Taiichi ono Toyotin proizvodni sistem čitajte online. Lean. Kratki kurs. Na osnovu principa funkcionisanja proizvodnog sistema formiran je sistem upravljanja. Glavni postulati koji su predstavljeni u nastavku

Taiichi Ono priča priču o tridesetogodišnjoj istoriji stvaranja japanske metode proizvodnje, proizvodnog sistema koji je Toyoti omogućio da zauzme vodeću poziciju ne samo u Japanu, već i širom svijeta. Nastao u automobilskoj industriji pod izuzetno izazovnim tržišnim uslovima, Toyotin proizvodni sistem se danas široko koristi u mnogim drugim proizvodnim industrijama.

Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem: udaljavanje od masovne proizvodnje. – M.: , 2008. – 194 str.

Preuzmite sažetak (sažetak) u formatu ili

Predgovor. Koncept Toyotinog proizvodnog sistema je poboljšanje efikasnosti proizvodnje pažljivim i doslednim eliminisanjem otpada. Ovaj koncept, zajedno sa idejom poštovanja prema ljudima, leži u srcu Toyotinog proizvodnog sistema.

Gubici u pravilu nastaju kada pokušamo proizvesti jednu vrstu proizvoda u velikim količinama. Kao rezultat, troškovi se povećavaju. Biće mnogo ekonomičnije proizvoditi jedan po jedan proizvod. Prvi metod je Fordov proizvodni sistem, a poslednji Toyotin proizvodni sistem. Proizvođači više ne mogu bazirati proizvodnju samo na planovima koji se prenose odozgo, a zatim distribuirati ili „gurati“ proizvod na tržište. Sada potrošači iz ponuđenog asortimana „izvlače“ robu koja im je potrebna u potrebnoj količini u pravo vrijeme.

Višestepeni proizvodni sistem koji se koristi u mnogim proizvodnim procesima uključuje metode potiskivanja i povlačenja. Obje metode imaju svoje prednosti i nedostatke. Izbor jedne ili druge metode i njena efikasna primena zavise od filozofije i kreativnosti menadžera proizvodnje. Toyotin proizvodni sistem je zasnovan na metodi povlačenja. Da biste razumjeli njegov nevjerovatan uspjeh, morate razumjeti filozofiju iza njega, bez fokusiranja na pojedinačne aspekte sistema, kao što je kanban.

Poglavlje 1. POČNITE SA POTREBO

Naftna kriza u jesen 1973. godine, praćena ekonomskom recesijom, negativno je utjecala na razvoj poslovanja. Postalo je očigledno da posao više ne može napredovati koristeći tradicionalni američki sistem masovne proizvodnje koji je tako dobro funkcionisao tako dugo. Vremena su se promenila. Glavni cilj Toyotinog proizvodnog sistema bio je proizvodnja širokog spektra modela automobila u malim serijama.

Toyotin proizvodni sistem zasniva se na dva principa: samo na vrijeme, autonomiji ili automatizaciji pomoću inteligencije. Tradicionalni način proizvodnje bio je dopremanje materijala iz prethodnog procesa u sljedeći. Zato sam pokušao razmišljati o prijenosu materijala u obrnutom smjeru. Kasniji proizvodni proces, koji se nalazi nizvodno, zahtijeva samo prave dijelove iz ranijeg procesa u pravoj količini u pravo vrijeme. Ne bi li u ovom slučaju bilo logično da se u ranijem procesu proizvedu samo oni dijelovi koji su potrebni? Kada je u pitanju interakcija između više procesa, zar ne bi bilo dovoljno jasno navesti koliko, šta i kada je potrebno? Ovo sredstvo prenošenja informacija nazvaćemo „kanban” (kartica, pokazivač).

Toyota daje prednost autonomiji - mašinama koje se mogu nositi s greškama (defektima) samostalno ili "autonomno", koristeći jednostavnu automatizaciju. U svim pogonima kompanije većina opreme je opremljena raznim sigurnosnim mehanizmima, preciznim sistemima zaustavljanja, uređajima za brzo prebacivanje i „otpornim na budale“ (baka-yoke), ili, blaže, „otpornim na greške“ (poka-yoke ) uređaji.

Odlučio sam da promenim organizaciju rada – tako da je jedan operater bio odgovoran za više mašina umesto jedne, i to za njihove različite tipove. Drugim riječima, prvi korak je bio implementacija proizvodnog toka u mašinskoj radionici. Kombinovao sam razne mašine u jedan tehnološki lanac unutar jedne oblasti. Ovo je bio veliki odmak od tradicionalnog sistema, u kojem su se velike serije identičnih dijelova pravile u jednom proizvodnom području, a zatim slale u drugo.

Ako dio zahtijeva proizvodnju u količinama od 1000 komada mjesečno, potrebno je proizvesti 40 dijelova dnevno u roku od 25 dana. Zatim moramo jasno izračunati dnevnu produktivnost. Ako je radni dan 480 minuta, trebali biste proizvoditi jedan dio otprilike svakih 12 minuta. Ovi proračuni su činili osnovu koncepta nivelisanje proizvodnje.

Najgora vrsta gubitka u poslovanju je hiperprodukcija. Naši preci su uzgajali pirinač za hranu i čuvali ga u slučaju prirodnih katastrofa. Očigledno, i moderna industrija se pridržava ovog razmišljanja. Poslovni ljudi se plaše da neće moći da izdrže konkurenciju, da nemaju određene rezerve sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Međutim, takva akumulacija više nije praktična. Industrijsko društvo mora koristiti zdrav razum i kupiti ono što mu treba, kada mu treba i koliko mu treba.

Poglavlje 2. RAZVOJ TOYOTA PROIZVODNOG SISTEMA

Kada se suočite s problemom, pokušajte se zapitati pet puta zaredom: “Zašto se to dogodilo?” Zamislite, na primjer, da je vaš auto prestao raditi:

1. Zašto se auto zaustavio? Zato što je došlo do preopterećenja i pregoreo je osigurač.
2. Zašto je došlo do preopterećenja? Zato što je ležaj bio slabo podmazan.
3. Zašto je ležaj bio loše podmazan? Zato što pumpa koja dovodi mazivo nije dobro radila.
4. Zašto nije dobro funkcionisalo? Zato što je klip istrošen i labav.
5. Zašto se klip istrošio? Zato što nisu ugradili filter, a metalne strugotine su ušle u klip.

Ponavljanje pitanja "Zašto?" pomoći će vam da shvatite osnovni uzrok problema i riješite ga. Ako ne prođete kroz cijeli niz pitanja, možda ćete odlučiti da je dovoljna samo zamjena osigurača ili klipa pumpe. Onda će se bukvalno za nekoliko mjeseci ponovo pojaviti isti problem s automobilom.

Preliminarni korak za primjenu Toyotinog proizvodnog sistema je potpuna identifikacija otpada: prekomjerna proizvodnja, čekanje, nepotreban transport, nepotrebni koraci obrade, višak zaliha, nepotrebna kretanja i neispravni proizvodi.

“Sve počinje iz fabrike.” Najproduktivnije vrijeme za mene u smislu količine vitalnih informacija koje dobijam iz oblasti menadžmenta je vrijeme koje provodim u fabrici, a ne u uredu potpredsjednika.

Vizuelni menadžment se pažljivo implementira u svakoj fabrici Toyota Motor Company, kao iu našim partnerskim pogonima koji koriste Toyotin proizvodni sistem. List sa standardnim operacijama visi iznad svake radne stanice. Kada radnik digne glavu, ispred njegovih očiju se pojavljuje andon (elektronska tabla koja pokazuje stanje na proizvodnoj traci), što odmah odražava sve uočene probleme na liniji, njihovu lokaciju i prirodu. Osim toga, kontejneri s dijelovima koji se donose na liniju opremljeni su kanbanima - svojevrsnim vizualnim simbolom Toyotinog proizvodnog sistema.

U posljednjih 40 godina od kada su me prvi put zamolili da izradim standardni operativni list za tekstilnu fabriku, malo se promijenilo. Jasno navodi tri elementa standardne operacije: vrijeme ciklusa, redoslijed aktivnosti i standardni inventar.

U proizvodnom ciklusu koji uključuje četiri ili pet ljudi, dijelovi se prenose sa jednog radnika na drugog kao štafetne palice. Ako radnik koji obavlja naredni proces kasni, radnik iz prethodnog odjeljka mu pomaže da postavi mašinu. Kada se posao na gradilištu poboljša, radnik sa prethodnog gradilišta odmah predaje štafetu radniku na sljedećem gradilištu - posao koji je već započeo - i vraća se na svoje prethodno mjesto.

Ideju za Kanban sam dobio iz američkih supermarketa. Supermarket je mjesto gdje potrošač može dobiti, prvo, ono što mu je potrebno, drugo, u pravo vrijeme, i treće, u pravoj količini. Radnici supermarketa moraju osigurati da potrošači mogu kupiti ono što im je potrebno u bilo kojem trenutku. U poređenju sa tradicionalnim metodama trgovanja, supermarketi su održiviji. Sa stanovišta prodavca, nema gubitka radnog vremena kada se ponude artikli koji nisu traženi. Kupac ne mora da brine o potrebi kupovine bilo čega u rezervi.

Nizvodni proces (potrošač) se okreće uzvodnom procesu (supermarket) kako bi dobio potrebne dijelove (proizvod) u pravo vrijeme iu pravoj količini. Prethodni proces odmah proizvodi nove dijelove koji zamjenjuju one koji se šalju potrošaču (dopunjuje police). 1953. godine implementirali smo ovaj sistem u mašinskoj radionici u našem sjedištu. Glavni metod upravljanja Toyotinim proizvodnim sistemom je kanban (slika 1).

Rice. 1. Uzorak Kanbana

Prema prvom pravilu kanbana, dijelovi se isporučuju u naknadni proces iz prethodnog u količini koja je navedena u kanbanu. Za prethodni proces to znači eliminisanje rasporeda proizvodnje koji se tako dugo pridržavao. Radnicima je psihološki teško da prihvate i naviknu se na ideju da je jednostavno proizvodnja što većeg broja dijelova prestala biti njihov glavni zadatak. Želja da se proizvede samo količina proizvoda koja je potrebna za daljnji proces znači češću zamjenu opreme.

Toyotin sistem i Kanban nisu ista stvar. Toyotin proizvodni sistem je metoda proizvodnje, a Kanban sistem je način njenog organizovanja.

Bilo je potrebno deset godina za implementaciju Kanban sistema u Toyota Motor Company. Tokom tog perioda, šef Toyote je bio veoma vizionar koji mi je, bez daljeg odlaganja, dao kartu blanš da izvedem ovaj eksperiment. I kada sam praktično na silu natjerao majstore fabrike da se udube u rad Kanban sistema, šef kompanije - moj šef - dobio je mnogo pritužbi. Ljudi su tvrdili da taj tip radi neke gluposti i da ga treba zaustaviti. Menadžer se sigurno ponekad našao u teškoj poziciji, ali i tada mi je očigledno nastavio vjerovati i nije mi rekao da stanem, na čemu sam mu jako zahvalan.

Toyotin proizvodni sistem je sinhronizovan ne samo sa svakim proizvodnim procesom unutar kompanije, već i sa proizvodnim procesima dobavljača. Da bi se izjednačile fluktuacije, konačna linija za montažu automobila mora izbjegavati iznenadne uspone i padove u proizvodnji kako bi tok funkcionirao što je lakše moguće. U Toyotinom proizvodnom sistemu, to se naziva "izravnavanje proizvodnje" ili "izglađivanje opterećenja". Ovaj pristup je otkrio potrebu za brzom zamjenom opreme.

40-ih godina Zamjena matrice u Toyotinoj fabrici trajala je dva do tri sata. U 50-im godinama Kako se ujednačavanje proizvodnje proširilo po cijeloj kompaniji, promjene su počele da traju manje od sat vremena, a zatim su pale na 15 minuta. Krajem 60-ih godina. nije trajalo više od 3 minute.

Toyotin proizvodni sistem prvobitno je dizajniran za proizvodnju širokog spektra modela automobila u malim količinama za japanske potrošače. Kao rezultat toga, zasnovan na takvoj osnovi, postepeno je nastao kao proizvodni sistem sposoban da izdrži test diverzifikacije tržišta.

Nakon naftne krize 1973., ljudi su počeli ozbiljnije shvaćati Toyotin proizvodni sistem. Želim da naglasim da razlog za to leži u neviđenoj fleksibilnosti kojom se sistem prilagođava promenljivim uslovima.

Jedno od Kanban pravila nalaže da se 100% proizvoda proizvodi bez grešaka (odnosno sadrži zabranu slanja neispravnih proizvoda u naredne procese).

Pravo na vrijeme proizvodni procesi ne zahtijevaju dodatni inventar. Stoga, ako prethodni proces proizvodi neispravne dijelove, radnik u sljedećem procesu je prisiljen zaustaviti proizvodnu liniju. Štaviše, svi vide u kom trenutku se to dešava, a neispravni deo se vraća u prethodni proces. Ovo je vrlo neugodna situacija, čije je značenje spriječiti ponavljanje takvog kvara.

Nedostatak standardizacije i racionalizacije stvara otpad (na japanskom "m at da"), nedosljednost ("m at ra") i nesvrsishodnost ("m at ri") u metodama rada i raspodjeli radnog vremena, što rezultira neispravnim proizvodima.

Odgovornost onih koji rade s Kanbanom bi trebala biti da kontinuirano poboljšavaju Kanban kreativnošću i genijalnošću tako da on ni u jednoj fazi ne postane kruta forma.

Poglavlje 3. DALJNJI RAZVOJ

Događaji u stvarnom svijetu ne razvijaju se uvijek striktno prema planu, pa se moraju brzo mijenjati kao odgovor na nove okolnosti. Ako se držite mišljenja da se plan ne smije mijenjati nakon njegovog odobrenja, posao neće dugo opstati. Mislim da bi posao trebao imati iste reflekse kao i osoba. Refleksi koji mu omogućavaju da brzo i lako reaguje na male promjene plana bez pribjegavanja mozgu.

Što je posao veći, to su mu potrebniji dobro podešeni refleksi. Ako se mala promjena plana može postići samo naredbom iz mozga (na primjer, razvijanjem naloga i slanjem amandmana na plan od strane odjela za upravljanje proizvodnjom), posao neće moći izbjeći „opekotine“ i "povrede" i propustiće velike prilike.

Kao i druge kompanije, Toyota razvija sopstvene planove proizvodnje. Međutim, dnevni raspored se šalje samo na završnu montažnu traku. Ovo je karakteristika Toyotinog informacionog sistema. U drugim kompanijama rasporedi se šalju u svaku fazu proizvodnog procesa. Kada radnici na montažnoj traci koriste dijelove u blizini linije za sklapanje, uklanjaju kanban i usmjeravaju ga u prateći proces. Pomoćni, raniji proces proizvodi onoliko dijelova koliko će se koristiti u kasnijem. Ovo eliminira potrebu za posebnim rasporedom proizvodnje. U poslovanju treba izbjegavati preopterećenje informacijama. Toyota to postiže dopuštajući samim proizvodima da prenose informacije o sebi.

Prognoze tržišta i koncept proizvodnje automobila u cjelini diktiraju stalnu promjenu broja i modela proizvedenih automobila. Vrijednost Kanbana je u tome što omogućava da se promjene ovog reda dogode bez vanjske intervencije, automatski. Ako zanemarimo promjene na tržištu i ne prilagodimo im se na vrijeme, prije ili kasnije morat ćemo globalno prilagoditi raspored proizvodnje.

Dugo sam se borio da implementiram proizvodni sistem koji nije bilo najlakše razumjeti. Osvrćući se na put koji sam prešao s takvom upornošću, mislim da mogu sa sigurnošću dati savjet: „Odmah ispravite greške. Ako grešku ne ispravite odmah, kasnije će to rezultirati izgubljenim radnim vremenom."

U proizvodnji, otpad se odnosi na sve elemente proizvodnje koji povećavaju troškove i ne dodaju vrijednost, kao što su višak rada, zaliha i opreme. Višak rada, opreme i proizvoda samo povećava troškove proizvodnje i stvara indirektne gubitke. Na primjer, kada ima previše radnika, morate im stvoriti dodatni posao, što podrazumijeva povećanje potrošnje energije i materijala. Ovo se odnosi na indirektne gubitke.

Ali najveći gubitak je višak zaliha. Ako ima previše zaliha i fabrika ne može da se nosi sa tim, mora da izgradi skladište i angažuje radnike koji će transportovati proizvode do skladišta. Svakom radniku će vjerovatno biti potrebna sopstvena kolica za transport. Skladište će zahtijevati osoblje za upravljanje skladištem, kao i za praćenje stanja uskladištenog materijala. Uprkos svemu tome, određena količina uskladištenih proizvoda će zarđati i propasti. Zbog toga će se morati angažovati dodatni radnici koji će očistiti proizvode prije nego što budu poslati iz skladišta na korištenje. Proizvodi koji se nalaze u magacinu moraju biti podvrgnuti redovnoj inventuri. To će zahtijevati dodatne radnike. U jednom trenutku će neki zaposleni razmišljati o potrebi kupovine računara za inventar...

Pažljivo posmatrajući procese, sve radnje radnika možemo podijeliti na gubitke i rad:

• Otpad je beskorisna, ponavljajuća radnja koja se mora odmah eliminisati. Na primjer, zastoji tokom čekanja ili skladištenja jedinica.
• Rad se dijeli na dvije vrste: rad bez dodane vrijednosti i rad s dodanom vrijednošću.

Da bismo spriječili prekomjernu proizvodnju i proizveli potrebne dijelove jedan po jedan, moramo znati kada će biti potrebni. Dakle, postoji potreba da se odredi vremenski takt. Takt- dužina vremena u minutama i sekundama koje je potrebno za proizvodnju jedne jedinice proizvoda. Takt vrijeme se određuje dijeljenjem stvarnog vremenskog fonda sa brojem dijelova koji se moraju proizvesti dnevno.

Da li se vrijednost opreme zaista smanjuje s vremenom? Hteo bih da se zauzmem za staru opremu. U jeziku poslovne ekonomije postoje pojmovi kao što su "amortizacija", "preostala vrijednost", "knjigovodstvena vrijednost" - umjetni izrazi koji se koriste u računovodstvenim obračunima, poreznim transakcijama i jednostavno radi pogodnosti. Nažalost, ljudi su zaboravili da takvi izrazi nemaju nikakve veze sa pravom vrednošću mašine.

Na primjer, često čujemo: „Razdob amortizacije ove mašine je istekao. Isplatila se sama za sebe i možemo je baciti u bilo koje vrijeme bez gubitka za sebe” ili: “Preostala vrijednost ove opreme je nula. Zašto trošiti novac na popravke kada ih možete zamijeniti novim, modernijim modelom?” Ovaj način razmišljanja je u osnovi pogrešan.

Taiichi Ohno (29. februar 1912. - 28. maj 1990.) je bio istaknuti japanski biznismen, predsjednik upravnog odbora Toyote Spinning and Weaving od 1978. godine. Smatra se ocem Toyotinog proizvodnog sistema.

Rođen u kineskom gradu Dairen. Diplomirao na Politehničkom institutu u Nagoji.

Taiichi Ono je bio zaposlenik Toyota korporacije i postepeno je napredovao do čelnika kompanije. Kao inženjer, Taiichi Ohno je razvio Kanban sistem upravljanja zalihama i organizacije proizvodnje, vitku proizvodnju (Lean metoda) i metodu Just-in-time. Kompanija se i dalje pridržava ovog sistema.

Godine 1932., nakon što je završio fakultet, počeo je raditi u Toyoda Boshoku (Toyoda predenje i tkanje), a 1943. je prešao u pogon Toyota Motor i počeo poboljšavati proces proizvodnje automobila. U Toyoti, Taiichi Ohno je bio pionir inovativnog sistema za rješavanje problema koji je postao srž Toyotinog proizvodnog sistema. Za šefa mašinske radionice postavljen je 1946. godine, koja je kasnije postala laboratorija u kojoj je osmišljen kanban sistem i razvijen sistem protočne proizvodnje.

Godine 1949, Taiichi Ono je unapređen u šefa mašinske radionice, direktora 1954., generalnog direktora 1964., višeg direktora 1970. i izvršnog potpredsednika kompanije 1975. godine. Napustio je Toyotu 1978. godine, ali je nastavio da radi u konsaltingu. Osim toga, nakon što je napustio Toyotu, služio je kao savjetnik Toyoda Goseija i bio je u upravnom odboru Toyoda Boshoku, kompanije u kojoj je započeo svoju karijeru.

Početkom 1950-ih, kada je Kiichiro Toyoda umro, Taiichi Ono je osmislio, a zatim stvorio sistem upravljanja proizvodnjom („kanban”), revolucionaran za te godine, uz pomoć kojeg su Japanci mogli eliminirati bilo koju vrstu otpada iz proizvodnog procesa. . Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS). Naučna dostignuća, kako u oblasti upravljanja, tako iu oblasti tehničke preopreme, uvek su bila veoma cenjena u ovom preduzeću. Pedesete su godine kada je Toyota najaktivnija u ovoj oblasti.

Taiichi Ohno je napisao nekoliko knjiga, od kojih najpoznatija nosi ime njegove zamisli, „Toyotin proizvodni sistem: udaljavanje od masovne proizvodnje“. Taiichi Ono predstavlja misli i ideje trojice menadžera iz 20. stoljeća—Henryja Forda, Sakichija Toyoda i Kiichira Toyoda.

Taiichi Ono je bio zaposlenik Toyota korporacije i postepeno je napredovao do čelnika kompanije. Kao inženjer, Taiichi Ohno je razvio Kanban sistem upravljanja troškovima, lean proizvodnju (Lean metoda), Just-in-Time metod. tačno na vrijeme). Kompanija se i dalje pridržava ovog sistema.

Početkom 1950-ih, kada je Kiichiro Toyoda umro, Taiichi Ono je osmislio i potom implementirao sistem upravljanja proizvodnjom („kanban”), revolucionaran za te godine, uz pomoć kojeg su Japanci mogli eliminirati bilo koju vrstu otpada iz proizvodnog procesa. . Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS). Naučna dostignuća, kako u oblasti upravljanja, tako iu oblasti tehničke preopreme, uvek su bila veoma cenjena u ovom preduzeću. Pedesetih godina prošlog stoljeća Toyotina je najveća aktivnost u ovoj oblasti. Zahvaljujući naprednoj naučnoj i industrijskoj politici, kompanija je uspela da stvori Land Cruiser i Crown SUV.

Lean

Taiichi Ono se smatra osnivačem Toyotinog proizvodnog sistema, koji se zasniva na konceptu vitke proizvodnje. Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je kolega i asistent Taiichi Ono, Shigeo Shingo, koji je između ostalog kreirao i SMED metod.

Publikacije

U Sjedinjenim Državama, Taiichi Ohno je napisao nekoliko knjiga o sistemu, od kojih je najpoznatija „Toyotin proizvodni sistem. Napuštanje masovne proizvodnje." Taiichi Ono predstavlja misli i ideje trojice menadžera iz 20. stoljeća - Henryja Forda, Sakichija Toyoda i Kiichira Toyoda.

Bilješke

Objavljeni radovi

• Ohno, Taiichi (1988), Toyotin proizvodni sistem: izvan proizvodnje velikih razmjera, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
• Ohno, Taiichi (1988), Upravljanje radnim mestom, Productivity Press, ISBN 0-915299-19-4
• Taiichi Ohno's Workplace Management, Taiichi Ohno (2007), preveo Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1

Kategorije:

• Ličnosti po abecednom redu
• Rođen 29. februara
• Rođen 1912. godine
• Umro 28. maja
• Umro 1990
• Preduzetnici Japana

Wikimedia Foundation. 2010.

• Tunchboyajyan, Onno
• To (mini serija)

Pogledajte šta je "To, Taiichi" u drugim rječnicima:

Lean- Ovaj članak ili odjeljak treba revidirati. Molimo da poboljšate članak u skladu sa pravilima za pisanje članaka. Lean proizvodnja (lean pr... Wikipedia

Lean thinking- Lean production (lean production, lean production engleski lean lean, without fat, slim; u Rusiji je popularniji prevod lean) je koncept upravljanja logistikom fokusiran na optimizaciju poslovnih procesa sa maksimalnim ... Wikipedia

Tačno na vrijeme- Ovaj članak bi trebao biti vikifikovan. Formatirajte ga prema pravilima za formatiranje članaka... Wikipedia

pet "zašto"- Način na koji je Taiichi Ohno pristupio pronalaženju uzroka bilo kojeg problema, a to je da da biste pronašli korijen problema, morate barem pet puta pitati „zašto“. Tek nakon ovoga možete preuzeti...

sedam muda- Broj vrsta gubitaka koje je Taiichi Ohno identifikovao za fizičku proizvodnju. To je prekomjerna proizvodnja robe kada potražnja za njom još nije nastala, čekanje na sljedeću fazu proizvodnje, nepotreban transport materijala (na primjer, između ... ... Vodič za tehnički prevodilac

Knjige

• Menadžment. Efikasnost upravljanja. Udžbenik za akademske diplome, Staroverova K.O. Udžbenik pokriva širok spektar pitanja vezanih za unapređenje efektivnosti i kvaliteta aktivnosti savremenog preduzeća. Posebnost publikacije je opis najviše…

Biografija

Dana 29. februara 1912. godine, Taiichi je rođen u kineskom gradu Dairen. Diplomirao na Politehničkom institutu u Nagoji.

Taiichi Ono je bio zaposlenik Toyota korporacije i postepeno je napredovao do čelnika kompanije. Kao inženjer, Taiichi Ohno je razvio Kanban sistem upravljanja zalihama i organizacije proizvodnje, vitku proizvodnju (Lean metoda) i metodu Just-in-time. Kompanija se i dalje pridržava ovog sistema.

1932. godine, nakon što je završio fakultet, počinje raditi u Toyoti Boshoku, a 1943. prelazi u pogon Toyote Motor i počinje da unapređuje proces proizvodnje automobila. U Toyoti, Taiichi Ohno je bio pionir inovativnog sistema za rješavanje problema koji je postao srž Toyotinog proizvodnog sistema. Za šefa mašinske radionice postavljen je 1946. godine, koja je kasnije postala laboratorija u kojoj je osmišljen kanban sistem i razvijen sistem protočne proizvodnje.

Godine 1949. Taiichi Ono je unaprijeđen u šefa mašinske radionice i postao direktor, generalni direktor kompanije, viši izvršni direktor 1970. i izvršni potpredsjednik kompanije 1975. godine. Napustio je Toyotu 1978. godine, ali je nastavio da radi u konsaltingu. Osim toga, nakon što je napustio Toyotu, služio je kao savjetnik Toyoda Goseija i bio je u upravnom odboru Toyoda Boshoku, kompanije u kojoj je započeo svoju karijeru.

Početkom 1950-ih, kada je Kiichiro Toyoda umro, Taiichi Ono je osmislio i potom stvorio sistem upravljanja proizvodnjom („kanban“), uz pomoć kojeg su Japanci uspjeli eliminirati sve vrste otpada iz proizvodnog procesa.

Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS). Naučna dostignuća, kako u oblasti upravljanja, tako iu oblasti tehničke preopreme, uvek su bila veoma cenjena u ovom preduzeću. Pedesetih godina prošlog stoljeća Toyotina je najveća aktivnost u ovoj oblasti.

Ono, Taichi (1912-1990), Ohno, Taiichi

1. Uvod
2. Biografski podaci
3. Glavni doprinos
4. Evaluacija
5. Zaključak

Kratki biografski podaci

rođen februara 1912, Port Arthur, Mandžurija, Kina;
1932. diplomirao je na odseku za mašinstvo Visoke tehničke škole u Nagoji;
1932. godine stupio je uKompanija za predenje i tkanje Toyoda ;
1942. prelazi u Toyota Motor Company;
1949. postavljen je za šefa mehaničke radnje;
1964. imenovan za izvršnog direktoraToyota Motor Company;
1975. postaje potpredsjednik kompanije;
penzionisan 1978. godine i postao predsjednik upravnog odboraToyoda Gosei, jedan od dobavljačaToyota Motor Company;
umro 1990

Glavni radovi

Toyotin proizvodni sistem: izvan proizvodnje velikih razmjera (1988)
Tačno na vrijeme za danas i sutra (1988)

Sažetak

Taichi Onosmatra tvorcemToyotin proizvodni sistem (TPS) (Proizvodni sistemi kompanijeToyota). Ovaj inovativni pristup proizvodnji istovremeno smanjuje troškove, poboljšava kvalitet i smanjuje izgubljeno vrijeme. Odigrao je važnu ulogu u uspješnom razvojuToyotaMotor Companyi postao je široko rasprostranjen u mnogim zemljama širom svijeta pod nazivom metoda proizvodnje „baš na vrijeme“.
U procesuTPST. Ono je pokazao kombinaciju misionarskog žara sa inženjerskim pragmatizmom. Imao je idealiziranu viziju proizvodnje kao kontinuiranog procesa premeštanja proizvoda po pogonu između različitih sekcija i radionica, pri čemu nema onoga što je sam T. Ono nazvao „neopravdanim troškovima“. U ovaj koncept je uključio sve aktivnosti koje ne dovode do povećanja vrijednosti proizvoda (npr. premeštanje proizvoda, njihova provjera, a posebno skladištenje zaliha). Trideset godina, od 1945. do 1975., T. Ono je sistematski nastojao da eliminiše sve neopravdane troškove. Skup metoda koje je razvio za postizanje ovog cilja činio je osnovu njegovog efektivnog i holističkog sistema mjera, tzvTPS.

1. Uvod

Tranzicija Taichi Ono 1942. godine Toyota Motor Companyimao neobično srećne posledice. Tu se pokazao kao prava osoba, na pravom mjestu u pravo vrijeme. U poslijeratnom Japanu potražnja za automobilima je bila niska, cijena sirovina i komponenti visoka, a produktivnost rada niska. Međutim, 1945. godine predsjednik kompanijeToyotaKiihiro Toyoda pokrenuo je kampanju pod motom "Uhvati Ameriku". Mnogima se takav zadatak činio potpuno nerealnim, jer je u to vrijeme produktivnost rada američkih proizvođača automobila bila oko deset puta veća od japanskih. Sam T. Ono je shvatio da se takav jaz u pokazateljima radne efikasnosti ne može objasniti samo razlikama u primijenjenom fizičkom naporu. Došao je do zaključka da je razlog zaostajanja upotreba neekonomičnih metoda proizvodnje u japanskim preduzećima, te želja da se eliminišuToyotasvako neopravdano trošenje sredstava postalo je glavni cilj njegovog života.

2. Biografski podaci

Taichi Ono je rođen 1912. u kineskoj provinciji Mandžuriji. U proleće 1932. diplomirao je na mašinskom odseku Visoke tehničke škole u Nagoji. U to vrijeme maturantima je bilo teško pronaći posao, ali je, srećom, otac T. Ono poznavao Kiihira Toyoda, predsjednikaKompanija za predenje i tkanje Toyoda . Pod njegovim pokroviteljstvom, T. Ono je primljen u kompaniju odmah po odbrani diplome. Radio je deset godina kao inženjer tekstilnih mašina i stekao dragocjeno proizvodno iskustvo u periodu u kojem je japanska tekstilna industrija činila značajne korake u konkurentnosti na globalnim tržištima kroz poboljšane metode proizvodnje i niže troškove. 1942. T. Ono prelazi u drugo preduzeće porodice Toyoda -Toyota MotorKompanija, koja je na preporuku jednog od marketinških konsultanata dobila promijenjeno ime.
Deset godina iskustva na njegovom prethodnom mestu pokazalo se izuzetno korisnim za T. Bilo je izuzetno korisno, budući da je automobilska industrija, uključujući i preduzećeToyota, u to vrijeme znatno zaostajala za tekstilnom industrijom u pogledu poboljšanja produktivnosti. T. Ono je počeo da stvara svojeTPS, dok je još bio na poziciji majstora mehaničke radnje. Bio je duboko impresioniran dvama konceptima (koje je nazvao "stubovima mudrosti") koje je razvio Kiihiro Toyoda kao dio svoje kampanje "Uhvati Ameriku". Prvi koncept je podrazumevao sinhronizaciju kretanja jedinica sklopljenih proizvoda: svi delovi su morali da stignu na mesta montaže tačno na vreme i u potrebnoj količini. Drugi koncept je bio “autonomizacija” ili automatizacija pomoću metoda ljudske kontrole: mašine su morale biti opremljene kontrolnim uređajima kako bi se osiguralo da svi proizvedeni dijelovi ispunjavaju tehničke zahtjeve. Ako je takav uređaj otkrio odstupanje dijela od standarda, davao je poseban signal operateru.
„Stubovi mudrosti“ koje je stvorio K. Toyoda pomogli su T. Onou da ostvari svoju želju da uštedi resurse i postali su kamen temeljac njegovog sistema organizacije proizvodnje. Implementacija sistemaTPSdoprinijelo značajnom povećanju produktivnosti rada u preduzećimaToyota, a njen tvorac se brzo popeo uz stepenice karijerne lestvice. Godine 1954. postao je jedan od direktora kompanije, 1964. njen generalni direktor, a 1975. godine njen izvršni potpredsednik. Godine 1978. T. Ono je napustio sve svoje dužnostiToyotai penzionisan. Međutim, iste godine je izabran za predsjednika odbora direktora kompanijeToyoda Gosei, dio grupe dobavljačaToyota. T. Onoumro 28.05.1990

3. Glavni doprinos

Slikovito rečeno, može se tvrditi da je T. Ono „stajao na ramenima " Sistem masovne proizvodnje koji je stvorio H. Ford početkom 1900-ih zahtijevao je odlučno odbacivanje metoda rada koje su prevladavale u to vrijeme, zasnovane na visokoj individualnoj vještini radnika. eliminisala je potrebu za kvalifikovanom radnom snagom tako što je proces rada podelila na jednostavne operacije, što je omogućilo uključivanje velikog broja nekvalifikovanih radnika u proizvodnju, od kojih je svaki bio odgovoran za obavljanje malog, standardizovanog dela celokupnog tehnološkog procesa. Naglasak na protočnoj prirodi proizvodnih operacija dalje je razvijen u stvaranju montažnih transportnih linija.
U godinama nakon Drugog svjetskog rata Fordov sistem je bio standard za osiguranje konkurentnosti proizvedenih automobila, ali je bilo potrebno napraviti određene promjene uzimajući u obzir karakteristike kompanije.Toyota. Fokus na dugoročnu proizvodnju istog modela, karakterističan za G. Fordov sistem, bio je neprihvatljiv za Japan, gdje je tržište automobila bilo izuzetno malo, a osim toga, ograničeni lokalni resursi onemogućili su japanskim firmama stvaranje velikih zaliha. . Sistem proizvodnje kompanijeToyota (TPS) nastao je kao rezultat pokušaja da se sistem masovne proizvodnje G. Forda prilagodi ekonomskoj stvarnosti poslijeratnog Japana.
Glavna poteškoća na koju sam naišaoT. Ono, bila je potreba za prevazilaženjem ekonomije obima kroz veću fleksibilnost ili „ekonomiju obima“. Ovaj cilj je morao biti postignut bez stvaranja velikih zaliha, koji su bili potrebni za nesmetan rad Fordovih montažnih linija u slučaju mogućih kašnjenja u isporuci, kvarova opreme ili prijema neispravnih komponenti. Vrijednost T-ovog doprinosa leži u načinu na koji je uspio da se izbori sa ovim problemom.
Zbog naglog smanjenja vremena zamjene strojeva i montažnih linijaToyotabio u mogućnosti da kontinuirano proizvodi male serije automobila različitih modela. Ova „kontinuirana proizvodnja različitih modela“ omogućila je smanjenje potrebnih zaliha, proširenje mogućnosti prilagođavanja proizvoda i smanjenje vremena isporuke. Kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnje bez stvaranja velikih rezervnih zaliha, razvijeni su posebni programi koji podržavaju sistemsko rješavanje proizvodnih problema („Opće preventivno održavanje opreme“, „Upravljanje totalnim kvalitetom“, „Kontinuirana poboljšanja“, „Autonomizacija“, „Samo- Pravovremene isporuke komponenti”).
Inovativno rješenje problema koje je predložio T. Ono omogućilo je poboljšanje sistema masovne proizvodnje G. Forda i postizanje povećanja njegove efikasnosti i fleksibilnosti, što je pozitivno utjecalo na proizvodnju konstantno ponavljajućih malih serija različitih modifikacija proizvoda. ZbogTPSSmanjuje zalihe i ne zahtijeva velika kapitalna ulaganja, mogu ga koristiti i male firme koje žele da iskoriste prednosti kontinuirane proizvodnje. Ovo se čini posebno važnim jer se 75% proizvodnih firmi ne može klasifikovati kao masovna proizvodnja.
Filozofija T. Onou vezi razvojaTPSpromijenio pristup dizajnera proizvodnih sistema rješavanju njihovih neposrednih problema. Njegova neumorna težnja za poboljšanjem procesa, borba za proizvodnju „robe bez nedostataka“ uz potpuno eliminisanje nepotrebnog rasipanja bilo koje vrste resursa, impresivan je primjer poboljšanja postojećih proizvodnih metoda. Međutim, na putu ka poboljšanju neminovno se javljaju problemi.Filozofija T. Onoomogućava vam da se nosite s većinom njih identificiranjem i eliminacijom uzroka koji su ih doveli:
Pod vanjskim uzrocima problema krije sestvarni razlozi . U svakom slučaju moramo doći do temeljnog uzroka tako što se iznova i iznova pitamo:Zaštonastala je. U suprotnom, nećemo biti u mogućnosti da preduzmemo nikakve kontramere i, zapravo, problem će ostati nerešen (1988b: 126).

Sa stanovišta T. Ono, opetovano ponavljanje pitanjaZaštomože dovesti do razumijevanjaKakomožete se nositi sa problemom koji je nastao. Njegov fokus na pronalaženju temeljnih rješenja u oštroj je suprotnosti s preovlađujućom idejom o potrebi da se prevladaju kratkoročni simptomi bolesti („osigurati nastavak rada“). Kao rezultat toga, to je dovelo do jedne od njegovih najpoznatijih preporuka – davanje prava radnicima da prestanu raditi ako se pojavi ozbiljan problem dok se ne identificira i potpuno eliminira. T. Ono je prepoznao da „održavanje stvari“ korištenjem nasumičnih resursa oduzima mnoge poticaje menadžerima da traže prave korijene problema. Obustava proizvodnje je veoma efikasan način da se skrene pažnja menadžera na problem i da se kod njih razvije osjećaj odgovornosti za pronalaženje načina da ga dugoročno riješe.

4. Evaluacija

Aktivna implementacijaTPSu industriji je pomogla uspostavljanju novih standarda za kvalitet proizvoda i troškova proizvodnje, koristila potrošačima i poboljšala životni standard. Novi sistem je omogućio naglo smanjenje zaliha potrebnih za odvijanje procesa proizvodnje, što je zauzvrat smanjilo uticaj fluktuacija zaliha na amplitudu poslovnog ciklusa i na taj način ojačalo ekonomsku stabilnost.Inovativno razmišljanje T. Ono uticao na čitavu generaciju teoretičara i praktičara proizvodnje, pružajući im kako efikasne metode za organizaciju tehnoloških procesa, tako i pouzdanu ideološku osnovu za kontinuirano sprovođenje poboljšanja.
Za implementaciju radnikaTPSobezbeđuje razumnu organizaciju njihovog radnog mesta, relativnu slobodu od negativnog uticaja proizvodnih problema i mogućnost učešća u kontinuiranom procesu unapređenja aktivnosti kompanije. Međutim, korištenje ovog sistema ima i svoju lošu stranu. Konkretno, postoji mnogo dokaza o pojavi psihičkog stresa među radnicima odgovornim za obavljanje proizvodnih zadataka na vrijeme, posebno u automobilskoj industriji. S druge strane, uspostavljanje gustog rasporeda prilikom razvoja i izvođenja operacija u preciznom roku ne odgovara temeljnim idejama T. Ono. Na primjer, uvijek se protivio praksi povećanja brzine montažne trake: “ nikada nije bila namijenjena da radnici rade sve većim intenzitetom, da se osjećaju zavisnima od tempa mašina i otuđenim od rezultata svojih aktivnosti... međutim, implementacija ovih ideja nije uvijek bila sprovedena kako je njihov autor želio” (1988b. : 100 ).
Međutim, postoje dokazi o napetosti između T. Onoovog prosvijećenog pogleda na pitanja ljudskih resursa i njegove strasti za minimiziranjem proizvodnog otpada. W. Horsley i R. Buckley tvrde da je kompanijaToyota“Radnici su živjeli u strahu od Taichi Ono. ...Predstavio se svojim podređenima kao čovjek koji je došao na svijet sa posebnom misijom” (Horsley i Buckley, 1990: 156). Očigledno, njegov osjećaj misije naveo ga je da koristi tehnike koje izazivaju stres, kao što je uklanjanje nekoliko radnika sa montažne trake koja se sporo kreće kako bi stimulirao traženje i implementaciju poboljšanja procesa. Očigledno je da načini izvršavanja radnih zadataka u preciznom roku potencijalno doprinose nastanku stresnih situacija. Međutim, menadžeri koji uvode takve metode moraju, u skladu sa filozofijom koju je proklamovao T. Ono, polaziti od sigurnosti i dobrobiti radnika.

5. Zaključak

Očigledno će Taichi Ono zauzeti mjesto u historiji organizacije proizvodnje u rangu s gigantima kao što su I . Slično "masovnoj proizvodnji" H. Forda i "metodi naučnog upravljanja" F. Taylora, koju je predložio T. OnoToyotin sistem proizvodapredstavljao je značajan napredak u odnosu na dominantne proizvodne prakse tog vremena. Prema Thomasu Kuhnu, T sistem predstavlja „promenu paradigme“ – novi standard za organizaciju proizvodnje, koji omogućava naglo povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda (Kuhn, 1970).
Međutim, kao sistemi i , TPSmože imati negativan uticaj na radnike. Rukovodioci preduzeća, sindikati i radnici moraju zajednički voditi računa da uvođenje inovativnog pristupa problemu obezbeđivanja visokog kvaliteta proizvoda i niskih troškova proizvodnje ne šteti dobrobiti i dobrobiti radnika.