- boli upozornené a podpísané pokyny k bezpečnostným predpisom, protipožiarne predpisy, pracovné povinnosti, interné predpisy a regulačné dokumenty;
- boli predstavení členovia tímu a administratíva, boli poskytnuté podrobné informácie o podniku;
- sú poskytnuté spôsoby prevencie a riešenia konfliktných situácií.
Pri zostavovaní individuálneho adaptačného programu vykonajte predbežný pohovor, počas ktorého skontrolujete životopis a portfólio kandidáta.
Zbierajte informácie o úrovni zaškolenia, pracovných skúsenostiach, vzdelaní, preferenciách v práci s klientmi, prianiach na pracovný režim, pracovných podmienkach, výške a forme odmeny a nárokoch na kariérny rast.
Urobte predbežný psychologický portrét, načrtnite rozsah možných ťažkostí a potrebnú pomoc. Vytvorte dôverný vzťah so zamestnancom, dosiahnite vzájomné porozumenie. Vyberte si kandidáta na budúceho mentora.
Príklady adaptačných programov
Pre predajcov internetového obchodu
Prvý deň
Informačný rozhovor o spoločnosti: jej história, tradície, systém riadenia, manažment, geografia. Podmienky, rozvrh práce. Kvalifikačné predpoklady, náplň práce. Práva a povinnosti. Požiadavky na vzhľad. Prezentácia administratíve, tímu, obchodnému mentorovi. Prehliadka predajne. Príprava dokumentov.
2-7 dní
Zoznámenie sa so sortimentom, cenami. Precvičovanie interakcie s tímom a zákazníkmi. Úspešné školenie predaja.
8-10 dní
Školenie práce s konfliktnými nákupcami a správania sa v neštandardných situáciách. Rozhovor o problémoch, ktoré sa vyskytli a hľadanie spôsobov, ako ich vyriešiť. Zhromažďovanie spätnej väzby od kolegov.
11-14 dní
Pracujte pod vedením obchodného mentora. Zhrnutie uplynulého obdobia.
15-21 dní
Ďalej oboznámenie sa s pracovnými povinnosťami, práca podľa harmonogramu. Konzultácie s mentorom predaja. Posúdenie efektívnosti činností, osobných kvalít (schopnosť učenia, psychická stabilita, komunikačné schopnosti, pozornosť, pamäť), zostavenie plánu práce na odstránenie nedostatkov na ďalší týždeň.
22-30 dní
Samostatná práca podľa harmonogramu. Hodnotenie výkonu. Rozhodnutie pokračovať v práci na základe výsledkov skúšobnej doby.
Za implementáciu programu sú zodpovední HR manažér a obchodný mentor.
Pre moderátora rozhlasovej stanice
1. týždeň
Predstavenie nového zamestnanca. Registrácia „Knihy zamestnancov“. Iniciácia ako moderátor, počas ktorej sa v neformálnom prostredí zoznámite s tímom, poslaním rozhlasovej stanice, jej cieľmi, zámermi, formátom, tradíciami a históriou.
Prehliadka rádiostanice, kontrola zariadení. Príbeh o kariérnych vyhliadkach a možnosti realizácie tvorivého potenciálu.
Žiadosť o prácu, podpisovanie dokumentov. Výber kurátora. Určenie povinností a rozvrh práce počas skúšobnej doby. Absolvovanie povinného školenia.
2. týždeň
Ujasnenie si práv, povinností, možností poberania benefitov, požiadaviek na pracovisko, dodržiavanie profesionálnej etiky a etikety. Detailné predstavenie a zvládnutie vybavenia. Spoločná práca na príprave vysielania, vykonávanie testovacích vzoriek a úloh.
3. týždeň
Spoločné vysielania. Kreatívne úlohy. Mini-hodnotenie tímu a manažéra. Identifikácia problémového poľa v práci. Identifikácia žiadostí o pomoc od kolegov.
4. týždeň
2. mesiac
Plne nezávislý výkon služobných povinností. Realizácia autorského projektu.
Prieskum zamestnancov, zbieranie spätnej väzby od poslucháčov rádia, hodnotenie výsledkov skúšobnej doby, efektivity práce, tvorivého potenciálu. Rozhodnutie o ďalšej spolupráci. Posúdenie účinnosti adaptačného programu.
Zodpovední: administratíva, kurátor, členovia tímu.
Vypracovanie a implementácia adaptačného programu vám umožní rýchlo určiť oblasť najúspešnejšieho uplatnenia profesionálnych a osobných kvalít nového zamestnanca v štruktúre organizácie.
Podporuje odhalenie tvorivého potenciálu, identifikuje silné a slabé stránky zamestnanca. Zabezpečuje pohodlný vstup do kolektívu a minimalizuje stres z nových pracovných podmienok.
Adaptačný program je súbor špecifických úkonov, ktoré je potrebné vykonať pracovníkom zodpovedným za adaptáciu.
Riadenie adaptačného procesu je ovplyvňovanie faktorov, ktoré predurčujú jeho priebeh, načasovanie a znižovanie nepriaznivých dôsledkov. V rôznych učebniciach sú pre adaptačné programy rôzne synonymá - nazývajú sa aj orientačné programy alebo jednoducho orientácia. Podstata týchto javov je približne rovnaká. V tomto výskumnom dokumente sa bude používať termín „program onboardingu“, pretože onboarding je základný a komplexný proces zahŕňajúci začlenenie a orientáciu v organizácii. Adaptačný program sa zvyčajne delí na všeobecný a špeciálny. Nižšie sú uvedené ich stručné popisy.
Celkový program pokrýva celú organizáciu ako celok. Tu sa riešia nasledujúce otázky:
1. Všeobecná predstava spoločnosti: história, ciele, priority, problémy, tradície, normy, štandardy, rituály, rituály, mottá, slogany, produkty a ich privádzanie k spotrebiteľovi, organizačná štruktúra, vonkajšie vzťahy spoločnosti a interné komunikácia, informácie o manažéroch;
2. Personálna politika organizácie: princípy personálnej politiky; zásady výberu personálu; oblasti odbornej prípravy a zdokonaľovania, pravidlá využívania rôzneho pracovného času, pravidlá ochrany obchodného tajomstva a technickej dokumentácie;
3. Odmeňovanie: normy a formy odmeňovania a poradie pracovníkov, preplácanie dní voľna, nadčasov;
4. Dodatočné výhody: poistenie, evidencia pracovných skúseností, podpora v prípade prepustenia alebo odchodu do dôchodku, možnosti školenia na pracovisku, dostupnosť jedálne a bufetov;
5. Ochrana práce a dodržiavanie bezpečnostných predpisov: (miesta prvej pomoci, opatrenia, pravidlá požiarnej bezpečnosti; plán stavby;
6. Zamestnanec a jeho vzťah k odborovej organizácii: podmienky prijímania, menovania, premiestňovania, povyšovania, skúšobnej doby, informácie o zlyhaniach v práci a meškaní do práce, právach a povinnostiach zamestnanca, práva priamy nadriadený, riadenie a hodnotenie pracovného výkonu, disciplína a tresty, podávanie sťažností, komunikácia;
7. Zabezpečenie normálneho života a fungovania: stravovanie, dostupnosť obslužných vchodov, podmienky parkovania osobných áut;
8. Ekonomické faktory: náklady na prácu, náklady na pracovné nástroje a vybavenie organizácie ako celku, škody spôsobené absenciou, meškanie, nehody.
Po implementácii všeobecného programu je potrebné prejsť na špeciálny program, ktorý pokrýva problematiku týkajúcu sa konkrétne akéhokoľvek oddelenia alebo pracoviska a realizuje sa formou špeciálnych rozhovorov so zamestnancami oddelenia, na ktoré nováčik prišiel, ako aj tzv. formou rozhovorov s manažérom. Obsahuje:
1. Funkcie útvaru: ciele a priority, organizácia a štruktúra, oblasti činnosti, vzťahy s inými útvarmi, vzťahy v rámci útvaru;
2. Pracovné povinnosti a zodpovednosti: podrobný popis práce a očakávaných výsledkov, vysvetlenie, prečo je táto práca potrebná, popis jej dôležitosti, štandardy kvality práce a podklady na hodnotenie jej výkonu, dĺžka trvania pracovný deň a rozvrh, prestávky;
3. Požadované podávanie správ: typy pomoci poskytovanej organizáciou v akých prípadoch a ako o ňu požiadať, vzťahy s miestnymi a národnými inšpektorátmi;
4. Postupy, pravidlá, predpisy: pravidlá, ktoré charakterizujú túto jednotku, hlásenie nehôd a nebezpečenstiev, hygienické normy, bezpečnosť a problémy spojené s krádežou, pravidlá správania sa na pracovisku, kontrola porušovania disciplíny (pracovné a administratívne postupy), prestávky (pre osobné potreby, fajčiarske prestávky, obed, hygiena), používanie zariadení;
5. Zastupovanie zamestnancov oddelenia.
Tieto programy sa používajú na primárnu aj sekundárnu adaptáciu. Adaptácia zamestnancov, ktorí nemajú pracovné skúsenosti, je iná v tom, že pozostáva nielen z asimilácie informácií o organizácii, ale aj zo zaškolenia v samotnej práci, preto musí adaptačný program nevyhnutne zahŕňať školenie. Úspešný program nástupu pracovnej sily vytvára pracovnú silu, ktorá je schopnejšia a vysoko motivovaná na splnenie výziev organizácie. To samozrejme vedie k zvýšeniu produktivity.
Adaptačný proces možno rozdeliť do štyroch etáp, ich popis je uvedený nižšie.
Fáza 1: „hodnotenie úrovne pripravenosti začiatočníka“. Táto etapa je nevyhnutnou podmienkou adaptácie, keďže práve v tejto etape sa vyvíja účinný adaptačný program. Ak má zamestnanec nielen špeciálne vzdelanie, ale aj skúsenosti s prácou na podobných oddeleniach iných spoločností, jeho adaptačné obdobie bude kratšie. Organizácie sa však od seba líšia a môžu mať rôzne spôsoby riešenia rovnakého problému, ktoré sú pre nového zamestnanca neobvyklé. Organizačná štruktúra závisí od množstva parametrov (technológia činnosti, externá infraštruktúra a personál), nováčik sa v každom prípade ocitá v novej organizácii v neznámej situácii.
2. fáza: „orientácia“ – praktické oboznámenie nového zamestnanca s jeho povinnosťami a požiadavkami, ktoré naňho organizácia kladie.
Fáza 3: „účinná adaptácia“. Táto fáza pozostáva z prispôsobenia sa nováčika jeho postaveniu a je do značnej miery určená jeho začlenením do medziľudských vzťahov s kolegami. V rámci tejto etapy je potrebné dať nováčikovi možnosť aktívne pôsobiť v rôznych oblastiach, testovať na sebe a testovať nadobudnuté vedomosti o organizácii. Je dôležité poskytnúť maximálnu podporu novému zamestnancovi, pravidelne hodnotiť efektivitu činností a charakteristiky interakcie s kolegami.
Fáza 4: „fungovanie“. Štádium ukončenia adaptačného procesu je charakterizované postupným prekonávaním výrobných a interpersonálnych problémov a prechodom k stabilnej práci. Ak program nie je pripravený, adaptácia nastáva po 1-1,5 roku práce. Ak je proces regulovaný, môže k nemu dôjsť v priebehu niekoľkých mesiacov.
Na základe všetkého uvedeného možno vyvodiť tieto závery: adaptačný program je súbor konkrétnych úkonov, ktoré je potrebné vykonať zo strany zamestnanca zodpovedného za adaptáciu. Vstupný program by mal obsahovať všeobecnú a špecializovanú časť, ktorá bude pokrývať všetky aspekty organizácie. V každej z uvedených etáp je potrebný premyslený systém adaptačného manažmentu, pretože skracuje čas potrebný na adaptáciu zamestnancov. Potreba zvládnuť adaptáciu je spojená s veľkými rizikami a potenciálnymi škodami pre výrobu aj pracovníkov. Adaptácia zamestnancov, ktorí nemajú pracovné skúsenosti, je iná v tom, že pozostáva nielen z asimilácie informácií o organizácii, ale aj zo zaškolenia v samotnej práci, preto musí adaptačný program nevyhnutne zahŕňať školenie.
1 oblasť použitia
1.1 Toto ustanovenie upravuje úkony na vykonávanie adaptačných prác s novo prichádzajúcim personálom alebo personálom, ktorý začal pracovať na novom pracovisku alebo v zmenených pracovných podmienkach Súkromného podniku Litoplast-Med (ďalej len Podnik).
1.2 Adaptačný postup pre zamestnancov Spoločnosti je zameraný na zabezpečenie rýchlejšieho nástupu do pozície nového zamestnanca, zníženie počtu chýb spojených so zaradením do práce, vytvorenie pozitívneho imidžu firmy, zníženie nepohody prvých dní. práce, ako aj posúdenie úrovne kvalifikácie a potenciálu zamestnanca pri výkone práce na dobu určitú.
1.3. Dĺžka adaptačného obdobia sa zhoduje s dobou trvania dočasnej pracovnej zmluvy.
1.4. Zamestnanci podniku zodpovední za adaptáciu musia poznať a používať toto nariadenie pri svojej práci:
- vedúci štrukturálnych divízií;
- Zamestnanci podniku menovaní ako mentori pre novoprijatých zamestnancov;
- personálny personál.
2. Definície
2.1. V tomto ustanovení sa používajú tieto pojmy so zodpovedajúcimi definíciami:
- personálna adaptácia je proces prispôsobovania sa potrebám, hodnotám a odbornej spôsobilosti zamestnanca a požiadavkám, ktoré na neho podnik kladie v súlade so svojimi strategickými cieľmi a hodnotami;
- adaptant - človek adaptujúci sa na nové podmienky;
Mentori sú inštruktori priemyselného/odborného výcviku.
3. Postup prispôsobenia personálu
3.1 Potreba adaptačného postupu
3.1.1 Adaptačný postup je potrebný na zníženie ekonomických strát podniku spojených s dĺžkou obdobia, počas ktorého adaptanti nadobudnú dostatočné zručnosti na pracovisku a dosiahnu plánovanú produktivitu práce.
3.1.2 Zodpovednosť za organizáciu práce s adaptérmi spočíva na bezprostredných nadriadených.
3.1.3 Postup prispôsobovania sa začína:
§ u novoprijatých zamestnancov začínajú pohovorom kandidáta na voľné pracovné miesto s vedúcim oddelenia (pozri Poriadok o prijímaní, premiestňovaní a prepúšťaní zamestnancov)
§ pre pracovníkov s vydaním príkazu na zavedenie zmien v technológii práce.
§ oboznámenie sa s rozvrhom práce;
§ oboznámenie sa s postupom na získanie nástroja;
§ oboznámenie sa s postupom pri získavaní ochranného odevu, osobných ochranných prostriedkov, čistiacich prostriedkov (ak sú potrebné);
5.7. V závislosti od pozície/špecializácie sa dodatočne (alebo spolu s adaptačným plánom) vypracuje Individuálny adaptačný plán, podľa formulára uvedeného v prílohe č.3
6. Zhrnutie adaptácie
6.1 Adaptácia sa považuje za dokončenú, ak sa dosiahnu tieto ciele:
1) Odborná príprava (ovládanie špecializácie):
§ znalosť technologických požiadaviek vykonávanej práce;
§ udržateľná implementácia výrobných noriem;
§ vysoká kvalita práce;
2) Súlad s normami tímového života:
§ disciplína a organizácia (žiadne absencie alebo meškanie, žiadne porušenia technologickej disciplíny, žiadne bezpečnostné predpisy);
H) Sociálna aktivita adaptéra:
§ šetrný prístup vlastníka k súkromnému majetku;
§ úspora surovín, elektriny, paliva, materiálov.
6.2 Po ukončení všetkých činností a uplynutí adaptačného obdobia mentor vypracuje a v stanovenej lehote predloží „Spätnú väzbu“ vedúcemu útvaru (riaditeľovi, zástupcovi riaditeľa) (príloha) na zváženie otázky predĺženia pracovnom pomere av kolónke „odporúčania“ poznamená úroveň pripravenosti zamestnanca.
6.3 Vedúci oddelenia (riaditeľ, zástupca riaditeľa) posúdi „Spätnú väzbu“, vedie rozhovor s mentorom a zamestnancom, aby urobil jedno z rozhodnutí:
§ o možnosti konania skúšky a o predĺžení pracovného pomeru uzavretím zmluvy alebo predĺžením doby trvania pracovnej zmluvy;
§ o ďalšom odbornom vzdelávaní;
§ o nesúlade zamestnanca z dôvodu neuspokojivého absolvovania adaptačného obdobia.
6.4 V prípade neuspokojivého výsledku skúšky alebo negatívnej „spätnej väzby“ od mentora je novému zamestnancovi ponúknuté dobrovoľné prepustenie. Ak je výsledok úspešný, nový zamestnanec je potvrdený na pozícii a riaditeľ odovzdá všetky materiály zamestnancovi HR na vytvorenie osobného spisu nového zamestnanca.
Aplikácia
Formulár adaptačného plánu a príklad, ako ho vyplniť
POTVRDZUJEM:
riaditeľ
Súkromný podnik "Litoplast-Med"
__________
"___"____________ 200 g.
Plán prijímania zamestnancov
Na obdobie od ___________________ do _________________
CELÉ MENO. ____________________________________________________________________
Pododdelenie______________________________________________________________
Názov práce ________________________________________________________________
Dátum začiatku ______________________________________________________________
Dátum ukončenia skúšobnej doby ___________________________________________
CELÉ MENO. mentor ___________________________________________________________
Pozícia mentora _______________________________________________________________
Udalosť | Zodpovedná osoba | Doba vykonávania | Fajka | Podpis zodpovednej osoby |
|
S adaptačným plánom boli oboznámení:
Adaptér __________________________________________ "___"____________ 200_g.
Mentor ________________________________________ "___"_____________ 200_g.
Manažér ________________________________________ "___"____________ 200_g.
Aplikácia
stupňa
nového zamestnanca na základe výsledkov adaptácie
(vyplní priamy nadriadený/mentor)
CELÉ MENO. adaptér: __________________ Pozícia: __________________ Divízia spoločnosti: __________________________________________________ mesiac____________________________________________ mesačné testovanie vedomostí, zručností a schopností. Priamy vedúci: __________________ Mentor: __________________
Hodnotenie adaptéra za obdobie: od ______________ do ______________ 20___
Kritériá hodnotenia:
· Zle- túto kvalitu žiadnym spôsobom nepreukazuje;
· priemerný- zriedkavo vykazuje túto kvalitu;
· Dobre- často vykazuje túto kvalitu;
· Veľmi dobre- má túto kvalitu.
Index | stupňa |
|||
Zle | priemerný | Dobre | Veľmi dobre |
|
Efektívnosť práce | ||||
komentár: |
||||
Znalosť profilu pozície/špecializácie | ||||
komentár: |
||||
Postoj k práci, výkon | ||||
komentár: |
||||
Iniciatíva, kreativita | ||||
Pojem adaptácie, jej ciele, druhy a prvky. Charakteristika činnosti Foriss LLC. Analýza programu a systému riadenia pre mentoring a adaptáciu nových zamestnancov spoločnosti. Postup pri vykonávaní stáže, práva a povinnosti mentora a stážistu.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
RUSKÁ AKADÉMIA PODNIKANIA
KurzyJob
disciplínou
"Základy personálneho manažmentu"
na tému:« rozvojadaptačné programy pre nových zamestnancov (naprForiss LLC» )»
Vykonané:
Študent gr. ZUP-072
Mikhalchenko T.L.
učiteľ:
Kostromina E.A.
Noginsk - 2009
Úvod
1. Odôvodnenie potreby adaptačného programu
1.1 Pojem adaptácia, jej ciele
1.2 Typy a prvky adaptácie
1.3 Typické projekty rozvoja systému adaptácie a mentoringu personálu
2. Analýza vývoja adaptačného programu vo Foriss LLC
2.1 Charakteristika činnosti Foriss LLC
2.2 Mentoring a adaptačné programy pre nových zamestnancov Foriss LLC
2.2.1 Všeobecné
2.2.2 Adaptačný program
2.2.2.1 Úvod do organizácie
2.2.2.2 Individuálny adaptačný program
2.2.3 Predpisy o mentoringu
2.2.3.1 Všeobecné
2.2.3.2 Organizácia mentoringu
2.2.4 Postup pri stáži a prijímaní novoprijatých zamestnancov
2.2.5 Práva a povinnosti mentora
2.2.6 Práva a povinnosti zamestnanca (stážistu)
2.2.7 Mentorská motivácia
2.2.8 Analýza systému riadenia adaptácie zamestnancov
3. Zlepšenie adaptačného systému vo Foriss LLC
3.1 Návrhy na zlepšenie adaptačného systému. Adaptácia založená na kompetenciách
3.2 Opatrenia na realizáciu navrhovaných opatrení
Záver
Bibliografia
Aplikácie
Úvod
Základom každej modernej organizácie sú, samozrejme, ľudia, pretože práve ľudia zabezpečujú efektívne využitie akéhokoľvek typu zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii, a určujú jej ekonomickú výkonnosť a konkurencieschopnosť. Príspevok ľudských zdrojov k dosahovaniu cieľov organizácie a kvalite vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb závisí predovšetkým od toho, ako efektívne prebieha výber personálu. Ale ani ten najlepší výberový systém nie je schopný poskytnúť želaný výsledok, ak sa problematike adaptácie nových zamestnancov nevenuje dostatočná pozornosť.
Prepustenie zamestnanca z dôvodu jeho neschopnosti zvládnuť novú prácu alebo zapadnúť do kolektívu neguje výsledky výberu a povedie k dodatočným nákladom na materiál a k hľadaniu iného zamestnanca. Dobrá organizácia sa snaží maximálne využiť potenciál svojich zamestnancov, vytvára podmienky pre ich efektívnu prácu. Zamestnanec hodnotí organizáciu z pohľadu toho, akú úlohu zohráva v jeho živote a čo robí pre jeho blaho. Vytvorenie organickej interakcie medzi osobou a organizáciou poskytuje základ pre efektívne fungovanie každého podniku.
Prvým krokom v tomto smere je proces adaptácie, teda prispôsobenie potrieb a hodnôt zamestnanca požiadavkám, ktoré naňho organizácia kladie v súlade so svojimi strategickými cieľmi. Preto je v súčasnej fáze potrebné chápať dôležitosť a význam adaptačného manažmentu zamestnancov ako jedného z prvkov systému personálneho manažmentu. Problém spočíva aj v tom, že súčasný teoretický a praktický vývoj v oblasti adaptačných otázok často nezohľadňuje odvetvové špecifiká a špecifiká konkrétnych podnikov.
Relevantnosť a nedostatočné rozvinutie adaptačnej problematiky v moderných podmienkach teda determinovalo výber témy, stanovenie cieľov a zámerov, štruktúru a logiku štúdia.
Cieľom práce je vypracovať odporúčania na zlepšenie procesu personálnej adaptácie v spoločnosti Foriss LLC. Dosiahnutie tohto cieľa je spôsobené riešením nasledujúcich kľúčových úloh:
1) definovať podstatu pojmu „personálna adaptácia“, identifikovať ciele a metódy adaptácie;
2) odhaliť typy adaptácie, preskúmať faktory, ktoré ju ovplyvňujú;
3) analyzovať štádiá adaptácie;
4) uveďte popis spoločnosti Foriss LLC;
5) analyzovať personálne zloženie a systém personálneho manažmentu skúmaného podniku;
6) preskúmať proces personálnej adaptácie vo Foriss LLC
7) Určiť spôsoby ďalšieho zlepšovania adaptačného procesu v spoločnosti Foriss LLC.
Dosiahnutie cieľa a vyriešenie zadaných úloh určilo štruktúru kurzovej práce. Prvá kapitola poukáže na základné teoretické základy personálnej adaptácie, odhalí základné pojmy a podstatu adaptácie, jej druhy a formy a zdôvodnenie potreby. Druhá kapitola poskytne analýzu vlastností systému prispôsobenia personálu spoločnosti Foriss LLC, identifikuje jeho silné a slabé stránky. Je potrebné poznamenať, že popri veľmi kompetentnom prístupe k podnikovým procesom táto spoločnosť berie vážne ako personálnu politiku vo všeobecnosti, tak aj jej jednotlivé zložky, akými sú firemná kultúra, adaptácia, certifikácia, personálna rezerva, školenia a pod.
Tretia kapitola bude venovaná odporúčaniam na zlepšenie procesu riadenia skúmaného podniku.
Predmetom štúdia tejto práce je proces personálnej adaptácie. Predmetom štúdia je proces personálnej adaptácie vo Foriss LLC.
Pri štúdiu boli použité nasledovné vedecké metódy: pozorovanie, analýza bibliografických zdrojov, metódy analýzy finančnej a ekonomickej činnosti, spracovanie osobných kariet adaptovaných zamestnancov, dotazníkový prieskum, rozhovory.
Praktický význam vypracovania odporúčaní pre Foriss LLC je spôsobený tým, že správne implementovaný adaptačný proces by mal viesť k:
- znížiť počiatočné náklady skrátením času, ktorý nový zamestnanec potrebuje na dosiahnutie stanovených štandardov pracovného výkonu;
- zníženie fluktuácie zamestnancov;
- úspora času pre bezprostredného manažéra a radových zamestnancov;
- vznik pocitu pracovného uspokojenia nového člena tímu, zníženie úzkosti a neistoty.
Veľká pozornosť bola venovaná adaptácii na prácu v 70-80 rokoch. poprední domáci teoretici: Dikareva A.A., Zotova O.I., Ivanov V.N., Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., Kryazheva I.K., Oshevskaya E.I., Podmarkov V.G ., Rusalinova A.A., Taranov E.V., Filippov A.F. Ich výskum vychádzal z toho, že pracovník sa musí adaptovať na výrobné podmienky a adaptačný manažment spočíval najmä v ovplyvňovaní správania pracovníka. Zároveň transformácie trhu, zmeny foriem vlastníctva a celkové zhoršenie ekonomickej kondície krajiny viedli k tomu, že v druhej polovici 80. a 90. rokov. otázky riadenia adaptácie práce ako spôsobu zvýšenia efektívnosti využívania personálu ustúpili do pozadia. Len v niektorých dielach sa pracovné prispôsobenie zamestnanca výrobnému prostrediu podniku považuje za prvok systému personálneho manažmentu (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Olegov Yu.G.). Z domácich vedcov, ktorí v súčasnosti študujú tento problém, možno vyzdvihnúť O.I. Botkina, E. V. Maslova, V.I. Napriek širokej škále štúdií v tejto oblasti sa všetci autori zhodujú na jednom: pomôcť zamestnancovi úspešne sa integrovať do novej organizácie je najdôležitejšou úlohou jeho manažéra a personalistov.
1. Odôvodnenie potreby adaptačného programu
1.1 Koncept adaptácie, jej ciele
Vo svojej najvšeobecnejšej forme je adaptácia „ proces adaptácie zamestnanca na podmienky vonkajšieho a vnútorného prostredia“. Pojem „prispôsobenie“ je mimoriadne široký a používa sa v rôznych oblastiach vedy. V sociológii a psychológii sa rozlišuje sociálna a priemyselná adaptácia. Tieto dva typy adaptácie sa do určitej miery prelínajú, ale každý z nich má aj samostatné oblasti použitia: spoločenská činnosť sa neobmedzuje len na výrobu, ale výrobná činnosť zahŕňa technické, biologické a sociálne aspekty.
Podľa nášho názoru môžeme definovať sociálnu adaptáciu od Edgara Steina: „proces poznávania vlákien moci, proces dosahovania doktrín prijatých v organizácii, proces učenia sa, uvedomovania si toho, čo je v tejto organizácii dôležité. alebo jej divízií“. Pleshin I.Yu. Personálny manažment. - Petrohrad, 1995. - Strana. 77.
Vo svojej najvšeobecnejšej forme je personálna adaptácia riadeným procesom adaptácie nového zamestnanca na:
· organizačná kultúra spoločnosti;
· vášmu primárnemu tímu;
· požiadavky, ktoré na neho spoločnosť kladie;
· vlastné pracovisko.
Z pohľadu personálneho manažmentu je najväčším záujmom adaptácia výroby. Práve to je nástrojom pri riešení takého problému, akým je rozvoj požadovanej úrovne produktivity a kvality práce u nového pracovníka v kratšom čase.
Autor učebnice “Praktický personálny manažment” V.R. Vesnin začína svoju kapitolu o personálnej adaptácii definíciou pojmu „uvedenie do pozície“, pričom verí, že práve týmto procesom začína činnosť nového zamestnanca v organizácii. Vesnin považuje samotnú adaptáciu za ďalší krok po prijatí nového personálu do pozície, pričom tento proces definuje ako „prispôsobenie sa obsahu a pracovným podmienkam, sociálnemu prostrediu“ Vesnin V.R. Praktický personálny manažment. - M., 1998. - Strana. 216. . V jej rámci prebieha podrobné oboznámenie sa s tímom a novými zodpovednosťami; zvládnutie stereotypov správania; asimilácia - úplné prispôsobenie sa prostrediu a nakoniec identifikácia - identifikácia osobných záujmov a cieľov so spoločnými.
Nábor a prijímanie do zamestnania je pomerne zdĺhavý a nákladný proces, do prvého dňa práce nového zamestnanca už na neho spoločnosť vynaložila značné finančné prostriedky. Preto má spoločnosť záujem na tom, aby prijatý zamestnanec po niekoľkých mesiacoch neodišiel. Ako však ukazujú štatistiky, najvyššie percento prijatých opustí organizáciu počas prvých troch mesiacov. Hlavnými dôvodmi odchodu sú rozpor medzi realitou a očakávaniami a náročnosť integrácie do novej organizácie. Pomôcť zamestnancovi úspešne sa integrovať do novej organizácie je najdôležitejšou úlohou jeho manažéra a personalistov.
„Nováčik“ často prichádza do podniku, ale jeho pracovisko nie je pripravené a nikto sa tým zvlášť nezaoberá, noví prichádzajúci majú právo vyplávať sami. Ale keďže prvý dojem zvyčajne zanechá trvalý dojem, takýto postup môže mať trvalý negatívny dopad na motiváciu a postoj zamestnanca k práci.
Tento typ „skúsenosti“ môže často vysvetliť vysokú mieru fluktuácie v prvých týždňoch alebo mesiacoch zamestnania a to, prečo sa nový zamestnanec môže cítiť odcudzený a zaujať negatívny postoj k organizácii hneď od prvého dňa v práci. Ak budú noví zamestnanci ponechaní sami na seba, organizácia nebude mať vplyv na to, čo sa náhodou naučia a stratí možnosť vštepovať im pozitívny vzťah k práci a lojalitu k tradíciám firmy. Personálna adaptácia umožňuje eliminovať alebo znížiť vplyv týchto dôvodov na správanie nových zamestnancov, čím uľahčuje ich vstup do organizácie.
Uveďme dôvody, prečo je potrebné zamerať svoju pozornosť na adaptačný proces.
1. Skráťte čas potrebný na dosiahnutie optimálnej produktivity. Akékoľvek oneskorenie v poskytovaní pokynov, vybavenia, zdrojov a potrebného školenia novým zamestnancom ich môže spomaliť v dosahovaní očakávanej úrovne výkonu. Každý deň omeškania je pre zamestnanca frustrujúci a môže mať za následok tisíce dolárov ušlého zisku, ak súvisí s vývojom nových produktov alebo predajom.
2. Využitie nového zamestnanca ako zdroja informácií pre nábor a vyhľadávanie potenciálnych kandidátov. Požiadaním nového zamestnanca, kto ešte úspešne pracoval v ich predchádzajúcej firme, môžu manažéri ľahko pridať svoj talent. Niekedy môžete nováčikov priamo požiadať o pomoc pri nábore ich bývalých kolegov.
3. Vykonávanie konkurenčného spravodajstva. Spýtať sa nového zamestnanca na najlepšie postupy z jeho predchádzajúcej firmy môže dať jeho novému manažérovi veľa nových nápadov.
4. Vytváranie imidžu spoločnosti („najlepšie miesto na prácu“). Za prvý týždeň môže začiatočník zavolať s priateľmi desiatky krát. To, ako sa s novým zamestnancom počas tohto kritického obdobia zaobchádza, ovplyvní príbehy o ich výkone. Ak sú recenzie pozitívne, jeho priatelia sa možno budú chcieť pripojiť k vašej spoločnosti. Negatívne komentáre môžu tiež ovplyvniť celkový imidž firmy a dokonca aj budúci predaj.
5. Objasnenie očakávaní manažéra. V prvý deň je dôležité uistiť sa, že nový zamestnanec vie, čo od neho manažér očakáva, aké sú ciele oddelenia a ako môže osobne prispieť k rozvoju firmy.
6. Pochopenie očakávaní zamestnancov. Rovnako dôležité je, aby manažér zistil, aké sú očakávania nového zamestnanca týkajúce sa podmienok a obsahu práce, školení a postupu.
7. Prijatie zásady „zdieľania zodpovednosti“ zamestnancami. Je dôležité dať novému zamestnancovi jasne najavo, že je spoluzodpovedný za to, aby sa stal produktívnym členom tímu.
8. Podpora pracovného rozhodovania. Manažér musí „uzatvoriť predaj“ obdivovaním nového zamestnanca a podporou jeho rozhodnutia vstúpiť do firmy. Mali by byť zodpovedané všetky otázky nováčika, mal by sa rozptýliť jeho strach a mali by sa mu poskytnúť informácie, aby ich prediskutoval s priateľmi.
· zníženie počiatočných nákladov: zatiaľ čo nový zamestnanec nepozná dobre svoje pracovisko, metódy a techniky práce, pracuje menej efektívne;
· zníženie vplyvu pocitov neistoty na pracovné správanie nových zamestnancov;
· zníženie pravdepodobnosti prepúšťania nových zamestnancov;
· rozvíjať u nového zamestnanca zmysel pre zapojenie sa do záležitostí organizácie a záujem o organizačný rozvoj;
· formovanie správneho chápania svojich pracovných povinností a úloh, ktoré pred ním stoja, novým zamestnancom;
· rozvoj zručností a schopností nového zamestnanca vykonávať prácu;
· rozvíjanie vysokej úrovne motivácie k práci u nového zamestnanca a pochopenie jeho úlohy v úspechu organizácie;
· aktivácia tvorivého potenciálu a zvýšenie produktivity „starých“ zamestnancov zvýšením ich zapojenia do života jednotky;
· zvýšenie úrovne súdržnosti tímu.
Existuje mnoho foriem a metód prispôsobenia personálu v organizácii. Hlavným cieľom všetkých adaptačných opatrení je zároveň pomôcť zamestnancovi čo najrýchlejšie začať pracovať na novom mieste s maximálnou efektivitou.
Správne vybudovaný systém adaptácie zamestnancov umožňuje organizácii vyriešiť viacero dôležité úlohy:
1. Urýchlenie procesu nástupu nového zamestnanca
Dosiahnutie požadovanej efektivity práce v čo najkratšom čase;
Zníženie počtu možných chýb spojených so zvládnutím funkčných povinností.
2. Zníženie úrovne fluktuácie zamestnancov:
Zníženie počtu zamestnancov, ktorí neukončili skúšobnú dobu;
Zníženie počtu zamestnancov odchádzajúcich z firmy počas prvého roku fungovania.
Podľa A.Ya. Kibanov, Cieleúpravy sú:
· zníženie počiatočných nákladov, keďže nový zamestnanec síce dobre nepozná svoje pracovisko, ale pracuje menej efektívne a vyžaduje dodatočné náklady. Efektívna adaptácia znižuje tieto náklady a umožňuje novému zamestnancovi rýchlo dosiahnuť stanovené štandardy pracovného výkonu;
· zníženie obáv a neistoty medzi novými zamestnancami. Pre
Pre veľkú väčšinu ľudí je charakteristický strach z nového, neznámeho. Stres nového zamestnanca je zvyčajne spojený so strachom
neúspechy v práci a nedostatočná orientácia v novej pracovnej situácii;
· zníženie fluktuácie pracovnej sily, pretože ak sa noví prichádzajúci cítia v novej práci nepríjemne a nepotrebne, môžu na to reagovať rezignáciou;
· úspora času manažéra a zamestnancov, keďže práca vykonávaná podľa programu pomáha šetriť čas každého z nich;
· rozvoj pozitívneho vzťahu k práci a pracovnej spokojnosti. Adaptačný proces by mal prispieť k vytvoreniu pozitívneho vzťahu nových zamestnancov k organizácii, k svojmu oddeleniu a k zverenej práci, čo je nevyhnutná podmienka vysokých ukazovateľov výkonnosti. Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu / Infra-M: Vysokoškolské vzdelávanie. 2005. - S.16.
Adaptačný proces by mal prispieť k vytvoreniu pozitívneho vzťahu nových zamestnancov k organizácii, k svojmu oddeleniu a k zverenej práci, čo je nevyhnutná podmienka vysokých ukazovateľov výkonnosti.
Ak zhrnieme všetky vyššie uvedené skutočnosti, poukážeme na výhody adaptačného systému pre nového zamestnanca aj pre organizáciu.
Výhody programu nástupu nového zamestnanca
· Získanie úplných informácií potrebných pre efektívnu prácu;
· Zníženie úrovne neistoty a úzkosti;
· Zvyšovanie spokojnosti s prácou a rozvíjanie pozitívneho vzťahu k spoločnosti ako celku;
· osvojenie si základných noriem firemnej kultúry a pravidiel správania;
· Budovanie systému interakcie s kolegami;
· Prijímanie efektívnej spätnej väzby od mentora a líniového manažéra na základe výsledkov skúšobnej doby.
Výhody onboardingového programu pre spoločnosť
· Vytvorenie mechanizmu hodnotenia odborných a manažérskych kompetencií zamestnanca a jeho potenciálu na základe výsledkov práce v prvých mesiacoch;
· Identifikácia nedostatkov existujúceho systému výberu spoločnosti;
· Rozvoj manažérskych kompetencií mentorov a líniových manažérov;
· zdôvodnenie personálnych rozhodnutí týkajúcich sa nováčika aj mentorov po skončení adaptačného obdobia;
· Zvyšovanie lojality zamestnancov k firme ako zamestnávateľovi.
Okrem toho spôsoby začlenenia nových zamestnancov do života organizácie môžu výrazne aktivovať tvorivý potenciál existujúcich zamestnancov a posilniť ich začlenenie do firemnej kultúry organizácie. Pre manažéra môže informácia o tom, ako je na jeho oddelení organizovaný proces adaptácie nových zamestnancov, veľa povedať o stupni rozvoja tímu, miere jeho súdržnosti a vnútornej integrácie.
1.2 Druhya prvkyprispôsobenie
Adaptačné aktivity vykonávané v organizácii možno klasifikovať podľa rôznych kritérií.
1. Vplyvom na správanie nového zamestnanca:
o pasívne: nový zamestnanec vystupuje ako pasívny objekt adaptačných opatrení;
o aktívne: adaptačné aktivity podnecujú nového zamestnanca k snahe o samostatný vstup do organizácie.
2. Vplyvom na osobnosť nového zamestnanca:
· progresívny, podporujúci osobný rozvoj;
· regresívny, neprospievajúci rozvoju osobnosti začiatočníka (najčastejšie k tejto situácii dochádza, ak vykonávaná práca nevyžaduje od človeka všetky svoje schopnosti alebo prispieva len k jeho jednostrannému rozvoju);
3. Podľa úrovne:
primárny - keď sa osoba prvýkrát zapojí do stálej práce v konkrétnom podniku;
sekundárne - pri následnej zmene zamestnania.
3. Z dôvodov, ktoré si vyžiadali úpravu:
· na začiatku pracovnej činnosti, keď osoba prvýkrát príde na trvalú prácu v konkrétnej organizácii;
· pri zmene zamestnania;
· pri povýšení, keď sa okruh výrobných kontaktov zamestnanca rozšíri, sa zvyšuje úroveň úloh, ktoré je potrebné vyriešiť, a úroveň zodpovednosti;
· v prípade degradácie, keď človek potrebuje pomoc pri zvládaní stresovej situácie;
· pri prepustení zamestnanca, keď mu organizácia pomáha pri hľadaní nového zamestnania alebo pri rekvalifikácii.
Uvedenie do úvahy posledných troch typov adaptácie rozširuje samotný koncept adaptácie ako vstupu do organizácie, čo nemusí byť celkom opodstatnené. Skúsenosti mnohých organizácií však naznačujú potrebu takejto úpravy.
Možno tiež rozlíšiť dva ďalšie typy prispôsobenia:
adaptácia zamestnanca na novú pozíciu;
adaptácia zamestnancov na degradáciu;
4. Podľa pokynov:
výroby ;
neproduktívne .
Výroba sa zase delí na:
Profesionál: aktívny rozvoj techník a metód vykonávania odborných činností, získavanie potrebných zručností na pracovisku;
Psychofyziologické: prispôsobenie tela pracovníka ako celku pracovným podmienkam jeho účinnosť a čas takéhoto prispôsobenia do značnej miery závisia od fyziológie a psychológie človeka, jeho zdravia a pracovných podmienok;
Sociálno-psychologické: prispôsobenie človeka charakteristikám organizačnej kultúry, primárnemu tímu a medziľudským vzťahom, ktoré sa v ňom vytvorili, existujúcemu štýlu vedenia;
Administratívna: oboznámenie zamestnanca s internými pravidlami, jeho pracovnými povinnosťami, právomocami a zodpovednosťami vedúcich pracovníkov organizácie, na ktorých sa môže obrátiť v určitých otázkach;
Ekonomické: presvedčenie zamestnanca o férovosti motivačného systému existujúceho v organizácii a odmene, ktorú dostáva za svoju prácu;
Neproduktívne, ktoré sa delia na:
Adaptácia na sociálnu infraštruktúru organizácie: nový zamestnanec je oboznámený s možnosťami zlepšovania životných podmienok, využívaním služieb verejného stravovania, vzdelávacích a kultúrnych inštitúcií, športových a rekreačných zariadení a rekreačných stredísk;
Prispôsobenie sa mimovýrobnej komunikácii s kolegami: nováčik sa zapája do rôznych aktivít organizácie alebo oddelenia konaných v mimopracovnom čase.
Pre širšiu podtriedu je rozhodujúce posledné klasifikačné kritérium. Najjasnejšie to možno prezentovať vo forme diagramu, ktorý podal Kibanov Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu / Infra-M: Vysokoškolské vzdelávanie. 2005. - S.38.
Sociálno-psychologické prispôsobenie človeka na výrobnú činnosť - prispôsobenie sa bezprostrednému sociálnemu prostrediu v kolektíve, tradíciám a nepísaným normám kolektívu, štýlu práce manažérov, osobitostiam medziľudských vzťahov, ktoré sa v tíme vytvorili. Znamená to zaradenie zamestnanca do tímu ako rovnocenného, akceptovaného všetkými jeho členmi. Môže to byť spojené so značnými ťažkosťami, medzi ktoré patria sklamané očakávania rýchleho úspechu v dôsledku podcenenia ťažkostí, dôležitosť živej ľudskej komunikácie, praktické skúsenosti a preceňovanie významu teoretických vedomostí a návodov.
Pri vykonávaní sociálnej a psychologickej adaptácie zamestnanca je potrebné odpovedať na nasledujúce otázky:
· Aký štýl komunikácie je v tíme akceptovaný (priateľský, úradnícky, bohémsky a pod.)?
· Ako je zvykom oslovovať zamestnancov na rovnakej úrovni/pozícii, podriadených a manažérov?
· Existujú v spoločnosti nejaké skupiny, „tábory“ alebo územia? Aký je medzi nimi vzťah?
· S kým ísť na obed? S kým fajčiť?
· Kto má deti v rovnakom veku? Kto má mačky / psy / ryby / vtáky? Kto má podobné koníčky a záujmy?
· O čom sa nemôže/nemôže diskutovať vo fajčiarni alebo cez obed?
· Na koho sa môžete/nemôžete obrátiť so žiadosťou o pomoc alebo radu?
Profesionálna adaptácia spočíva v aktívnom osvojení si profesie, jej zložitosti, špecifík, potrebných zručností, techník, spôsobov rozhodovania, začať v štandardných situáciách. Začína sa tým, že po určení skúseností, vedomostí a charakteru nováčika sa pre neho určí najprijateľnejšia forma školenia, napríklad je vyslaný na kurzy alebo mu je pridelený mentor. Zložitosť profesionálnej adaptácie závisí od šírky a rozmanitosti činnosti, záujmu o ňu, náplne práce, vplyvu profesionálneho prostredia, individuálnych psychických vlastností jednotlivca.
Nový zamestnanec musí ovládať tieto profesionálne aspekty práce:
· Technológie a techniky používané v spoločnosti;
· Pracovné normy, dokumentácia;
· Normy, normy, technické požiadavky;
· Vyhliadky na profesionálny a kariérny rast;
· Príležitosti na školenie, pokročilé školenia;
· Parametre hodnotenia kvality práce.
Psychofyziologická adaptácia - adaptácia na pracovnú aktivitu na úrovni organizmu pracovníka ako celku, čo má za následok menšie zmeny jeho funkčného stavu (menšia únava, adaptácia na vysokú fyzickú aktivitu a pod.).
Psychofyziologická adaptácia nepredstavuje žiadne zvláštne ťažkosti; prebieha pomerne rýchlo a do značnej miery závisí od zdravia človeka, jeho prirodzených reakcií a samotných charakteristík týchto stavov. Najviac úrazov však vzniká v prvých dňoch práce práve pre nedostatok práce.
Adaptáciu budeme klasifikovať ako psychofyziologickú na prvky ako:
· Pracovný harmonogram posunutý od bežného;
· Harmonogram práce na zmeny;
· Nepravidelný pracovný čas, ak naň zamestnanec nie je zvyknutý;
· Dlhé služobné cesty;
· Projektová práca
Podstata ostatných foriem prispôsobenia je zrejmá už z názvov. Dešifrujme len niektoré z ich prvkov.
Hovorí o Firemná adaptácia, máme na mysli odpovede na nasledujúce otázky:
· Aké miesto zaujíma spoločnosť na trhu? Ako to ide? O čo sa usiluje?
· Aké sú strategické ciele a priority spoločností?
· Kto sú kľúčoví klienti? Kto sú hlavní konkurenti?
· Ako je spoločnosť riadená? Kto robí rozhodnutia?
· Aká je štruktúra spoločnosti? Kde sa nachádzajú ktoré jednotky?
· Aká je frekvencia a technológia plánovania a podávania správ?
· Aké postupy a predpisy sú zavedené?
· Kto podpisuje dokumenty a v akom poradí?
Organizačné prispôsobenie
· Hľadám toaletu? Kde môžem fajčiť? Kde je jedáleň?
· Kde si môžem umiestniť svoje veci?
· Kde môžem získať permanentku?
· Kedy a kde sa vyplácajú mzdy?
· Ako tu pijú čaj/kávu? Môžem si priniesť vlastný hrnček? Je možné piť kávu v práci?
· Ako si objednať kanceláriu, kuriéra, auto, zasadačku?
· Na koho sa mám obrátiť v prípade problémov s počítačom?
· Kde získam požadovaný firemný mobilný telefón? Ako je zvykom oslavovať narodeniny? Koľko mám dať ako darčeky a komu?
· O koľkej zvyčajne chodíš domov?
Technické prispôsobenie
Počas adaptačného obdobia bude nový zamestnanec musieť:
· Zapamätajte si nové heslo, zvyknite si na novú klávesnicu;
· Nastavte si e-mailový program, získajte obvyklé záložky v časti „Obľúbené“, pridajte potrebné kontakty do „Adresára“;
· Ovládajte nový model telefónu, faxu, kopírky, brožúrky atď.;
· Pochopiť interný systém ukladania informácií spoločnosti, kde sa čo nachádza, ako sa nazývajú potrebné priečinky;
· Ovládať špecifické výrobné zariadenia (sklad, IT atď.);
· Ovládajte špecifický softvér (DB).
1.3 Štandardný návrh systému personálnej adaptácie a mentoringu
Adaptačný program je súbor špecifických úkonov, ktoré je potrebné vykonať pracovníkom zodpovedným za adaptáciu. V rôznych učebniciach sú pre adaptačné programy rôzne synonymá - nazývajú sa aj orientačné programy alebo jednoducho orientácia. Podstata týchto javov je približne rovnaká. Termín „onboardingový program“ budeme používať, pretože onboarding považujeme za základný a všeobsiahly proces, ktorý podriaďuje zapracovanie a orientáciu.
Štandardný program adaptácie zamestnancov zahŕňa tri hlavné fázy:
1. Úvod do organizácie. Ide o pomerne zdĺhavý proces, ktorý zaberie prvé 1-2 mesiace práce. Proces onboardingu by mal podporovať internalizáciu prijatých pravidiel a predpisov a poskytnúť zamestnancom potrebné informácie, ktoré potrebujú a chcú mať. Plánovaná práca na uvedení zamestnanca do organizácie zahŕňa poskytnutie základných informácií o organizácii a potenciálnych príležitostiach, ktoré sa zamestnancom poskytujú. Zamestnanec je informovaný o histórii organizácie, jej perspektívach, politikách a pravidlách, organizačnej štruktúre, prevádzkovom postupe, umiestnení divízií a pobočiek atď. Zamestnanec je oboznámený s personálnou politikou organizácie: zásady prijímania zamestnancov, disciplinárne požiadavky, ustanovené postupy, benefity pre zamestnancov, možnosti postupu a pod.. Proces zoznámenia sa s organizáciou zabezpečuje nielen pozitívny vzťah zamestnancov k novému pôsobisku, ale aj pochopenie princípov fungovania organizácie, ujasnenie si požiadaviek a očakávania zo strany organizácie. Mnohé organizácie vydávajú brožúry obsahujúce všetky potrebné informácie súvisiace so zavádzaním zamestnancov do organizácie.
2. Úvod do Jednotky zabezpečuje vedúci oddelenia. Nový zamestnanec je oboznámený s prácou oddelenia a zamestnancov. Manažér niekedy vymenuje niektorého zo zamestnancov ako supervízora pre nováčika počas adaptácie.
3. Úvod do pozície. Bezprostredný nadriadený nového zamestnanca začne komunikovať s nováčikom po tom, čo s ním hovoril vedúci oddelenia. Bezprostredný nadriadený je zodpovedný za uvedenie nového zamestnanca do práce a jeho úlohy na oddelení. Manažér prezradí novému zamestnancovi hlavnú náplň svojej profesionálnej činnosti a ako môže prispieť k celkovému úspechu oddelenia a organizácie ako celku. Pri uvádzaní pozície je potrebné venovať pozornosť nasledujúcim problémom:
Kolegovia nového zamestnanca a ich úlohy;
Všeobecný typ úloh na najbližšie obdobie;
Požiadavky na prácu (produktivita, kvalita a pod.), miera zodpovednosti za výsledky práce a význam jeho práce pre úspech jednotky;
Zodpovedá za vzdelávanie zamestnancov na oddelení (mentor);
Začiatok a koniec práce, obedňajšie prestávky a regulované prestávky, ak existujú;
Dátum výplaty mzdy;
Miesto na uloženie osobných vecí.
1. Zamestnanec dostane možnosť klásť otázky, ktoré vznikli v jeho
počas pracovného dňa.
2. Záujem manažéra poskytovať
novému zamestnancovi potrebnú pomoc.
3. Pomáha upevňovať správne postoje a náladu na tvrdú prácu.
O úspešnej adaptácii nového zamestnanca svedčí:
Žiadny pocit nepohodlia na pracovisku, pocity
neistota, strach z novej práce;
Zvládnutie potrebného množstva vedomostí a zručností potrebných pre
Súlad výkonu a správania zamestnancov s očakávaniami
vedenie a kolegovia.
Trochu inú predstavu majú autori učebnice “Personálny manažment” T.Yu. Bazarov a B.L. Eremina. Personálny manažment / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina. - M., 1998. - S. 237-242. Adaptačný proces navrhujú rozdeliť do štyroch etáp.
1. fáza Hodnotenie úrovne pripravenosti začiatočníka potrebné na vypracovanie najefektívnejšieho adaptačného programu. Ak má zamestnanec nielen špeciálne vzdelanie, ale aj skúsenosti s prácou na podobných oddeleniach iných spoločností, jeho adaptačné obdobie bude minimálne. Malo by sa však pamätať na to, že aj v týchto prípadoch môže mať organizácia neobvyklé možnosti riešenia problémov, ktoré sú jej známe.
Keďže organizačná štruktúra závisí od množstva parametrov, akými sú technológia prevádzky, externá infraštruktúra a personál, nováčik sa nevyhnutne ocitne v určitej neznámej situácii. Adaptácia by mala zahŕňať oboznámenie sa s výrobnými vlastnosťami organizácie a začlenenie do komunikačných sietí, oboznámenie sa s personálom, podnikovými komunikačnými prvkami, pravidlami správania atď.
2. fáza Orientácia -- praktické oboznámenie nového zamestnanca s jeho povinnosťami a požiadavkami, ktoré sú naňho organizáciou kladené. Značná pozornosť sa napríklad v amerických firmách venuje prispôsobeniu nováčika podmienkam organizácie. Do tejto práce sú zapojení tak bezprostrední nadriadení nováčikov, ako aj zamestnanci služieb personálneho manažmentu.
3. fáza Efektívna adaptácia . Táto fáza pozostáva zo skutočného prispôsobenia sa nováčikovi jeho postaveniu a je do značnej miery určená jeho začlenením do medziľudských vzťahov s kolegami. V rámci tejto etapy je potrebné dať nováčikovi možnosť aktívne pôsobiť v rôznych oblastiach, testovať na sebe a testovať nadobudnuté vedomosti o organizácii. Počas tejto fázy je dôležité poskytnúť novému zamestnancovi maximálnu podporu, pravidelne vyhodnocovať efektivitu činností a charakteristiky interakcie s kolegami.
4. fáza Prevádzka . Táto etapa završuje adaptačný proces, charakterizuje ju postupné prekonávanie výrobných a medziľudských problémov a prechod k stabilnej práci. Spravidla pri spontánnom vývoji adaptačného procesu nastáva táto fáza po 1-1,5 roku práce. Ak je adaptačný proces regulovaný, tak fáza efektívneho fungovania môže nastať v priebehu niekoľkých mesiacov. Takéto skrátenie adaptačného obdobia môže priniesť značné finančné výhody, najmä ak organizácia zamestnáva veľký počet pracovníkov.
Zmena štádií spôsobuje ťažkosti nazývané „adaptačné krízy“, keďže vplyv sociálneho prostredia sa zvyčajne prudko zvyšuje. Výsledkom je, že zamestnanec prežíva stav úzkosti, odporu, stresu, hľadania východiska a potreby aktívnejšieho skúmania doteraz nepoznaného.
V každej z uvedených etáp je potrebný dobre premyslený systém adaptačného manažmentu. Ak hovoríme o konkrétnych opatreniach alebo etapách adaptácie, potom by mali byť jasne odlíšené funkcie priameho nadriadeného a HR manažéra. Takže napríklad Bazarov a Eremin vidia rozdelenie zodpovedností počas prípravy a implementácie orientačného programu:
|
Orientačné funkcie a činnosti |
Zodpovednosti |
||
|
priamy nadriadený |
HR manažér |
||
|
Vytvorenie orientačného programu |
Účinkuje |
Asistencie |
|
|
Oboznámenie nováčikov s firmou a jej históriou, personálnou politikou, pracovnými podmienkami a pravidlami |
Účinkuje |
||
|
Vysvetlenie úloh a požiadaviek na prácu |
Účinkuje |
||
|
Uvedenie zamestnanca do pracovnej skupiny |
Účinkuje |
||
|
Podpora pomoci od skúsených pracovníkov nováčikom |
Účinkuje |
Ako vidíme, značná časť zodpovednosti za kariérové poradenstvo personálu leží na ňom priamy nadriadený . Toto je zdôraznené v mnohých učebniciach. Vesnin je v tomto zmysle autorom, ktorý široko odhaľuje svoje funkcie vo všetkých fázach - od „indukcie“ až po konečné fázy adaptácie.
Pri individuálnom zaškolení (ktoré je opäť vhodnejšie ako skupinové, pretože je efektívnejšie a vyžaduje si nižšie náklady) priamy nadriadený „zablahoželá novému zamestnancovi k nástupu do práce, predstaví ho tímu (povie jeho životopis, najmä všímajúc si jeho zásluhy), oboznamuje ho s oddelením a situáciou v ňom, podrobne stanovuje požiadavky vrátane nepísaných, podáva správy o ťažkostiach, s ktorými sa môže stretnúť a o najčastejších chybách v práci, o budúcich kolegoch, najmä tých, ktorí majú ťažkú povahu a poradia tí, na ktorých sa môžete vždy spoľahnúť...Manažér dáva pokyny, sleduje prvé kroky nováčika, identifikuje silné a slabé stránky jeho tréningu, určí skutočnú potrebu ďalšieho tréningu, a poskytuje komplexnú pomoc pri adaptácii.“ Personálny manažment. Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina, M., 1998, s. 237-242.
Samotný adaptačný proces značne uľahčuje aj účasť manažéra na ňom. Medzi jeho povinnosti patrí vykonávanie prípravných prác s budúcimi kolegami, aby bol nováčik dobre prijatý; ustanovenie opatrovníka, kontrola stavu materiálnych pracovných podmienok.
Počas prvého týždňa je vhodné, aby manažér zamestnanca denne videl, dozvedel sa o úspechoch a pomohol odstrániť problémy. To vám umožní čo najskôr (ideálne do mesiaca) získať úplný obraz o jeho slabých a silných stránkach, vzťahoch v tíme, pracovitosti a vzhľade.
Je vhodné, aby manažér vytvoril adaptačnú kontrolnú kartu a neustále kontroloval tento proces. V prvej fáze musí pomôcť novému zamestnancovi vybrať si najvhodnejšie pracovisko, v druhej - poskytnúť pomoc zvládnutie zložitosti svojej profesie, v tretích súvisiacich profesiách, ako aj ich zapojenie do záležitostí tímu.
Na starosti HR manažér zahŕňa:
1. Oboznámenie sa s organizáciou; charakteristický; podmienky zamestnania; plat.
2. Prezentácia manažérovi, priamemu nadriadenému, inštruktorovi školenia.
3. Organizovanie exkurzií na pracoviská.
4. Vyjasnenie pracovných podmienok, oboznámenie sa s funkciami (spolu s vedúcim).
5. Organizácia školenia (spolu so školiacim oddelením).
6. Predstavenie tímu, predstavenie zamestnancov (spolu s manažérom).
2. Analýzaprogramyadaptácia nových zamestnancov naForiss LLC»
2.1 Charakteristika činnosti Foriss LLC
Foriss LLC je jednou zo štrukturálnych divízií skupiny spoločností SportMaster Group, ktorá zahŕňa rôzne divízie (divízie, riaditeľstvá, oddelenia, služby, sekcie a skupiny). Každé oddelenie má svoje vlastné ciele a zámery, svoju vlastnú oblasť práce. Zároveň však všetky fungujú tak, aby dosiahli jeden výsledok vo všeobecnom záujme spoločnosti.
V rámci divíznej štruktúry (v zmysle nariadenia Spoločnosti č. 71 zo dňa 29.07.2005) Správcovská spoločnosť (MC) a sedem divízií: divízia distribúcie, divízia maloobchodu, divíziaO` STIN, divízia nehnuteľností, divízia logistiky, ukrajinská pobočka, bieloruská pobočka.
Štruktúra divízie logistiky zahŕňa Foriss LLC (sklad) a StilarServis LLC (dopravné služby).
Hlavné ustanovenia stratégie skupiny spoločností SportMaster a následne aj Foriss LLC ako jednej zo spoločností skupiny:
· Zvýšená produktivita práce.
„Produktivita práce by sa mala stať základnou hodnotou a základnou filozofiou, podľa ktorej je každý z manažérov spoločnosti povinný prijímať rozhodnutia vo svojich každodenných činnostiach.
· Prechod na novú technologickú úroveň:
ь implementácia pokročilých maloobchodných technológií
b automatizácia (výber IT riešenia na podporu zmien).
· Zlepšenie efektívnosti podnikania skupiny spoločností:
b zvýšiť predaj na existujúcej báze
b zvýšenie efektívnosti logistického systému
„Logistika je základom pre budúce vážne úspory zdrojov vo veľkom meradle, a to aj v oblasti produktivity práce“.
· Zvýšenie konkurencieschopnosti ponuky:
ь zintenzívnenie prác na súkromných značkách (PL)
vývoj nových formátov
b zlepšenie kvality produktového portfólia a jeho riadenia
· Zlepšenie riadenia podniku.
· Modernizácia systému manipulácie s výrobkami:
ь centralizácia riadenia dodávateľského reťazca (SCM – Supply Chain Management);
b automatizácia zmien v procesoch a štruktúre riadenia (podpora IT).
Modernizácia systému manipulácie s výrobkami prebiehala od roku 2005 do roku 2006 v štyroch etapách:
Automatizácia prijímacieho a skladovacieho priestoru boxommalorozmerný
Automatizácia oblasti skladovania palietmalorozmernýtovar a športové potreby (MGT / SPI)
Automatizácia skladovacieho priestoruveľkých rozmerovtovar (KGT)
Automatizácia oblasti výberumalorozmernýtovar a športové potreby (MGT / SPI) Firemné noviny skupiny spoločností SportMaster. - č. 1 (8) máj 2006. Témou čísla je „Strategická konferencia“
Foriss LLC dosiahol taký úspech v distribúcii a preprave vďaka tomu, že vedenie spoločnosti považuje tieto aktivity za zdroj konkurenčnej výhody, a nie za sekundárne funkcie. A tieto aktivity podporujú potrebnými kapitálovými investíciami.
Veľkosť skladovej plochy je viac ako 30 000 m2. Denne sa v sklade obslúži niekoľko tisíc kusov tovaru. Od zamestnancov organizácie bez ohľadu na pozíciu sa vyžaduje vysoká pripravenosť na výkon svojich pracovných povinností, pretože Celý proces riadenia zásob je automatizovaný.
Spoločnosť zamestnáva viac ako tisíc ľudí. Štruktúra organizácie zahŕňa také divízie ako Administratívne, Účtovné, plánovacie a ekonomické oddelenie, Distribučné centrum č.2, Automatizovaná skladová zóna, Automatizovaná zóna pre výber a expedíciu tovaru, Skupina expedície tovaru, Veľký sklad tovaru, Skupina predpredajnej prípravy , Administratívne a ekonomické oddelenie, Prevádzková služba, Pomocné sklady a skúšobná skupina, Oddelenie opráv a reštaurovania, Personálny servis, Oddelenie kontroly a auditu, Servis kontroly, Oddelenie technológie, Oddelenie podpory dodávateľského reťazca, Oddelenie softvéru.
Hlavnou činnosťou organizácie je servis tovaru, počnúc príjmom tovaru na sklad, skenovaním so zadávaním tovaru do databázy, skladovaním, zabezpečením kompetentného, kvalitného skladovania, pohybu, predpredajnej prípravy tovaru, vytvárania objednávok. na požiadanie ukončenie tohto cyklu výdajom tovaru zo skladu.
Každá oblasť je špecifická, high-tech a má svoje vlastné jemnosti a nuansy. V dôsledku toho si organizácia nemôže dovoliť mať negramotných a nepozorných zamestnancov. Z toho vyplýva, že existuje naliehavá potreba školenia a adaptácie nových zamestnancov.
2. 2 programysmentoring a adaptácia nových zamestnancov Foriss LLC
2. 2 . 1. Všeobecné ustanovenia
Zámerom „Nástupového programu pre nových zamestnancov“ je zaviesť jednotný adaptačný postup vo všetkých štrukturálnych divíziách divízie logistiky.
Adaptačný postup je zameraný na:
- zabezpečiť rýchly nástup nového zamestnanca do pozície, znížiť počet možných chýb spojených s novými pracovnými podmienkami, znížiť nepohodlie;
Posúdiť úroveň kvalifikácie a potenciál zamestnanca počas jeho skúšobnej doby;
- zníženie fluktuácie zamestnancov a v dôsledku toho zníženie ekonomických strát spojených s výberom a školením personálu;
- prijímanie „spätnej väzby“ od nového zamestnanca: vstup do tímu, dojmy z práce atď.
Tento program by ste mali poznať a používať vo svojej práci:
Vedúci štrukturálnych divízií;
Mentori;
Personálny personál.
Tento postup zahŕňa vytvorenie všeobecného chápania skupiny spoločností Sportmaster a divízie logistiky, jej hlavných oblastí činnosti, organizačných čŕt, charakteristík vzťahu medzi organizáciou a zamestnancom (postupy prijímania a prepúšťania, mzdy, benefity), pracovné podmienky a pod.
Vykonáva sa počas prvého týždňa práce zamestnanca a pozostáva zo 4 etáp:
ja etapa - Úvodný orientačný rozhovor. Hlavným cieľom tohto postupu je poskytnúť novému zamestnancovi informácie o skupine spoločností Sportmaster a divízii logistiky, poskytovaných službách a charakteristikách pracovnoprávnych vzťahov. Orientačný pohovor sa vedie po vypracovaní finálnej ponuky zamestnania a dohodnutí termínu uvoľnenia. Môže sa vykonať aj v prvý deň práce. Pohovor v jeho mene vedie vedúci personálnej služby alebo služobný zamestnanec. Pre kandidátov prijatých na kľúčové pozície je možné uskutočniť tento pohovor s vedúcim štrukturálneho útvaru, generálnym riaditeľom.
Kľúčové otázky počas orientačného pohovoru:
Firma na trhu:
Hlavné činnosti spoločnosti.
Postavenie firmy na trhu.
Okamžité a dlhodobé ciele.
Formy a metódy práce.
Spoločnosť zvnútra:
História vývoja;
Hlavné odbory a náplň ich činnosti;
Vedenie spoločnosti, rozdelenie právomocí, postup pri rozhodovaní.
II etapa - Uchádzanie sa o zamestnanie. Tento postup sa vykonáva podľa « Návod na zriadenie a vedenie personálnej evidencie“, schválený príkazom na DL č.60 zo dňa 24.9.2007.
Ak pozícia zahŕňa školenie v skupine a následné absolvovanie záverečných skúšok v školiacom stredisku divízie logistiky, registrácia sa vykonáva po úspešnom absolvovaní školenia (obsluha skladu).
Pri registrácii do HR služby dostane zamestnanec Memo nového zamestnanca, ktoré pomáha v prvých dňoch orientovať sa v organizácii:
Oznam pre zamestnancov oddelenia externej logistiky divízie logistiky (Príloha č. 1);
III etapa - Osobné zoznámenie sa so stavebnou jednotkou a jej zamestnancami. Po dokončení všetkých potrebných dokumentov pri prijímaní do zamestnania sa zamestnanec zoznámi so zamestnancami stavebnej jednotky a ukáže mu hlavné priestory kancelárie. V závislosti od kategórie zamestnanca môže toto kolo vykonať priamy nadriadený alebo v jeho mene iný zamestnanec, ako aj zamestnanec personálnej služby.
Pracovník personálnej služby interným emailom do 3 dní informuje vedúcich štrukturálnych divízií divízie logistiky, ako aj zamestnancov v interakcii s novým zamestnancom podľa služobných povinností, priezvisko, meno, priezvisko, funkciu, názov oddelenia a interné telefónne číslo nového špecialistu.
IV etapa - Oboznámenie sa s pracoviskom.
a) Všeobecné oboznámenie sa s pracoviskom vykonáva priamy nadriadený alebo mentor. Pre špecialistov a manažérov menuje vedúci štrukturálnej jednotky spolu so špecialistom na ľudské zdroje mentora spomedzi zamestnancov, ktorí pracujú viac ako 1 rok a majú tieto kvality:
Vysoká úroveň odbornej spôsobilosti;
Schopnosť a ochota podeliť sa o svoje skúsenosti;
Lojalita k spoločnosti: oddanosť podnikaniu spoločnosti, dodržiavanie jej štandardov a pracovných pravidiel;
Komunikačné schopnosti, flexibilita v komunikácii, organizácia, takt.
Funkcie mentora môže prevziať priamy nadriadený.
Pre skladníkov s malou praxou na pozícii (alebo bez praxe) je pridelený mentor v súlade s „Pravidlami o mentoringu zamestnancov Distribučného centra divízie logistiky“, schválenými príkazom č.40 zo dňa 18.5. 2007.
Mentor alebo priamy nadriadený poskytuje novému zamestnancovi individuálne školenie v týchto oblastiach:
Prijatie balíka dokumentov, ktoré pomôžu novému zamestnancovi pohodlnejšie a efektívnejšie nastúpiť na pozíciu (náplň práce, predpisy oddelenia, zoznam telefónnych čísel do kancelárie);
Štúdium požiadaviek na pracovisko, oboznámenie sa s pokynmi o technológii vlastnej práce a práci oddelenia;
Štúdium pokynov týkajúcich sa interakcie štruktúrnych divízií, ako aj interného a externého toku dokumentov divízie logistiky.
Novému zamestnancovi musí byť poskytnuté pracovné miesto (stôl, písacie potreby, zariadenie na ukladanie dokumentov, metodická literatúra, iné pracovné materiály na všeobecné použitie);
b) Poučenie o používaní technických prostriedkov (automatická telefónna ústredňa, osobný počítač) vykonáva vedúci UIT OTO (alebo jeho zamestnanec). Registruje nového zamestnanca ako používateľa siete, vysvetľuje funkcie používania sieťových možností Spoločnosti (disky a informácie na nich uložené, verejné adresáre atď.) a poskytuje úvodné rady o používaní konkrétnych softvérových produktov. Na prácu s elektronickým programom Lotus Notes dostane nový zamestnanec užívateľskú príručku k Lotus Notes
2.2 . 2.2 Indusindividuálny adaptačný program
Individuálny adaptačný program je zameraný na všetkých nových zamestnancov. Program zostavuje priamy nadriadený a dohodne ho s vedúcim štrukturálnej jednotky a vedúcim personálnej služby.
V závislosti od zastávanej pozície je program zostavený podľa nasledujúcich príloh:
Individuálny adaptačný plán pre manažérov a špecialistov divízie logistiky (Príloha č.2 );
Individuálny adaptačný plán pre technický personál a vodičov divízie logistiky.
Adaptačný program pre skladníkov upravuje „Predpis o mentoringu zamestnancov Distribučného centra divízie logistiky“, schválený príkazom č.40 zo dňa 18.5.2007.
Individuálny adaptačný program je rozdelený na časti:
- Prevzatie úradu (prvý mesiac). Plán nástupu na pozíciu je pevne stanovený v prvej časti Individuálneho plánu absolvovania skúšobnej doby, kde je zaznamenané jeho plnenie. Táto časť hodnotí adaptabilitu zamestnanca a schopnosť učiť sa. Táto fáza zahŕňa úplný nástup nového zamestnanca na pozíciu, t.j. získanie špecifických zručností špecifických pre túto pozíciu (napríklad vedenie internej dokumentácie a pod.), dobrá orientácia v činnostiach a štruktúre DL a v štruktúrnom celku.
Podobné dokumenty
Profesijná orientácia a adaptácia zamestnancov v tíme. Podstata a ciele adaptácie na prácu. Program a problémy adaptácie zamestnancov. Adaptačný proces v zahraničných a ukrajinských podnikoch na príklade Ernest and Young a Foriss LLC.
kurzová práca, pridané 03.01.2012
Charakteristika a podstata adaptačného programu v Jaroslavľskej pobočke MESI. Metodika a princípy organizácie efektívneho adaptačného manažmentu. Analýza adaptácie na HR oddelení pri prijímaní do zamestnania. Spôsoby zvýšenia efektívnosti adaptačných prác.
kurzová práca, pridané 12.7.2011
Teoretické aspekty procesu personálneho manažmentu. Štúdium skúseností v problematike adaptácie a analýzy literatúry. Ciele a typy prispôsobenia výroby, definície a etapy oboznámenia sa s charakteristikami organizácie. Nástupný program pre nových zamestnancov.
kurzová práca, pridané 06.03.2009
Teoretické aspekty riadenia procesu adaptácie personálu organizácie, jeho hlavné ciele a zámery. Charakteristika typov adaptácie. Porovnávacia analýza metód profesionálnej adaptácie personálu. Organizácia adaptačného procesu v organizácii.
kurzová práca, pridané 22.04.2014
Sociálno-ekonomické charakteristiky Promsvyaz OJSC. Analýza personálu a skutočného stavu procesu adaptácie a udržania zamestnancov v organizácii, hodnotenie jeho efektívnosti. Spôsoby, ako zlepšiť systém riadenia adaptácie nových zamestnancov.
kurzová práca, pridané 03.09.2012
Teoretické a metodologické základy pre štúdium personálnej adaptácie. Empirická štúdia adaptácie nových zamestnancov v Petros LLC. Stručný popis vlastností adaptačného manažmentu. Dotazník pre zamestnancov. Rozhovor s manažérom podniku.
kurzová práca, pridané 27.11.2017
Personálne prispôsobenie: podstata a hlavné typy. Efektívna adaptácia nových zamestnancov, jej význam pre organizáciu. Plán (program) a organizácia procesu adaptácie zamestnancov. Etapy adaptácie; algoritmus akcií HR manažéra.
kurzová práca, pridané 13.04.2012
Podstata, ciele a typy prispôsobenia personálu organizácie. Vlastnosti riadenia adaptačného procesu mladých zamestnancov. Analýza činnosti podniku "Ukrstavinvest". Posúdenie systému manažérstva na ňom a smerovanie na zvýšenie úrovne adaptácie zamestnancov.
práca, pridané 19.04.2011
Hlavné smery, typy a technológie adaptácie. Efektívne zapojenie nového člena tímu do procesov prebiehajúcich vo firme. Etapy a postup adaptácie nových zamestnancov. Prispôsobovanie potrieb, hodnôt a profesionálnych kompetencií.
kurzová práca, pridané 17.05.2014
Podstata a ciele adaptácie zamestnancov. Etapy procesu personálnej adaptácie. Školenie mentorstva v Rusku. Úloha mentora pri adaptácii mladých zamestnancov, ktorí po prvýkrát začali svoju pracovnú kariéru. Spoznajte svojich kolegov a manažéra.
