Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov. Lineárna štruktúra riadenia

Organizácie, ktoré vykonávajú také procesy, ako sú: určovanie načasovania, objemu a postupnosti práce, deľba práce a poskytovanie zdrojov, potrebujú zaviesť stabilné vzťahy medzi prvkami systému riadenia. Na tento účel sa vytvára organizačná štruktúra riadenia.

Organizačná štruktúra je rozdelená do dvoch typov: hierarchická a organická.

Z hierarchickej štruktúry vyplýva jasne definovaná hierarchia, riadenie vychádza z jedného centra, prísne rozdelenie funkcií zamestnancov a jasné vymedzenie práv a povinností zamestnancov.

Pozrime sa bližšie na typy hierarchických štruktúr:

1. Lineárna štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra je vhodná pre malé organizácie a pre organizácie pôsobiace v stabilnom externom prostredí.

Na odstránenie nedostatkov štruktúry je potrebné:

Určiť oblasti pôsobnosti podriadených manažérov a delegovať na nich príslušné právomoci;

Na odbremenenie líniových manažérov zaviesť štábny útvar – asistenta, ktorému budú pridelené niektoré zodpovednosti;

Na odstránenie problému presúvania zodpovednosti je potrebné zaviesť horizontálnu komunikáciu medzi líniovými manažérmi.

Tento typ štruktúry sa spravidla používa v malých organizáciách v počiatočnom období ich formovania.

2. Funkčná štruktúra riadenia

Funkčná štruktúra sa najčastejšie používa pri veľkých objemoch špecializovaných prác v podniku.

Ako odstrániť konštrukčné nedostatky:

Ak sa poruší princíp jednoty velenia, spravidla sa znižuje zodpovednosť účinkujúcich. Tento problém je potrebné vyriešiť zavedením motivačných a rozpočtových systémov;

Je potrebné jasne definovať oblasti pôsobnosti funkčných manažérov, zabezpečiť právo na samostatné rozhodovanie v rámci svojich kompetencií, ako aj prehľadné plánovanie činností.

Lineárne a funkčné štruktúry v čistej forme nepoužíva žiadna veľká organizácia v Rusku ani vo svete.

3. Lineárno-funkčná štruktúra

Lineárno-funkčná štruktúra je vhodná pre stredné a veľké spoločnosti. Táto štruktúra pomáha zlepšiť kvalitu horizontálnych komunikácií.

Táto štruktúra je účinná tam, kde:

Úlohy a funkcie riadenia sa menia len zriedka;

Hromadná alebo veľkosériová výroba sa vyskytuje s obmedzeným rozsahom;

Výroba je najmenej náchylná na pokrok vedy a techniky;

Vonkajšie podmienky sú stabilné.

Túto štruktúru zvyčajne využívajú banky, priemyselné a štátne podniky. Je účinný aj spolu s inými štruktúrami.

Prekonať slabé stránky lineárno-funkčnej štruktúryje potrebné jasne definovať právomoci a zodpovednosti medzi líniovými a funkčnými manažérmi.

Lineárno-funkčný systém na príklade banky OJSC AK BARS:

Zdroj : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

V moderných podmienkach lineárnu funkčnú štruktúru spravidla využívajú najmä malé a stredné organizácie a veľmi zriedkavo v nadnárodných spoločnostiach. Pre mnohé veľké spoločnosti sa stal relevantný divízny prístup.

4. Systém riadenia divízií

Divízna štruktúra je vhodná pre organizácie, ktoré majú diverzifikovanú výrobu alebo rôzne oblasti činnosti.

Táto štruktúra bola prvýkrát použitá spoločnosťou "General Motors." Potreba implementácie takejto štruktúry bola spôsobená prudkým nárastom veľkosti spoločnosti, komplikovanosťou technologických procesov, ako aj diverzifikáciou činností. V rýchlo sa meniacom prostredí lineárna funkčná štruktúra znemožňovala riadenie z jedného centra.

Na odstránenie nedostatkov tejto štruktúry je potrebné jasné vymedzenie funkcií pre každé oddelenie organizácie.

Divízny systém na príklade ropnej spoločnosti OJSC Rosneft:

Zdroj : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Niekedy sa podmienky prostredia menia tak rýchlo, že sa proces vývoja a rozhodovania v hierarchických štruktúrach spomalí. Pre takýto prípad, keď organizácia už nie je schopná efektívne interagovať s prostredím, boli vyvinuté adhokratické (organické) štruktúry.

V druhej časti článku sa pozrieme na to organické organizačné štruktúry.

• Dopredu >

Lineárna organizačná štruktúra riadenia sa vyznačuje tým, že na čele každého štrukturálneho útvaru stojí jeden manažér, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé prepojenie a každý podriadený jedného manažéra, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo rozkazovať žiadnym výkonným umelcom bez toho, aby obišiel ich priameho nadriadeného.

Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia":

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie usporiadaný podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment výrobkov atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Hlavné výhody lineárnych organizačných štruktúr:

· prehľadný systém vzájomných väzieb;

· rýchlosť reakcie na priame príkazy;

· konzistentnosť konania výkonných umelcov;

· efektívnosť pri rozhodovaní;

· jasne vyjadrená osobná zodpovednosť manažéra za prijaté rozhodnutia.

Hlavné nevýhody lineárnych organizačných štruktúr:

· veľký počet riadiacich úrovní medzi vrcholovým manažmentom a zamestnancami;

· veľký počet vrcholových manažérov;

· riešenie operačných problémov dominuje nad strategickými;

· nízka flexibilita a adaptabilita na nové situácie.

Príklad lineárnej podnikovej štruktúry

Názov obchodnej organizácie: Spoločnosť s ručením obmedzeným „Stealth and K“.

Generálny riaditeľ spoločnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Tatarská republika, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organizačná a právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným. Všetci účastníci spoločnosti s ručením obmedzeným ručia za svoje záväzky v medziach svojich vkladov. Hlavnou výhodou spoločnosti s ručením obmedzeným je, že platobná schopnosť každého účastníka za záväzky spoločnosti je obmedzená na sumu, ktorú v súlade so zmluvou vložil do základného imania.

Forma vlastníctva: súkromné.

Stealth and K LLC vidí svoj cieľ v zotrvaní na konkurencieschopnej úrovni na trhu Tatarstanu, ako aj v udržaní si vedúcej pozície vo veľkoobchode s formazeftikom.

Spoločnosť STELS I K LLC vykonáva tieto druhy činností (v súlade s kódmi OKVED uvedenými pri registrácii):

· Veľkoobchod, vrátane obchodu prostredníctvom zástupcov, okrem obchodu s motorovými vozidlami a motocyklami;

· Veľkoobchod s nepotravinovým spotrebným tovarom;

· Veľkoobchod s farmaceutickým a zdravotníckym tovarom, zdravotníckym vybavením a ortopedickými výrobkami.

Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každej divízie stojí manažér, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie do svojich rúk a vykonáva výhradné riadenie jemu podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia prenášané v reťazci „zhora nadol“ sú povinné na implementáciu na nižších úrovniach. Ten je zase podriadený nadriadenému manažérovi. Stealth and K LLC má teda lineárnu organizačnú štruktúru.

Pozrime sa na hlavné typy organizačných štruktúr.

Lineárna organizačná štruktúra. Najjednoduchšia organizačná štruktúra je lineárna. Jeho základné princípy: všetky riadiace funkcie sú sústredené v čele podniku, priama podriadenosť personálu manažérovi s rozsahom kontroly 5-10 osôb (v závislosti od situácie), hierarchia a jednota velenia, univerzalizmus líniového manažéra .

Obr.1. Schéma lineárnej štruktúry

Táto štruktúra je jednoduchá a ekonomická, zabezpečuje konečnú zodpovednosť a umožňuje udržiavať rovnováhu moci a zodpovednosti. Všetky zodpovednosti a právomoci sú tu prehľadne rozdelené, a preto sú vytvorené podmienky pre operatívne rozhodovanie a udržiavanie potrebnej disciplíny.

Lineárna štruktúra má však veľkú nevýhodu: žiadny manažér nemôže byť univerzálnym špecialistom a pokryť všetky aspekty podnikových aktivít.

Táto štruktúra je zameraná len na realizáciu aktuálnych úloh, vyznačuje sa nedostatočnou flexibilitou, sklonom k ​​byrokracii, možnosťou skresľovania informácií pri prechode z jednej úrovne riadenia na druhú.

Funkčná štruktúra. S funkčnou štruktúrou sa vedúci funkčných oddelení špecializujú na určitú oblasť

činnosti a zodpovedajú za realizáciu príslušných funkcií, priamo dávajú príkazy výrobným jednotkám na otázky v ich kompetencii. Hlavnými výhodami funkčnej štruktúry sú priamy vplyv špecialistov na výrobu, vysoká miera špecializácie manažmentu, hĺbkový rozvoj a opodstatnenosť prijatých rozhodnutí. Hlavnou nevýhodou je zložitosť a neefektívnosť (veľa divízií, a teda aj riadiacich kanálov).

Ryža. 2. Schéma funkčnej štruktúry.

Skúsenosti ukazujú, že je vhodné použiť funkčnú štruktúru v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia na zabezpečenie svojho fungovania. Príkladmi tohto druhu môžu byť podniky pôsobiace v metalurgickom, gumárenskom priemysle a v odvetviach produkujúcich suroviny.

Lineárno-personálna organizačná štruktúra. Nárast zložitosti a rozsahu výroby, diferenciácia riadiacich funkcií viedla k vzniku lineárno-personálnej organizačnej štruktúry.

Pod manažérmi sa vytvárajú „centrály“, teda riadiace jednotky špecialistov, ktorí vykonávajú určité funkcie (účtovníctvo, kontrola atď.) a nie sú priamo zodpovední za rozhodovanie a výsledky výroby.

Štruktúra líniových zamestnancov umožňuje kvalifikovanejšie riešenia problémov riadenia, ale vytvára nebezpečenstvo výmeny líniových manažérov v rozhodovacom procese.

Diverzifikácia výroby a špecializácia manažmentu viedli k vzniku kombinovaných štruktúr, z ktorých najčastejšia bola lineárno-funkčná. Spája hlavné výhody lineárnych a funkčných systémov a zabezpečuje vývoj

špecializácia riadiacich činností, pri zachovaní právomoci líniových manažérov zodpovedných za výsledky výroby.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia sa vďaka svojim výhodám rozšírila a stala sa prakticky jedinou možnosťou pre organizovanie podnikov v našej krajine. Bolo to plne v súlade s veliteľsko-administratívnymi zásadami a metódami riadenia. Jeho výhody sa realizujú v podmienkach stabilnej technológie, masovej a veľkosériovej výroby.

V podmienkach makroekonomickej nestability, rýchlo sa meniacich preferencií a hodnôt spotrebiteľov, konkurencie a pri prevahe metód ekonomického riadenia nie sú výhody lineárno-funkčnej štruktúry také zrejmé a nevýhody sa stávajú zreteľnejšími. Patria sem: pomalý pohyb informácií, a teda aj rozhodovanie; konflikt záujmov medzi líniovými a funkčnými manažérmi, ktorý ovplyvňuje nielen rýchlosť, ale aj kvalitu prijímaných rozhodnutí; úzka špecializácia stredných manažérov, obmedzovanie ich obzorov a odmietanie inovácií; túžba manažérov znižovať riziko a nepreberať väčšiu zodpovednosť pri rozhodovaní manažmentu.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre podniky so širokým alebo často sa meniacim sortimentom produktov, ako aj pre podniky pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle súčasne na viacerých trhoch v krajinách s odlišným sociálno-ekonomickým systémom a legislatívou.

Divízna štruktúra. V súčasnosti v priemyselných krajinách dochádza k odklonu od lineárno-funkčnej štruktúry (klasický typ tejto organizácie sa zachoval len v malých a stredných podnikoch pôsobiacich v tradičných oblastiach podnikania).

Medzi veľkými spoločnosťami prevláda divízny typ organizačnej štruktúry Medzi faktory, ktoré determinovali prechod na tento typ organizačnej štruktúry, patria: zvýšená diverzifikácia podnikateľských aktivít, špecializácia manažmentu, medzinárodná deľba práce, zvýšenie povedomia, sebaúcty a očakávaní. strední manažéri atď.

Ryža. 3. Schéma deliacej štruktúry

Divíznu organizačnú štruktúru charakterizuje decentralizácia riadiacich funkcií: výrobné jednotky majú autonómne štruktúry, ktoré vykonávajú základné riadiace funkcie (účtovníctvo, plánovanie, finančný manažment, marketing atď.). To umožňuje výrobným oddeleniam riešiť samostatné problémy súvisiace s vývojom, výrobou a marketingom vlastných produktov.

Vrcholový manažment podniku sa zároveň môže sústrediť na stanovovanie a riešenie strategických problémov.

Divízna štruktúra sa líši od lineárno-funkčnej štruktúry väčšou flexibilitou, ktorá zabezpečuje rýchlosť rozhodovania a je hlavnou výhodou v podmienkach rýchlo sa meniacich trhových podmienok a technologických inovácií.

1. Stabilita (najefektívnejšia v stabilnom prostredí) 2. Úspora nákladov na riadenie 3. Špecializácia a kompetencia 4. Rýchle riešenie jednoduchých problémov v kompetencii jednej funkčnej služby 5. Orientácia na stabilnú technológiu a etablovaný trh 6. Orientácia na cenová konkurencia 1. Flexibilita (najefektívnejšia v dynamickom prostredí) 2. Efektívnosť rozhodovania 3. Interdisciplinárny prístup 4. Rýchle riešenie zložitých medzifunkčných problémov 5. Orientácia na nové trhy a technológie 6. Orientácia na necenovú konkurenciu

Štruktúra organizácie do oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb (špecializácia na spotrebiteľa (špecializácia na spotrebiteľa) podľa oblastí, v ktorých sa poskytuje (regionálna špecializácia);

Organizácia divízií pozdĺž produktových línií (obrázok 4) je jednou z hlavných foriem štruktúry divízií av súčasnosti väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi používa štruktúru organizácie produktov.

Ryža. 4. Schéma štruktúry riadenia produktu

Pri použití divízno-produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú oddelenia pre hlavné produkty. Funkcie riadenia výroby a predaja akéhokoľvek produktu (služby) sú prenesené na jednu osobu zodpovednú za tento typ produktu. Hlásia sa mu šéfovia podporných služieb.

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má jasne definované špecifické potreby. Ak sa dva alebo viaceré z týchto prvkov stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka, v ktorej sú všetky oddelenia zoskupené okolo špecifických skupín zákazníkov.

Ryža. 5. Schéma organizačnej štruktúry zameranej na zákazníka

Tento typ organizačnej štruktúry sa využíva v pomerne špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde v poslednom čase popri tradičných všeobecných vzdelávacích programoch vznikajú špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, pokročilú prípravu a pod. Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanou organizačnou štruktúrou sú komerčné banky.

Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (súkromné ​​osoby), dôchodkové fondy, správcovské spoločnosti a medzinárodné finančné organizácie. Organizačné štruktúry orientované na kupujúceho sú rovnako charakteristické pre obchodné firmy predávajúce veľkoobchod a maloobchod.

Ak aktivity podniku pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodné vybudovať organizačnú štruktúru na územnom základe, teda podľa umiestnenia jeho divízií (obr. 6). Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnymi zákonmi, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje spojenie medzi podnikom a jeho zákazníkmi a komunikáciu medzi divíziami podniku.

Ryža. 6. Schéma regionálnej organizačnej štruktúry

Známym príkladom regionálnych organizačných štruktúr sú obchodné divízie veľkých podnikov. Často medzi nimi nájdete divízie, ktorých činnosť pokrýva veľmi veľké geografické oblasti. Tie sa zase delia na menšie celky a tie na ešte menšie bloky.

Divízna štruktúra má tiež veľmi významné nevýhody. Sú medzi nimi protichodné záujmy jednotlivých divízií a celého podniku, duplicita riadiacich funkcií a následne rast administratívneho aparátu a nehospodárnej štruktúry. Ako podnik rastie, tieto nedostatky môžu viesť k strate kontrolovateľnosti.

Maticová organizačná štruktúra. Maticový organizačný

štruktúra vzniká v podmienkach diverzifikovanej výroby, keď podnik vyvíja a vyrába viacero rôznych druhov produktov, realizuje viacero investičných alebo inovačných projektov a pod. Ide o syntézu lineárno-funkčných a divíznych štruktúr.

Ryža. 7. Maticový diagram organizačnej štruktúry podniku

Všeobecné pokyny pre výkonných umelcov dávajú línioví manažéri a konkrétne pokyny dávajú projektoví manažéri. Posledne menovaní sú s rozhodovacími právomocami, ktoré majú špeciálne právomoci, zhromažďujú a interpretujú informácie prichádzajúce z funkčných jednotiek a vykonávajú kontrolu nad priebehom projektu. Príkazy líniových manažérov týkajúce sa prác na tomto projekte sú s nimi dohodnuté písomne. Výhodami takejto štruktúry sú flexibilita, dynamika, záruky udržania a rozširovania technologického kapitálu a inovačná aktivita.

Osobný záujem projektového manažéra o jeho úspech, z dôvodov ako je túžba po profesionálnom raste a identifikácia cieľov, stimuluje interaktivitu, t. j. tímovú súdržnosť.

Princípy vnútropodnikového podnikania (interný podnik). Jedinečná flexibilná organizačná štruktúra vzniká na princípoch vnútropodnikového podnikania. Podstatou intrapreneurshipu je, že skupina ľudí, ktorí sú presvedčení o budúcom úspechu sľubného projektu, dostane relatívnu autonómiu pri práci na ňom. V rámci podniku sú vytvorené podmienky napodobňujúce podnikateľskú činnosť v malom podniku: samostatnosť pri organizovaní práce, výber skupiny účastníkov projektu a vstup na trh. Znamená to tiež prevod vlastníctva (alebo kontroly) určitých zdrojov, vytvorenie predpokladov pre vysokú úroveň odmeňovania v prípade úspechu projektu, možnosť využitia vlastných prostriedkov zamestnancov v pracovnom procese a úplnú slobodu od formálneho organizačného a byrokratické postupy počas vopred stanoveného časového obdobia.

V závislosti od rizika, ktoré podstupujú intrapodnikatelia, možno použiť nasledujúce schémy odmeňovania.

Vnútropodnikateľ naďalej dostáva mzdu plus odmeny za rozvíjanie myšlienky.

Plat intrapodnikateľa je zmrazený na úrovni, ktorá existovala pred zorganizovaním interného podniku, kým projekt nezačne generovať zisk. Potom začne podnikateľ okrem mzdy dostávať aj odmeny (v praxi až do výšky 150 % mzdy).

Vnútropodnikateľ prispieva na investíciu do svojho podniku zrážkami z vlastnej mzdy alebo z iných zdrojov a následne v prípade úspechu projektu dostáva veľký podiel na zisku.

Okrem podnikových prostriedkov môžu interné podniky pritiahnuť aj externé zdroje financovania a vydávať „cenné papiere“, ktoré sú v obehu v rámci podniku (takzvané „imaginárne“ akcie).

Intrapodnikanie ako forma organizácie aktivít podniku je atraktívna, pretože umožňuje aplikovať princípy rizikového financovania na zvýšenie inovačnej aktivity firmy.

Zjavnou nevýhodou takejto štruktúry je jej neekonomická povaha: interné podniky vyžadujú značné výdavky zdrojov s významným rizikom. Okrem toho je v rámci podniku povolený počet poloautonómnych operácií – inak hrozí strata kontrolovateľnosti – rovnako ako je obmedzený počet zamestnancov, ktorí sa môžu stať vedúcimi podniku.

Lineárna štruktúra riadenia je najvhodnejšia len pre jednoduché formy organizácií. Charakteristický znak: priamy vplyv na všetky prvky organizácie a koncentrácia všetkých riadiacich funkcií v jednej ruke. Štruktúra funguje dobre v malých organizáciách s vysokou profesionalitou a autoritou vedúceho.

V malých organizáciách s jasným rozdelením funkčných zodpovedností sa tiež stali bežné kruhové, hviezdicové a kolesové štruktúry. organizačná štruktúra lineárna matica

Lineárna štruktúra riadenia: krúžok

R - vedúci;

Ja - účinkujúci

Lineárna štruktúra riadenia: hviezda

R - vedúci;

Ja - účinkujúci

Lineárna štruktúra riadenia: koleso

R - vedúci;

Ja - účinkujúci

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia je založená na tzv. „baňom“ princípe budovania a špecializácie riadiaceho procesu v závislosti od zodpovedností pridelených zástupcom vedúceho - funkčným manažérom. Patria sem: obchodný riaditeľ, zástupcovia riaditeľa pre personálnu, výrobnú, vedúci informačného oddelenia, marketingového oddelenia a pod.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Štruktúra líniovo-štábneho manažmentu je kombinovaná štruktúra, ktorá kombinuje vlastnosti lineárnych a lineárno-funkčných štruktúr. Zabezpečuje vytvorenie špeciálnych jednotiek (ústredia), ktoré pomáhajú líniovým manažérom riešiť určité problémy. Tieto ústredia pripravujú návrhy rozhodnutí o relevantných otázkach pre vedúceho. Ústredie nemá výkonnú moc. Rozhodnutie robí sám manažér a komunikuje ho so všetkými oddeleniami. Personálna štruktúra je najvhodnejšia, ak je potrebné uplatňovať lineárne riadenie (jednota velenia) na kľúčových pozíciách organizácie.

Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Štruktúra maticového riadenia je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane projektu. manažér (cieľový program), ktorý má potrebné právomoci vykonávať procesné riadenie v súlade s plánovanými termínmi, zdrojmi a kvalitou. Maticová schéma sa používa pri komplexnej produkcii tovarov, informácií, služieb a znalostí, ktorá je náročná na znalosti.

Programovo-cieľová riadiaca štruktúra zabezpečuje vytvorenie špeciálnych riadiacich orgánov pre krátkodobé a dlhodobé programy. Je zameraný na zabezpečenie plnej lineárnej autority v rámci realizovaných programov.

Štruktúra riadenia matice

Štruktúra produktového manažmentu je jednou z možností programovo-cieľovej štruktúry. Stanovuje pridelenie plnej zodpovednosti za kvalitu a načasovanie práce manažérovi zodpovednému za program uvoľnenia konkrétneho produktu. Tento manažér má všetky kontrolné práva, pokiaľ ide o výrobu, predaj a pomocné činnosti súvisiace s výrobou konkrétneho výrobku alebo sortimentu výrobkov.

Štruktúra projektového riadenia sa vytvára vtedy, keď organizácia vyvíja projekty, pod ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cielených zmien v systéme riadenia alebo v organizácii ako celku, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových technológií, výstavba zariadení atď. . Projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií výkonných umelcov. Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie špeciálnej jednotky – projektového tímu pracujúceho na dočasnom základe.

Funkčno-objektová štruktúra riadenia zabezpečuje vyčlenenie najkvalifikovanejších odborníkov vo funkčných úsekoch, ktorí sú popri svojich funkčných zodpovednostiach menovaní vedúcimi konkrétnych prác alebo objektov v tomto úseku. V rámci rezortu sú títo špecialisti nadriadení vo výkone zverenej práce nielen v rámci im trvalo pridelených funkcií, ale aj vo všetkých ostatných otázkach.

Obmenou hierarchického typu organizácie riadenia je veľmi zložitá a rozvetvená štruktúra, nazývaná divízna štruktúra riadenia (z anglického slova division - oddelenie), ktorej prvý vývoj sa datuje do 20. rokov a vrchol praktického využitia - do 60-70-tych rokov dvadsiateho storočia .

Potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí. Ako prvé začali s reštrukturalizáciou štruktúry podľa tohto modelu najväčšie organizácie, ktoré začali v rámci svojich obrích podnikov (korporácií) vytvárať výrobné oddelenia, čím získali určitú nezávislosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly vo všeobecných podnikových otázkach stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď. Preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Kľúčovými postavami vo vedení organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení. Štruktúra organizácie do oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií:

• - podľa vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb (produktová špecializácia);
• - zameraním sa na spotrebiteľa (spotrebiteľská špecializácia);
• - podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

V dôsledku rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti možno oddelenia považovať za „ziskové centrá“, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá im je daná, na zvyšovanie prevádzkovej efektívnosti.

Divízne riadiace štruktúry zároveň vedú k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikálne riadenie, spojené s potrebou formovania medzistupňov riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín a pod., v ktorých je riadenie postavené na lineárno-funkčnom princípe. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na údržbu riadiaceho aparátu.

Prechod na divíznu OSU bol významným krokom k vytvoreniu podmienok pre urýchlenie vedecko-technického rozvoja výroby. Vyšší manažéri sa začali viac venovať otázkam dlhodobého rozvoja výroby. Decentralizácia operatívneho riadenia výroby sa začala spájať s prísnym systémom finančnej kontroly a centralizáciou výskumu a vývoja. Spolu s pozitívnymi stránkami sa však objavili aj negatívne stránky divíznych štruktúr. Nové príležitosti na rozšírenie sortimentu viedli k zvýšenej diverzifikácii výroby v mnohých firmách. Tento proces vo svojej extrémnej podobe viedol k vzniku konglomerátnych firiem zaoberajúcich sa výrobou úplne odlišných typov produktov, ktoré sa riadili len túžbou zabezpečiť si čo najväčšie zisky. Mnohé z nich v dôsledku zhoršujúcej sa všeobecnej ekonomickej situácie a zvýšenej konkurencie stratili kontrolu a skrachovali. Závažnou nevýhodou divízneho OSU bol aj nárast nákladov na udržiavanie administratívneho a riadiaceho personálu. Skúsenosti mnohých veľkých spoločností ukázali, že systémy riadenia divízií môžu pomôcť zlepšiť efektivitu riadenia len do určitých limitov, po ktorých sa začínajú prejavovať čoraz väčšie ťažkosti. Ich hlavným dôvodom je pomalosť procesu prípravy a rozhodovania, ktorá je typická aj pre lineárno-funkčný typ OSU. Proces formovania divíznych štruktúr vo veľkých podnikoch sprevádzalo vytváranie divízií, ktoré boli obdarené výraznou ekonomickou samostatnosťou.

Takéto divízie sa nazývali oddelenia a vznikali najmä na produktovej báze, menej často na regionálnej alebo trhovej báze. V americkom manažmente sa tento prístup nazýva „centralizovaná koordinácia – decentralizovaná správa“. Takéto oddelenia sa postupne rozvíjali a slúžili ako základ pre moderné centrá. Teda v prvom rade ziskové centrá, predajné centrá, investičné centrá atď. S rozvojom koncepcie strategického riadenia sa takéto centrá postupne začali transformovať na strategické ekonomické centrá (SEC) – vnútropodnikové divízie, ktoré sú súčasne zodpovedné za rozvoj budúceho potenciálu. Hlavným problémom pri vytváraní skladovacieho centra je rozdelenie zodpovednosti, to znamená, že organizácie sú zodpovedné nielen za plánovanie a implementáciu stratégie, ale aj za konečný výsledok - vytváranie zisku.

Jedným z najdôležitejších problémov OSU sa postupne stal problém flexibility. Tento problém sa pokúsili vyriešiť vytvorením nových verzií kombinovaných štruktúr zavedením nových prvkov do hlavnej kostry (napríklad lineárno-funkčnej) štruktúry, čím vznikli nové operačné systémy, ako napríklad s dočasnými (vytvorenými na určitý čas). ) orgány, s výbormi, projektovým manažmentom (produkt, objekt), maticovými štruktúrami a pod. Všetky tieto možnosti OSU sa súhrnne nazývajú programovo-cieľové štruktúry. Úloha a miesto programového manažéra sa zároveň mení v závislosti od podmienok, v ktorých sa riadenie vykonáva. Je potrebné si všimnúť podstatný rozdiel medzi OCS typu program-cieľ a štruktúrami typu mechanistického, ktorý spočíva v tom, že napríklad lineárne-funkčné je založené na integrovanom riadení objektívne sa rozvíjajúcich subsystémov, zatiaľ čo program -cieľové štruktúry sú založené na integrovanom riadení celého systému ako celku, ako jedného objektu orientovaného na konkrétny cieľ.

Moderné modifikácie programovo zameraných operačných systémov sú odvážne a inovatívne. Veľké firmy integrujú takéto štruktúry do svojho manažmentu. Toto je najsľubnejší spôsob mobilnej reakcie na rýchlo sa meniace podmienky na trhu. Princípy výstavby a fungovania venture oddelenia v spoločnosti sú rovnaké ako v nezávislom venture podniku. Rizikové (inovačné) štruktúry vo veľkých spoločnostiach majú niekoľko odrôd v závislosti od mnohých faktorov:

• - význam pripravovaných projektov;
• - ich cieľová orientácia a zložitosť;
• - o stupni formalizácie a nezávislosti činnosti.

Vývoj OSU v dvadsiatom storočí teda jasne ukazuje, že neexistuje žiadna dokonalá, univerzálna štruktúra a proces hľadania bude pokračovať aj v novom storočí. Je potrebné poznamenať, že existuje aj ďalší uhol pohľadu, ktorý spočíva v tom, že dokonalé, ideálne OSU neexistuje a ani nemôže byť. Ide o takzvaný koncept „nezamrazeného systému“ alebo organizácie bez systému kontroly. Stúpenci tohto konceptu veria, že doba „organizovaných organizácií“ pominula a že moderná ekonomika v 21. storočí vstupuje do štádia, v ktorom má sebaorganizácia mimoriadny význam. Bez popierania dôležitosti samoorganizácie zostáva dôležitá úloha nájsť efektívne operačné systémy.

2) analýza technického vybavenia a metód riadenia.

Ekonomická analýza technického vybavenia a metód riadenia charakterizuje šírku využitia v riadiacich činnostiach výdobytkov vedecko-technického pokroku, nových metód a efektívnosti riadenia organizácie a mieru samostatnosti útvarov.

Zahŕňa:

• - stupeň mechanizácie a automatizácie manažérskej práce
• - koeficient efektívnosti hospodárenia
• - analýza metód riadenia
• 3) analýza zloženia a organizácie práce riadiacich zamestnancov.

Cieľmi analýzy organizačnej štruktúry riadenia sú:

identifikácia súladu medzi výrobnými a organizačnými štruktúrami; súlad riadiacich zamestnancov s charakterom a obsahom riadiacich funkcií. Na tento účel sa vyrábajú:

analýza výrobnej štruktúry podniku;

analýza štruktúry riadiacich orgánov;

analýza počtu riadiacich pracovníkov;

analýza špecializácie a centralizácie riadiacich funkcií.

Podľa charakteru väzieb medzi divíziami organizácie sa rozlišujú tieto typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné (ústredie) a maticové.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia. Toto je jedna z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden manažér, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé prepojenie a každý podriadený jedného manažéra, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu. Hodnotenie výkonnosti v lineárnej štruktúre riadenia má tvar trojuholníka.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym účinkujúcim a obchádzať ich priameho nadriadeného, ​​keďže ten druhý je šéfom „môjho“ šéfa.

V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený nadriadeného a každý nadriadený má niekoľko podriadených. Táto štruktúra funguje v malých organizáciách na najnižšom stupni riadenia.

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie usporiadaný podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment výrobkov atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody.

stôl 1

Závažné nedostatky lineárnej stavby možno do určitej miery odstrániť funkčnou štruktúrou.

Funkčná organizačná štruktúra riadenia organizácie. Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor útvarov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v systéme líniového riadenia.

Ide o to, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený špecialistom, t.j. Každý riadiaci orgán (alebo výkonný orgán) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností.

V organizácii sú špecialisti rovnakého profilu spravidla združení v špecializovaných štrukturálnych jednotkách (oddeleniach), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovné oddelenie atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií. Odtiaľ pochádza názov – funkčná štruktúra riadenia.

Funkčné riadenie existuje popri lineárnom riadení, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť výkonných umelcov.

V tomto prípade sa namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie). Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Rovnako ako lineárna štruktúra, aj funkčná štruktúra má svoje výhody a nevýhody.

tabuľka 2

Nevýhody lineárnych aj funkčných štruktúr riadenia sú do značnej miery eliminované lineárno-funkčnými štruktúrami.

Lineárno-funkčná (personálna) štruktúraunitárny podnikzvládanie. Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Pri vypracovaní konkrétnych otázok a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov mu pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných celkov (riaditeľstiev, oddelení a pod.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry jednotky podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia vykonávajú buď prostredníctvom výkonného riaditeľa alebo (v rámci svojich právomocí) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich výkonných služieb.

Lineárno-funkčná štruktúra teda zahŕňa špeciálne jednotky pod líniovými manažérmi, ktoré im pomáhajú vykonávať úlohy organizácie.

Lineárno-funkčná štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody.

Tabuľka 3

Maticová organizačná štruktúra riadenia.Štruktúra riadenia matice je vytvorená kombináciou dvoch typov štruktúr: lineárnych a programovo cielených. Počas fungovania programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na plnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Celý súbor prác na realizáciu daného konečného cieľa sa neposudzuje z hľadiska existujúcej hierarchie, podriadenosti, ale z hľadiska dosiahnutia cieľa stanoveného programom. Hlavná pozornosť sa sústreďuje nie tak na zdokonaľovanie jednotlivých oddelení, ale na integráciu všetkých typov činností, vytváranie podmienok na efektívnu realizáciu cieľového programu. Programoví manažéri sú zároveň zodpovední ako za jeho implementáciu ako celok, tak aj za koordináciu a kvalitný výkon riadiacich funkcií.

V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálnou) je manažment vybudovaný pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: výskum a vývoj, výroba, predaj, zásobovanie atď.

V rámci programovo-cieľovej štruktúry (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém).

Vytvorenú lineárno-funkčnú štruktúru zavádzajú (dočasne alebo natrvalo) špeciálne štábne orgány (jednotlivci alebo skupina jednotlivcov), ktoré koordinujú existujúce horizontálne prepojenia na realizáciu konkrétneho programu (projektu), pričom zachovávajú vertikálne vzťahy obsiahnuté v tejto štruktúre. . Väčšina pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená najmenej dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie v rámci programu a včasné dosahovanie jeho cieľov. Najvyšší manažéri sú zároveň oslobodení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na strednej a nižšej úrovni zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, t.j. Všímam si úlohu vedúcich špecializovaných oddelení pri organizovaní práce podľa jasne stanoveného programu.

Pri maticovej štruktúre riadenia programový manažér nepracuje so špecialistami, ktorí sú podriadení. nie priamo jemu, ale líniovým manažérom a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Matricová štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody.

Tabuľka 4

Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné vyvinúť množstvo nových komplexných produktov v krátkom čase, zaviesť technologické inovácie, aby sa rýchlo reagovalo na výkyvy trhu.

Štruktúry maticového riadenia, ktoré dopĺňali lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru, otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Ich cieľom je podporiť tvorivú iniciatívu manažérov a špecialistov a identifikovať príležitosti na výrazné zvýšenie efektivity výroby.