Uvođenje mentorstva u fazama preduzeća. Moderan pogled na mentorski sistem. Ključne tačke na kojima se razvija mentorski sistem

Proizvodnja u Rusiji se sprema da stane na noge, ali u većini industrija postoji kolosalan jaz u lancu generacija stručnjaka. Jasno je da se danas ovaj problem ne može riješiti bez sistema korporativnog mentorstva. Štaviše, potrebno je mentorstvo tretirati kao moderan poslovni proces. Ne možete jednostavno uzeti i kopirati sovjetski model, jer u poduhvat dolaze informirani i prilično ambiciozni mladi ljudi, kojima metode prenošenja iskustva po principu „radi kao otac“ nisu prikladne.

Koga je doktor naredio?

Prvo, izložimo kriterijume za organizaciju u kojoj je sistem korporativnog mentorstva (CMS) razumna odluka menadžmenta.

Prvo, ovo naučni, proizvodno ili istraživačko-proizvodno preduzeće– oblasti delatnosti u kojima se godinama gomila iskustvo i gde odlaskom jedne osobe može da se napravi značajna rupa u celokupnom poslovnom procesu. Drugo, ovo "starih" timova, u kojoj su zaposleni sa strateški važnim znanjem i iskustvom dostigli kritičnu starosnu granicu, te je potrebno pripremiti njihove smjene. treće, rastuće strukture. Kada za jednog majstora ima 5-10 mladih specijalista, a on fizički nema vremena da prenese iskustvo svakom pojedincu, a menadžer obuke nije uvijek u mogućnosti da nauči „novača“ određenim tačkama vezanim za rad nekog majstora. posebno odeljenje.

U svim takvim slučajevima nam je potrebno nmentori - uvaženi, visokokvalifikovani zaposlenici osposobljeni za individualni rad na prilagođavanju mlađih kolega proizvodnim aktivnostima, korporativnoj kulturi i profesionalnom razvoju. Štaviše, „mentori“ moraju biti posebno odabrani među nadležnima u kompaniji prema nizu kriterijuma, obučeni i motivisani.

Naravno, u različitim organizacijama proces prenošenja iskustva karakterišu svoje karakteristike. Međutim, svuda u sadašnjoj istorijskoj fazi mora biti sistemski. To znači da će, pored stvarnog stvaranja instituta mentora, HR menadžer morati da razvije i implementira

1) sistem izbor i motivacija mentora

2) sistem planiranje adaptacije "novaca"

3) sistem praćenje rezultata mentorski programi

Model za opisivanje poslovnog procesa mentorskog sistema

Ključne kompetencije mentora

Nije svaki „starešina“ sposoban da postane efikasan „mentor“. Duboko stručno znanje, veliko praktično iskustvo, opštepriznata lična proizvodna dostignuća, značajno (više od pet godina) ukupno radno iskustvo u kompaniji - sve su to neophodni, ali ne i dovoljni uslovi za uspeh specijaliste u oblasti mentorstva. On mora imati vrlo specifične specifične kompetencije. Navest ću ih.

• Korporativni duh. U svom radu osoba polazi od strateških prioriteta organizacije i pronalazi razumnu ravnotežu interesa odjela i kompanije u cjelini. Preuzima značajne obaveze prema kompaniji, jasno opravdava sopstvene sposobnosti menadžmentu, na osnovu kalkulacija i činjenica. Svojim djelovanjem jača ugled kompanije među zaposlenima, partnerima i državnim službenicima.
• Sposobnost podučavanja. Sposoban da strukturira postojeće radno iskustvo i prenese ga na mladog specijaliste. Jasno i dosljedno iznosi potrebne informacije i komentariše rezultate rada mentija. Bira adekvatne i efikasne metode podučavanja. Pruža konstruktivne povratne informacije.
• Odgovornost. Zainteresovan za uspjeh polaznika, preuzima ličnu odgovornost za rješavanje problema koji nastanu tokom obuke. Aktivno traži načine za razvoj vještina učenika. Pruža mu potrebnu pomoć, nudi zadatke, rad na kojima aktivira njegove sposobnosti. Podstiče ga na sticanje novih iskustava i razmjenu ideja.
• Sposobnost motiviranja drugih. Podstiče učenika na pozitivan stav prema radu i doprinosi uspešnom ostvarenju cilja. Nepogrešivo pronalazi motivacijske faktore za učenika i vješto ih koristi.
• Uticaj. Ima povjerenje od komunikacijskih partnera. Posjeduje potrebne vještine i lične kvalitete da utiče na druge. Svoj stil interakcije prilagođava u zavisnosti od karakteristika sagovornika. Ostvaruje postavljeni komunikacijski cilj.

Nakon što smo identificirali dostojne kandidate za mentore, prvo što treba učiniti je pokazati vještinu reframinga*, odnosno pokazati im moguće prednosti sticanja novog statusa u kompaniji. Govorimo o materijalnoj i nematerijalnoj motivaciji. Međutim, ako osoba doživljava svoje imenovanje za mentora samo kao laskavu "značku časti" ili povećanje plaće, tada će, najvjerovatnije, njegova nova aktivnost biti jednako neefikasna kao da je nezadovoljan dodatnim opterećenjem. Mentor mora iskreno želeti da prenese svoje znanje i iskustvo, a da u isto vrijeme razumije svoju odgovornost.

* reframing–koncept neurolingvističkog programiranja (NLP), koji označava poseban bihevioralni model uspostavljanja kontakta sa određenim dijelom ličnosti, koji generiše jedno ponašanje, a blokira drugo. Nakon uspostavljanja takvog kontakta, postaje moguće namjerno zamijeniti negativnu percepciju pozitivnom ili barem prihvatljivom.

Tehnologiju reframinga razvili su 80-ih godina dvadesetog veka R. Bandler i J. Grinder. Autori su se oslanjali na sledeće principe: 1) bolje je imati izbor nego ga nemati; 2) postoji i podsvesni izbor; 3) ljudi imaju resurse potrebne za promjenu, jedini zadatak je pomoći im da ovladaju odgovarajućim resursima u određenim situacijama; 4) svaki fragment ponašanja pod nekim uslovima ima pozitivnu funkciju; 5) besmisleno je i neodgovorno jednostavno mijenjati ponašanje ljudi ne uzimajući u obzir njihovu „sekundarnu korist“; 6) stereotip ponašanja koji predstavlja osoba je najuspješnija reakcija koja mu je dostupna u datoj situaciji. Uz pomoć reframinga postaje moguće saznati koja je sekundarna korist određenog ponašanja i voditi računa o tome kao o sastavnom dijelu procesa generiranja promjene u ovoj oblasti ponašanja. U određenoj mjeri, Reframing osigurava pronalaženje pozitivnog značenja u svakom slučaju.

Mehanika implementacije SPV

Status mentorskog sistema kao čisto HR inicijative je od male koristi, posebno u organizacijama u kojima je tranzicija sa HR na moderne oblike upravljanja ljudskim resursima tek nedavno. Neophodno je uključiti se u projekat i dobiti aktivnu podršku od najuticajnijih menadžera u kompaniji. Uvaženi zaposleni i glavni inženjeri preduzeća mogu postati takvi ljudi. Menadžment mora ne samo da odobri ideju, već i da odobri planirane troškove. Posebna konferencija o implementaciji mentorskog sistema pomoći će da se konačno sva tačka stavi na i. Rezultat zajedničke rasprave trebao bi biti Pravilnik o mentorstvu. Ovim dokumentom mora se utvrditi postupak izbora i obuke mentora, postupak organizacije njihovog rada, kao i njihove odgovornosti, prava, sistem materijalne i nematerijalne motivacije i druge važne tačke.

Bez sumnje, pomoć u identifikaciji potencijalno uspješnih „mentora“ treba da pruže rukovodioci strukturnih jedinica (odjeljenja). Ali preporučljivo je obuku mentora i kontrolu nad njihovim radom povjeriti kadrovskoj službi. Logično bi bilo kada bi HR stručnjaci preuzeli na sebe metodološku podršku procesa i rješavanja pitanja provođenja potrebne obuke za mentore.

Procedura za organizovanje same aktivnosti adaptacije je sledeća. Jednom mentoru, imenovanom prema kriterijumima odabira, raspoređuje se najviše dva mlada specijalista ili novozaposlena. Imenovanje mentora se formalizuje naredbom u roku od mjesec dana od dana prijema „novopridošlica“. I „mentor“ i njegovi štićenici moraju biti upoznati sa ovom naredbom. Zatim se u roku od 15 radnih dana zajednički razvijaju individualni razvojni plan(IPR) za jednu kalendarsku godinu. Odjeljenje za ljudske resurse koordinira, a linijski menadžer odobrava IPR. Mentor je odgovoran za provođenje IPR novozaposlenog i mladog specijaliste, blagovremeno dostavljanje plana i izvještaja o obavljenom poslu.

Šablon “Individualni razvojni plan”

Svi učesnici u procesu, pa i svi zaposleni u kompaniji, moraju razumjeti suštinu mentorstva, a prije svega, odgovornosti i prava zvanično ovlaštenog „nastavnika“.

Odgovornosti i prava mentora

Šta je suština rada mentora sa novozaposlenim ili mladim specijalistom? Ovo se može ukratko opisati u sedam tačaka.

1. Upoznavanje sa korporativnom kulturom, prenošenje tradicije, pravila poslovne komunikacije i komunikacije van službe, standarde ponašanja.

2. Identifikovati problematična područja u stručnom usavršavanju novozaposlenog ili mladog specijaliste, preporučiti prioritetna područja u obuci.

3. Učestvuje u formiranju individualnog razvojnog plana za mentija, pruža teorijsku i praktičnu pomoć tokom probnog rada ili pripravničkog staža.

4. Dajte prijedloge za ohrabrivanje „pridošlice“ u skladu sa ustaljenom praksom u kompaniji.

6. Na kraju mentorskog perioda dostaviti usmenu referencu za novog zaposlenog ili mladog specijalistu, koja odražava stepen njegove pripremljenosti - prisustvo profesionalnih vještina, sposobnost rješavanja praktičnih problema, inicijativa, inovativnost, komunikativna kompetencija, liderstvo - Odeljenju za ljudske resurse (na osnovu ovog dokumenta mora se doneti odluka o daljoj rotaciji specijaliste u interesu Kompanije).

7. Stečeno praktično iskustvo kustoskog rada prenijeti na kolege.

Istovremeno, mentor mora imati pravo napustiti svoju misiju prije isteka utvrđenog roka u slučaju kršenja od strane štićenika utvrđenih pravila radne discipline ili nepoštovanja individualni plan rada (YPRES). Naravno, on mora dostaviti HR odjelu obrazloženo opravdanje za svoju odluku. (Konačnu odluku o preporučljivosti nastavka rada sa tako mladim specijalistom donosi kadrovski službenik.) Naravno, supervizor ima pravo inicirati prestanak mentorstva i, ako je IPR završen prije roka, ako postoji kvalitetno i blagovremeno obavljanje „učenika“ radnih obaveza, ispoljavanje razumne inicijative, sposobnost timskog rada itd.

Pa, šta je sa pravom mentora da dobije naknadu za dodatne preuzete obaveze? Naravno, ni ovo ne možemo zaboraviti. Služba za ljudske resurse utvrđuje doplatu za mentorstvo u odobrenom iznosu, u skladu sa internim (lokalnim) propisima. Ovi troškovi su predviđeni u relevantnim stavkama budžeta preduzeća.

Personalno odjeljenje inicira imenovanje drugog mentora u sljedećim slučajevima:

• produženo odsustvo mentora (na primjer, zbog
• bolest);
• promjena pozicije ili regije rada mentora;
• promjene u položaju odjeljenja „novača“;
• otpuštanje mentora iz kompanije;
• odbijanje mentora da radi sa „novopridošlim“;
• odbijanje „novca“ da radi sa dodeljenim mentorom.

Individualni razvojni plan

Proces zapošljavanja zaposlenika može se uporediti s uzgojem drveta. Da bi se biljka brzo ukorijenila i dala plodove kada se presađuje iz jednog okruženja u drugo, potrebno je stvoriti potrebne uvjete - dovoljno svjetla, vlage, plodnog tla. Dakle, da bi se nova osoba brzo „ukorijenila“ u kompaniji i navikla na novu korporativnu kulturu, potrebno je voditi računa i o okruženju – psihofiziološkom. Proces adaptacije stručnjaka u organizaciji bit će uspješniji, što su norme i vrijednosti tima više ili postaju njegove norme i vrijednosti, on brže uči svoju društvenu ulogu u timu. Pomagati novom zaposleniku da se „privikne“ znači pomoći da se prilagodi novim intelektualnim i psihičkim opterećenjima, stepenu monotonije rada, relativno novom društvu, kao i da razumije status svog radnog mjesta i odjela u cjelokupnoj organizacijskoj strukturi poduzeća. kompanija. Osim toga, možda će mu biti potrebno prenijeti neka profesionalna znanja i vještine, kao i komunikacijske vještine. Sve se to uzima u obzir prilikom formiranja individualnih razvojnih planova za novoprimljene radnike. Generalno, aktivnosti adaptacije se planiraju u skladu sa opisom poslova i perspektivama za karijeru „pridošlice“.

Individualni razvojni plan za novozaposlenog ili mladog specijaliste izrađuje se za period do godinu dana i mora sadržavati grupne i individualne aktivnosti. Među grupnim su i oni koji se izvode u skladu sa godišnjim planovima kompanije. To uključuje obuku u sistemu stručnog osposobljavanja u oblasti djelatnosti, te učešće u poslovnim igrama, treninzima i obukama na kursevima i seminarima. Pojedinačna lista sadrži: opšte podatke o aktivnostima i strukturi preduzeća; upoznavanje sa odjelima i odjelima koji su direktno povezani sa radom „novaka“; upoznavanje sa radnim mjestom, opisom poslova, važećim propisima u organizaciji; obuka na radnom mestu, sticanje praktičnog iskustva; samostalno proučavanje propisa, standarda itd.

Izvršenje prava intelektualne svojine

Na osnovu individualnog plana razvoja, resorni rukovodilac, zajedno sa HR odjelom, izrađuje raspored pripravničkog staža za novog zaposlenika ili mladog stručnjaka. Mentor jednom u tromjesečju sa mentijeom razgovara o rezultatima svog rada i uspjesima u stručnom usavršavanju i pravi odgovarajuće bilješke u IPR-u. Na osnovu rezultata jednogodišnjeg programa prakse, uzimajući u obzir preporuke, „nastavnik“ i „student“ izrađuju naredni individualni plan koji ukazuje na izglede za karijeru u naredne dvije godine.

Godišnje se pripremaju pisani izvještaji o obavljenom poslu, a po potrebi i češće. Izvještaj mentora sadrži osnovne podatke o postignućima novozaposlenog ili mladog specijaliste tokom zajedničkog rada. Zahtijeva se karakteristika koja odražava stepen pripremljenosti nadzirane osobe, preporuke za njegovo „horizontalno“ i „vertikalno“ kretanje u skladu sa iskazanim sposobnostima i profesionalnim vještinama, te ponude ohrabrenja.

Izvještaj „pridošlica“ sadrži osnovne podatke o dostignućima tokom godina realizacije individualnog razvojnog plana, kao i mišljenje o radu mentora, koji odražava stepen u kojem „mentor“ ispunjava svoje dužnosti. Važno je pozvati zaposlenog da doda stavku sa preporukama za razvoj mentorskog sistema u kompaniji.

Izvještaji se šalju odjelu ljudskih resursa . Na osnovu rezultata njihove analize, kadrovski službenik donosi odluku o prekidu ili produženju radnog staža zaposlenika pod vodstvom starijeg kolege i daje savjete o daljem razvoju. U slučaju prestanka mentorstva, mentor se dodjeljuje sljedećem specijalistu koji dolazi u organizaciju.

Status mladi specijalista prima redovan diplomirani fakultet, tehničke škole ili više stručne škole mlađi od 33 godine, koji je prošao konkursni sistem za zapošljavanje na specijalnosti navedenoj u diplomi i koji je radio ne duže od tri godine od dana zaposlenja.

Da li vam se svidio članak? Recite drugima o tome

U kontaktu sa

Pod razvojem podrazumevamo sve procese koji doprinose punom razvoju potencijala zaposlenih. Glavni elementi sistema razvoja kadrova su sticanje iskustva, obuka i mentorstvo. Institucija mentorstva nije nova: ideja je kod nas postala rasprostranjena još u sovjetsko doba; veoma je popularan iu zapadnim zemljama. Danas za mnoge organizacije mentorstvo postaje sastavni dio korporativne kulture.

Mentorstvo je dugoročna investicija
razvoj organizacije, u njenom „zdravlju“.
David Meister

Generalno, mentorstvo se može definirati kao način prenošenja znanja i vještina sa iskusnije osobe na manje iskusnu. U širem, modernom smislu, mentor je kvalifikovani specijalista sa dovoljnim iskustvom u kompaniji koji:

• pomaže novim zaposlenima da se prilagode organizaciji;
• promovira njihov profesionalni razvoj i razvoj karijere;
• učestvuje u vrednovanju rezultata njihovih aktivnosti.

Mentor, s jedne strane, zastupa interese zaposlenog u odnosima sa kompanijom, as druge je njegov predstavnik za zaposlenog.

Potreba za implementacijom mentorskog sistema je posebno očigledna za brzo rastuće organizacije. Međutim, uprkos činjenici da je mentorski institut gotovo besplatan resurs, ne koriste ga sve kompanije tako aktivno kao obuke, stažiranja i sl. Često se ovaj koncept povezuje prvenstveno sa procesom prilagođavanja zaposlenih kompaniji u prva tri do šest godina. meseci rada. U cilju daljeg razvoja zaposlenih i otključavanja njihovih potencijala, ovaj alat se ne koristi tako široko. Ali za kompanije koje pružaju profesionalne usluge, ova komponenta mentorstva je ključna. Profesionalci su fokusirani na razvoj karijere, a mentori su ti koji im mogu pomoći u kontinuiranom profesionalnom razvoju.

Kome treba

Ko je više zainteresovan za implementaciju i razvoj mentorskog sistema? Iskustvo pokazuje da svi učesnici u ovom procesu imaju koristi od:

• Mentor razvija menadžerske veštine, podiže svoj status u kompaniji, stiče reputaciju profesionalca i poverenje kolega, učestvuje u formiranju stručnog tima (ovo je veoma važno, jer od učinka celog tima zavisi svaki njen član).
• Zaposleni dobija pravovremenu pomoć u fazi integracije u kompaniju, podršku u profesionalnom i karijernom razvoju.
• Kompanija stabilizuje veličinu tima (smanjuje fluktuaciju osoblja), formira tim od visokokvalifikovanih, lojalnih zaposlenih.
• HR usluga dobija moćan resurs podrške: u kompanijama sa razvijenim mentorskim sistemom mentori su uključeni u gotovo sve glavne HR procese.

Prilikom implementacije mentorskog sistema, prirodno se postavljaju pitanja: „Da li je svim kategorijama zaposlenih potreban mentor? Kada je njegova pomoć posebno važna? Praksa pokazuje da je mentor prije svega potreban u sljedećim slučajevima:

1) novopridošlice koji su se pridružili dobro uigranom timu – ne samo da im je potreban pristup informacijama i učenje novih vještina, već i samo ljudska pomoć i podrška;
2) zaposleni koji imaju veliki potencijal za profesionalni razvoj – u budućnosti će moći da vode tim ka novim dostignućima;
3) zaposleni sa niskom radnom efikasnošću - od toga zavisi ukupan učinak čitavog tima.

U organizacijama u kojima je karijerna orijentacija srž korporativne filozofije, svakom članu tima je potreban mentor! Na primjer, u našoj kompaniji svaki zaposleni ima mentora - od prvog dana rada, bez obzira na nivo posla. Ovo nam pomaže da nikada ne stanemo u svom profesionalnom razvoju.

Ko može postati mentor

Mentor treba da zauzme poziciju najmanje jedan ili dva nivoa više od svog mentija: takav „jaz“ osigurava efektivnu interakciju i efikasan transfer znanja. (Nije moguće uvijek slijediti ovo pravilo – ali tome moramo težiti.) Polazeći od određenog nivoa posla, mentorstvo može (i treba) biti jedan od zahtjeva koji određuje dalji razvoj karijere samog mentora.

Preporučljivo je da ulogu mentora obavlja „spoljni“ zaposleni: praksa to pokazuje direktno menadžer je više zainteresovan trenutne rezultate rada podređeni, ne izglede za njegov razvoj ili karijeru, a više je subjektivnosti u odnosima. (Međutim, ako je odnos između menadžera i podređenog izgrađen na povjerenju i partnerstvu, onda je i ova opcija moguća.)

Dobar mentor treba da ima niz pozitivnih kvaliteta, a posebno:

• imati visok nivo lojalnosti kompaniji, biti nosilac ključnih vrednosti korporativne kulture;
• imate sistematsko razumijevanje rada vašeg odjela i kompanije u cjelini;
• imaju značajno iskustvo u oblasti svoje profesionalne aktivnosti;
• imaju želju da budu mentori, inače će se mentorstvo doživljavati kao dodatni teret, a to će prije ili kasnije uticati na kvalitet; bitno je da se od mentora traži iskrena želja da pomogne mentiju, a ne samo da s vremena na vrijeme ocjenjuje rezultate svog rada;
• budite spremni uložiti svoje vrijeme u razvoj druge osobe (ovo je jedno od najbolnijih pitanja: nemoguće je postati dobar mentor ako želja za pomoći nije apsolutna vrijednost za osobu);
• biti sposoban za konstruktivnu kritiku: ključna riječ ovdje je „konstruktivno“. (Kada mentor ocenjuje radnje zaposlenog, to ne bi trebalo da liči na kritičku analizu – evaluacija treba da sadrži pre svega konkretne predloge za unapređenje rada);
• Preuzmi inicijativu i daj redovne povratne informacije. Dobar mentor je uvijek svjestan problema zaposlenika. Ukoliko mentija ima problema u radu ili odnosima, on ne čeka kraj godine (kada je na sastanku za sumiranje rezultata moguće popraviti ono što nije urađeno), već odmah preduzima mere da ispravi zaposlene akcije blagovremeno.

Opis portreta idealnog mentora može navesti da se veruje da ne ispunjavaju svi zaposleni tako visoke kriterijume, čak i ako ih formalno njihova pozicija može kvalifikovati za ulogu mentora. Shodno tome, postavljaju se pitanja: „Može li svako biti mentor?“ i “Gdje mogu naći dostojne kandidate?” Tačnije: šta je potrebno učiniti da se od zaposlenih razviju dobri mentori? Najvjerovatnije ne postoje univerzalni odgovori na ova pitanja: kriteriji za odabir mentora, kao i načini njihovog razvoja, zavise od karakteristika korporativne kulture određene kompanije, stila upravljanja, razumijevanja menadžmenta o važnosti sistem mentorstva i mnogi drugi faktori.

Mentorski sistem

Najvažnija pitanja za kompaniju su 1) kvalitet mentorstva i 2) savjestan odnos mentora prema svojim obavezama. Zato govorimo o tome mentorski sistem- skup mjera koje kompanija mora preduzeti kako bi osigurala kvalitetnu obuku mentora i, u određenoj mjeri, garantovala efikasnost njihovog rada.

Različite kompanije su razvile različite pristupe dodjeli i obuci mentora. U organizacijama sa dugom tradicijom i razvijenom korporativnom kulturom, svi zaposleni, počevši od određenog nivoa posla, mogu biti mentori. Među nekima čak postoji mišljenje da je samo prisustvo tradicije i kulture dovoljan uslov da se ne sprovodi formalna obuka za mentore. U onim kompanijama koje prvi put uvode sistem mentorstva, mentori isprva mogu biti 1) volonteri i/ili 2) zaposleni koji najbolje ispunjavaju gore navedene kriterijume.

U svakom slučaju, mentorstvo nije toliko prirodni dar, koliko vještina koja se može savladati. To znači da mentori moraju biti obučeni:

• na relevantnim obukama (internim ili eksternim);
• na seminarima za razmjenu iskustava;
• tokom sastanaka između mentora i njihovih mentora.

Naravno, mentorski proces treba organizovati na način da aktivnosti zaposlenog kao mentora ne utiču na njegov glavni posao (u suprotnom će se smanjiti efikasnost njegovog rada). S tim u vezi, važno je pitanje: koji će broj zaposlenih koji će biti dodijeljen mentoru biti optimalan? Praksa pokazuje da “idealno” broj štićenika ne bi trebao biti veći od pet ili šest.

Jednako je važno dinamiku razmotriti odnos u paru „mentor-menti“: blagovremeno procijeniti njihovu efikasnost, zamijeniti mentora ako je potrebno. Ovo može biti potrebno iz različitih razloga:

• zaposlenik je „stigao” mentora u razvoju karijere;
• mentor ili mentor se preselio u drugu jedinicu (otišao u drugu regiju);
• mentor je dao otkaz;
• otkrivena je psihološka nekompatibilnost (u ovom slučaju osoba često traži zamjenskog mentora) itd.

Naravno, stvaranje kulture mentorstva je dug proces; potrebno je neko vrijeme da većina zaposlenih prihvati nove vrijednosti. U početku su moguće negativne reakcije - nerazumijevanje, nepovjerenje, ironija...

Procesi u pratnji mentora

U kompanijama za profesionalne usluge, mentor vodi niz procesa zaposlenih: uključivanje u rad, upravljanje učinkom i obuku.

Adaptacija. Svako od nas se nekada našao u ulozi početnika, pa se sjećamo koliko je važno brzo ući u brzinu, te koliko je velika potreba za dobijanjem potrebnih informacija u prvim danima rada. Naravno, novi zaposlenik dobija potrebne informacije iz više izvora – od regrutera u fazi intervjua, na orijentacionoj sesiji od zaposlenih u kadrovskoj službi, od sekretarice, od šefa odeljenja... Mentorov zadatak je da pridošlicu ne govori o procedurama kompanije ili da ga upozna sa kolegama itd. Njegova uloga u procesu adaptacije je mnogo složenija i odgovornija – on mora:

• pomoći zaposleniku da shvati i prihvati svoj novi status u organizaciji;
• ovladati novim normama ponašanja;
• upoznati se s korporativnim vrijednostima;
• pomoći u uspostavljanju i održavanju odnosa sa timom;
• pomoći zaposleniku da razvije profesionalne vještine potrebne za obavljanje njegovih funkcionalnih dužnosti itd.

Odgovornosti mentora uključuju i postavljanje ciljeva za probni rok, sumiranje rezultata po njegovom završetku i donošenje odluke o tome da li će ga završiti. Da bi se sumirao završetak probnog roka, mentor se mora sastati sa svojim mentorom i analizirati da li su ciljevi postignuti, a ako nisu, zašto. U kompanijama u kojima je usvojen formalizovaniji pristup, mentor nakon sastanka popunjava poseban upitnik. Potpisivanjem, zaposleni se upoznaje sa rezultatima evaluacije probnog roka – odnosno dobija prvu formalnu povratnu informaciju.

Upravljanje učinkom. Ovaj proces uključuje dvije komponente: 1) godišnje planiranje i 2) evaluaciju učinka ( shema).

Šema odnosa mentor-mentija

1. Godišnje planiranje (postavljanje ciljeva i izrada plana razvoja). U kompanijama koje koriste tehnologije upravljanja zasnovane na ciljevima, svaki zaposleni na početku godine mora odrediti pojedinačne ciljeve i formulisati plan razvoja za narednu godinu. Ovi ciljevi se mogu razjasniti i prilagoditi sredinom godine – tokom privremene procedure ocjenjivanja učinka. Odgovornosti mentora u fazi postavljanja cilja:

• osigurati da zaposlenik razumije zadatke s kojima se suočava kompanija i njeno odjeljenje;
• prilagođava i odobrava svoje ciljeve za godinu;
• procijeniti kompetencije zaposlenika;
• razgovarati o mogućnostima za karijeru zaposlenog;
• pomoći u izradi individualnog plana razvoja.

Mentor treba da podstakne svog mentora da postavlja ambiciozne i istovremeno realne ciljeve, kao i da zauzme proaktivnu poziciju u planiranju svog razvoja.

2. Procjena učinka (privremena i konačna). Povratne informacije. Mentorstvo je stalan proces, tako da dobar mentor daje povratnu informaciju zaposleniku po potrebi (ne samo jednom na kraju godine). I sam zaposleni i njegov mentor mogu inicirati sastanke, i onoliko puta koliko smatraju potrebnim - ovdje nema ograničenja. Pored toga, mentor daje neformalne, spontane povratne informacije. Redovne povratne informacije pomažu zaposlenima da jasnije i objektivnije ocjenjuju rezultate svog rada i, ako je potrebno, pravovremeno ispravljaju greške.

U toku godine mentor je dužan da održi najmanje dva sastanka kao dio procesa procjene učinka (privremeni i završni). Na privremenom (obično šestomjesečnom) sastanku, mentor bilježi napredak u proteklom periodu i prilagođava akcioni plan za ostatak godine. Ako kompanija prakticira razmišljanje o pregledima učinka zaposlenih, mentor prikuplja informacije intervjuišući sve uključene (uključujući zaposlene koje mentorira mentor) i priprema njegove komentare i argumente kako bi zastupao i branio svog mentija na takvim sastancima. Na završnom sastanku sa zaposlenim mentor najavljuje i argumentuje konačnu ocjenu, raspravlja o njegovim postignućima, neuspjesima i područjima za razvoj, a također rješava moguće kontradikcije.

Jasnoća ciljeva i pravovremena, konstruktivna procena uspešnosti njihovog ostvarenja povećava interesovanje ljudi za rad, emotivno ih podržava i motiviše.

Obrazovanje. Zaposleni stiče nova znanja i veštine ne samo tokom formalne obuke, već i direktno u procesu rada. Zadaci mentora u ovoj oblasti:

• procijeniti stepen uključenosti mentija u rad;
• pratiti njegovu uključenost u različite projekte (klijentske i interne);
• zatražiti da zaposlenik bude raspoređen na rad u različitim oblastima kako bi stekao različito iskustvo.

Mentor tokom radnog procesa prenosi vlastito znanje i iskustvo na dodijeljenog zaposlenika, a takođe mu pomaže da stekne potrebna znanja od drugih kolega. Kada je u pitanju formalna obuka, uloga mentora je da identifikuje potrebe za obukom mentija, olakša njihovo učenje putem internih i eksternih seminara i obuka, te, ako je potrebno, za to podnese peticiju rukovodiocima odjela i kompanije.

Treba reći da u našoj kompaniji, i pored ovako širokog spektra mentorskih aktivnosti, sam zaposleni snosi odgovornost za sopstveni profesionalni i karijerni razvoj. Mentor pomaže mentiju da razumije interne procese i ispuni sve zahtjeve koji se pred njega postavljaju, ali se očekuje i ispoljavanje aktivnosti od strane mentija. Zaposlenik mora sam inicirati sastanke sa mentorom, pažljivo se pripremati za njih, iznositi pitanja koja ga se tiču, aktivno tražiti povratnu informaciju, prihvatiti i uzeti u obzir konstruktivnu kritiku. Na taj način zaposlenik pomaže svom mentoru da mu pomogne!

Vrednovanje efikasnosti mentora

Da biste utvrdili efikasnost mentorskog sistema u cjelini i ocijenili rad pojedinih mentora, možete koristiti različite vrste anketa:

1) ciljano- utvrđivanje stepena zadovoljstva mentorskim sistemom i radom mentora u kompaniji;
2) opštije, koji uključuju pitanja o mentorstvu, na primjer:

• ankete o zadovoljstvu i angažmanu(da dobijete ukupnu sliku);
• „Procjena od 360 stepeni» (za dobijanje pojedinačnih informacija za svakog mentora).

Prilično je teško objektivno proceniti efikasnost mentora. Formalni kriteriji evaluacije mogu uključivati:

• broj sastanaka između mentora i njegovog mentija;
• blagovremeno popunjavanje obrazaca za ocenjivanje itd.

Istovremeno, formalni pokazatelji malo govore o kvaliteti rada mentora, pa je za ocjenu efektivnosti opravdano koristiti indirektne indikatore, kao što su:

• uspješna adaptacija novog radnika u kompaniju;
• efikasno obavljanje svojih profesionalnih dužnosti od strane štićenika;
• očigledan profesionalni rast i razvoj zaposlenog, itd.

Međutim, uspjeh mentija ne može biti jedini kriterij evaluacije, jer u radu mentora mnogo ovisi, prije svega, od samog zaposlenog. To je upravo slučaj kada trebate cijeniti ne samo rezultat, već i napore da ga postignete.

Motivacija mentora

Veoma je važno ne samo vrednovati rad mentora, već i prepoznati njegovu vrijednost. Ovo postaje posebno značajno kada govorimo o mentorstvu kao sistemu, o formiranju „mentorske kulture“ u kompaniji.

Na prvi pogled, najjednostavniji metod (praktikuje se u nekim kompanijama) je isplata bonusa: isplata novčane nagrade za svaku sponzorisanu osobu (na primer, na kraju probnog roka). Međutim, ovakvom praksom postoji rizik da će mentori povećati broj svojih štićenika, smanjujući kvalitet rada sa svakim od njih. Za mnoge kompanije, zbog postojeće korporativne kulture, ovakav način nagrađivanja je neprihvatljiv.

Indirektan način materijalnog nagrađivanja mentora može biti uključivanje relevantnih mjerljivih indikatora u KPIs (key performance indicators) sistem, čija implementacija, zauzvrat, utiče na visinu plate i/ili bonusa. Ali za kompanije specijalizovane za pružanje profesionalnih usluga, nematerijalna motivacija je i dalje ključna:

• pažnja menadžmenta na probleme mentora;
• javno prepoznavanje značaja rada mentora za kompaniju;
• korištenje različitih internih korporativnih oznaka koje mentorima daju poseban status u timu (bedževi, certifikati itd.).

Također, postoje dobre stare metode poput identifikacije najboljeg mentora, poklanjanja posebnih uspomena na nekom korporativnom događaju, itd.

Najbolji motivirajući faktor je stvaranje korporativne kulture u kojoj se mentorstvo od strane zaposlenih doživljava kao časna misija, a ne kao opterećujuća dužnost. Veliku ulogu u tome imaju HR ljudi, njihova kreativnost, upornost, kvalitet i ažurnost komunikacije.

Razvoj osoblja

Kada se određuje probni rad?- Prema ruskom radnom zakonodavstvu, postupak otpuštanja radnika je veoma težak. Dakle, uz pomoć probnog roka, poslodavac se reosigurava - u slučaju da regruter pogriješi, a pridošlica se pokaže kao da nije na mjestu. Teoretski, specijalista ima zakonske osnove za odbijanje testova, ali takav kandidat, u očima poslodavca, odmah prelazi iz kategorije obećavajućih u kategoriju problema. To vam teško da obećava dalji uspješan rad u kompaniji. Međutim, postoje određene kategorije radnika za koje, prema Zakonu o radu Ruske Federacije, nije utvrđen probni rok. To su trudnice, žene sa djecom mlađom od godinu i po, kandidati mlađi od 18 godina, mladi specijalisti, oni koji se angažuju na konkursima itd. (vidi član 70. Zakona o radu Ruske Federacije) .

• Kako prevazići strah od novog posla?
• Koji je optimalan način rada tokom prvih mjeseci rada?
• Kako se brzo naviknuti na novi tim i uspostaviti odnose sa kolegama?
• Šta vam može pomoći da efikasno i udobno prođete kroz period adaptacije na novom poslu?

Probni rok 2.0 Program – Vaš pouzdan asistent na novom poslu

Moderan specijalizovani program pod nazivom „Probni rok 2.0” odličan je alat za udobno prilagođavanje na novo mesto. Svaki početnik prvih dana dobije gigantske količine informacija, pa je šansa da se u njima izgubi i napravi najjednostavniju i glupu grešku vrlo velika. Ovo može dovesti do toga da se novi zaposlenik čini nekompetentnim. Specijalizirani program vam omogućava da pohranite informacije i naknadno pregledate dovršene bilješke prilikom obavljanja raznih dnevnih zadataka. Možete se detaljno upoznati s funkcionalnošću i besplatno preuzeti program na web stranici projekta "TEST-TERM.RF" (odjeljci: "O sistemu" i "Preuzimanje").

Kreiranje mentorskog sistema

“Program za kreiranje korporativnog sistema za profesionalni razvoj menadžera u kompaniji “X” - sistem mentorstva”

Faza 1. Pripremni. Izrada PVC standarda za srednje menadžere i razvoj individualnih resursa za top menadžere kompanije.

Ciljevi:

• kreirati korporativni standard profesionalno važnih kvaliteta srednjeg menadžera, detaljno formalizirati njegove ključne kompetencije;
• razviti algoritam za identifikaciju PVC-a;
• promijeniti dosadašnju menadžersku kompetenciju menadžera u oblasti mentorstva.

1) Prvi korak projekta bilo je stvaranje radne grupe koju čine konsultanti i zaposleni u kompaniji: primarni menadžeri, šefovi odeljenja i direktor kompanije (ukupno 12 ljudi).

Njen zadatak je bio da razvije korporativni standard zahteva za profesionalno važne kvalitete (PVK) „srednjeg menadžera“, tj. stvaranje imidža profesionalnog, efektivnog menadžera kompanije. U tu svrhu radna grupa se sastajala tokom septembra ponedjeljkom i četvrtkom od 17 do 20 sati, au intervalima je radila samostalno, primajući domaće zadatke.

Aktivnosti grupe ovdje su se sastojale od nekoliko zadataka:

1. Identificiranje vrijednosti koje menadžer primarnog nivoa stvara u odnosu na različite strukture organizacije.
2. Identifikacija profesionalno važnih kvaliteta (PVK) menadžera koji doprinose stvaranju vrijednosti za druge.
3. Kreiranje algoritma za identifikaciju "ključnih" PVC-a.

Istovremeno je pokrenuta situaciona obuka za učesnike radnih grupa kroz analizu stvarnih problema menadžera na primarnom nivou kompanije.

Kao rezultat toga, problematizovana je uloga mentora i mogućnost mentorskog sistema unutar kompanije. To nam je omogućilo da pređemo na drugu fazu.

2) Sljedeći korak je bio izvođenje Mentorske obuke (pun naziv: „Mentorstvo menadžera u kompaniji; Ideologija, tehnologije, alati za razvoj profesionalizma mentija“). Na njemu je učestvovala proširena grupa u kojoj su bili svi potencijalni mentori kompanije. Obuka se odvijala u istom režimu kao i grupa: ponedeljak, četvrtak od 17 do 20 časova.

U njegovom okviru su riješeni sljedeći zadaci:

1. Razumijevanje vrijednosti i efektivnosti mentora.
2. Identificiranje faktora uspjeha mentorstva.
3. Ovladavanje različitim stilovima mentorstva i analiziranje njihovih prednosti i ograničenja.
4. Ovladavanje mentorskim algoritmom “VIZHU-DOKU” kroz izradu scenarija za rješavanje problema menadžera primarnog nivoa.

Obuka je omogućila učesnicima da shvate svoj resurs u vezi sa mentorstvom. Korištenje situacijske obuke omogućilo mi je da se okušam u različitim stilovima mentorstva sa svojim podređenima u zaštićenoj situaciji obuke. To je pokazalo potrebu za daljom procjenom stručnih resursa menadžera.

Faza 2. Razvoj elemenata mentorskog sistema. Procjena profesionalnih kvaliteta i izrada individualnih razvojnih planova za srednje menadžere.

• ovladati tehnologijom višefokusne procjene profesionalnog nivoa zaposlenih;
• sprovesti i formalizovati detaljne procene profesionalizma zaposlenih;
• razviti algoritam za izradu individualnih planova razvoja zaposlenih;
• izraditi planove i rasporede evaluacije zaposlenih.

1) Prvo, radna grupa je ovladala metodom višefokusne procjene profesionalizma menadžera (procjena od strane rukovodstva, podređenih, samoprocjena). Zašto je ova metoda odabrana za procjenu osoblja? Višefokusna procena omogućava menadžeru da dobije „živu“, trodimenzionalnu viziju standarda lične bezbednosti zaposlenog, daje mu mogućnost da proceni sebe i poveže sa ocenama svojih kolega i na osnovu toga izgradi plan za njegov razvoj. Dakle, njen cilj je dalji razvoj zaposlenog.

Rad grupe je napredovao na sljedeći način:

1. Analiza sadržaja metode višefokusne procjene „ključnog“ PIC-a menadžera primarnog nivoa, razumijevanje njegove svrhe i specifičnosti primjene. Identificiranje fokusnih područja za evaluaciju date pozicije.
2. Razvoj i prilagođavanje metoda procjene kroz identificirane fokuse.
3. Provođenje multifokalne procjene. Analiza njegovog napretka i rezultata.
4. Obavljanje intervjua između mentora/supervizora i ocjenjivanog/mentiranog na osnovu rezultata višefokusne procjene, diskusija o primljenim ocjenama i izrada plana razvoja.

Ovoj grupi su prisustvovala dva primarna menadžera – supervizori odjela prodaje. To nam je omogućilo da postignemo mnogo: prvo, da testiramo metodologiju na jednom od ovih menadžera (naravno, uz njegovu saglasnost); drugo, iskustvo u ovoj podgrupi bilo je neophodno kako bi supervizori razvili sličan sistem ocjenjivanja svojih podređenih, koji su započeli u 3. fazi.

Grupa je dosta vremena posvetila samoprocjeni od strane mentora (top menadžera) profesionalnog nivoa srednjih menadžera koristeći zajednički razvijenu metodologiju. Pažnja konsultanata na situacionu obuku i značajna nezavisnost članova grupe u savladavanju predložene metodologije omogućili su da se započne razvoj alternativnog sistema procene osoblja za proizvodne divizije kompanije, zasnovanog na drugačijem pristupu.

Višefokusna procena menadžera na različitim nivoima i, kao logičan sledeći korak, izgradnja programa za njihov razvoj pokrenula je mehanizam mentorstva (prethodno savladan na obuci) u kompaniji. Stoga, kako bi interakcija menadžera sa podređenima bila efikasnija i razvijala kompaniju, postala je neophodna konsolidacija ovog mehanizma na različitim nivoima, tj. stvaranje mentorskog sistema.

2) Sljedeći zadatak je bio razvoj sistema za ocjenjivanje osoblja u proizvodnom odjelu. Ali izabran je drugačiji pristup ostvarenju ovog zadatka. Procjena menadžera odjela prodaje uključenih u proces komunikacije s klijentom u početku se zasnivala na identifikaciji njihovih profesionalnih kompetencija (PVC). A za menadžera proizvodnje je važnije osigurati nesmetano izvođenje tehnoloških operacija proizvodnog procesa i sinhronu interakciju sa drugim uslugama. Stoga je odabran drugi metod ocjenjivanja rukovodioca proizvodnje: na osnovu analize procesa interakcije između zaposlenih u proizvodnji, kao i na osnovu procjene zadataka koje obavljaju. Šef jednog od proizvodnih odjela preuzeo je razvoj ovog alternativnog sistema ocjenjivanja.

Faza 3. Implementacija mentorskog sistema u kompaniji. Kreiranje upravljačkih procedura.

Ciljevi:

• razviti sistem upravljanja aktivnostima mentora;
• kreirati alate za koordinaciju aktivnosti mentora (metode interakcije, algoritmi susreta, obrasci regulatorne dokumentacije, itd.).

Nakon završene mentorske obuke, postavilo se pitanje konsolidacije iskustva stečenog u kompaniji. Stoga je od kraja oktobra do početka decembra, paralelno sa grupom koja je razvijala sistem evaluacije menadžmenta, četvrtkom radila grupa mentora kompanije. Njeni zadaci su bili da razvije i implementira organizacione procedure u kompaniji za podršku mentorskom sistemu. U ovoj fazi su implementirani sljedeći koraci: >

1. Organizovanje rada grupe mentora

Svrha i sadržaj ovog koraka bio je stvaranje Vijeća mentora. Ovdje je bilo vrlo važno da, pored svijesti članova grupe o svojim privatnim problemima kao vođe i mentori, shvate potrebu za grupnom interakcijom. Uostalom, mentorstvo je složen sistem odnosa unutar kompanije, a od koordinacije rada svih menadžera zavisi njegovo uspješno postojanje u kompaniji i efektivnost. Stoga je zajedno sa konsultantima razvijen algoritam za sastanke mentora, kao i regulatorna dokumentacija koja reguliše interakciju mentora.

2. Mentorski koordinacioni sastanci

Za puno funkcionisanje Savjeta mentora bilo je potrebno izabrati njegovog vođu. Razgovaralo se o različitim kriterijumima i mehanizmima za odabir izlagača. Jedno je bilo jasno - ovo nije bio režiser. Odlučili smo da probamo. Prvi koji je preuzeo vodeću ulogu bio je šef odjela prodaje. Diskusija o rezultatima prvog Vijeća mentora učinila je ovu proceduru efikasnijom. Počevši od sledećeg Saveta, šef odeljenja „Y” je postao njegov rukovodilac.

3. Nadzor mentorskih sastanaka od strane konsultanata u fazi samostalnog rada

To je postalo moguće kao rezultat prenošenja funkcije pripreme i vođenja sastanaka sa konsultanata na menadžere kompanije. Članovi grupe su imali priliku da se okušaju u vođenju mentorskih sastanaka. Za Vijeće mentora ovo je bila sljedeća faza razvoja, jer su, bez obzira na konsultante, menadžeri kompanije počeli samostalno postavljati i rješavati probleme koji povećavaju efikasnost mentorskog sistema u kompaniji.

Spisak dokumenata za ocjenu menadžera:

Mentorstvo u preduzeću je prepoznato kao jedna od najboljih metoda u pogledu efikasnosti i efektivnosti koje se koriste za obuku novih zaposlenih.

Posebnost trenutne situacije u poslovnom svijetu je ozbiljna poteškoća u regrutovanju stručnog kadra. Gotovo je nemoguće pronaći gotovog stručnjaka koji može odmah početi raditi. Mentorstvo, kao metoda obuke kadrova, omogućava vam da praktično razvijete kadrove sa specifičnim znanjima i vještinama relevantnim za određenu kompaniju. Mnoga velika preduzeća prelaze na ovaj način izgradnje tima. Ova tehnika postaje posebno važna u slučajevima kada su zaposleni u preduzeću mladi ljudi sa minimalnim

Šta je mentorstvo

U zavisnosti od veličine organizacije, kao i od specifičnosti i složenosti poslovnih aktivnosti (proizvodnja, trgovina, usluge, konsalting), menadžer može angažovati osoblje sa malo ili bez iskustva. U toku procesa obuke (ovo je mentor) on novopridošlicu daje informacije potrebne za rad.

Njegove odgovornosti uključuju i praćenje procesa usvajanja ovih znanja, razvijanje potrebnih vještina i, općenito, želje za radom. Po završetku obuke, mladi specijalista prolazi sertifikaciju i može mu se dozvoliti da obavlja radne funkcije.

Posebnost mentorstva je da se cijeli proces odvija direktno na radnom mjestu, dotiče se situacija iz stvarnog života i ilustruje cijeli proces rada. Odnosno, takva obuka sadrži minimum teorije, usmjeravajući pažnju učenika na praktičnu stranu aktivnosti.

Interna i eksterna škola u kompaniji

Termin “mentorstvo” najčešće se koristi u vezi sa konceptom “kompanije koja uči”. Ovo je naziv dat organizacijama i preduzećima koja brzo i efikasno odgovaraju na novonastale promene u svom poslovnom području. Oni stvaraju nove tehnologije, uče i ovladavaju vještinama i znanjima, a također izuzetno brzo integriraju nove razvoje u proizvodni (trgovinski, savjetodavni ili drugi) proces. Svrha ovih akcija je transformacija osnovnih aktivnosti kako bi se održala i povećala konkurentnost.

Sastavni dio ovog procesa je stalno unapređenje kvalifikacija i profesionalnosti osoblja. Za efikasnu i kvalitetnu obuku zaposlenih koriste se dva sistema:

1. Eksterna škola omogućava organizovanje svojevrsnog centra za obuku na teritoriji kompanije ili van njenih zidova. Ovdje osoblje kompanije koje uči od nule ili poboljšava svoje kvalifikacije može prisustvovati obukama, seminarima ili predavanjima koje vode vlastiti treneri ili pozvani stručnjaci kompanije.
2. Interna škola je personalizovaniji način učenja. Mladi specijalista na svom radnom mjestu koristi upute, savjete i preporuke iskusnijeg radnika. Prednost interne škole je prenošenje individualnog iskustva i zapažanja.

i šta bi trebalo da bude

Mentorstvo, kao metod obuke kadrova, pretpostavlja preliminarnu obuku samog instruktora. Oni mogu izabrati samo onog vođu, specijalistu ili menadžera koji je prošao proces selekcije, upisan u grupu mentora i ispunjava niz uslova:

Kada preduzeće treba da obuči nove zaposlene, menadžer bira kandidata i potpisuje nalog za mentorstvo. U skladu sa ovim dokumentom, kasnije se sprovode sve radnje da se pripravnik rasporedi kod određenog instruktora, da mu se obračuna naknada, te da se nakon uspješnog osposobljavanja upiše novi zaposlenik.

Kako se upisati u grupu mentora

S obzirom da je rad sa kadrovima prilično složen proces, a njegovi rezultati značajno utiču na produktivnost kompanije, odabiru i obuci mentora pristupa se sa najvećom odgovornošću. Uz sposobnosti i želju zaposlenog koji se prijavljuje za ulogu mentora, odluku o uključivanju u grupu donosi stručnjak za ljudske resurse u dogovoru sa neposrednim rukovodiocem zaposlenog.

To se dešava kada šef pregleda prijavu koju je sam zaposlenik podneo u pisanoj ili elektronskoj formi (ovo zavisi od toga kako je korporativni portal organizovan). Pored toga, menadžer može samostalno izabrati i preporučiti određenog zaposlenog, a kandidat mentor ima priliku da se uključi u grupu na osnovu rezultata godišnje procjene osoblja.

Dok su u grupi, mentori prolaze kurseve obuke u cilju sistematizacije i usklađivanja mentorskog procesa. Saopštava im se sadržaj, stil i pravilan redosled izlaganja nastavnog materijala.

Zašto su mentori isključeni iz grupe

Dok među instruktorima, zaposleni moraju obavljati zadatke koji su im dodijeljeni na odgovarajućem nivou, inače će biti isključeni. Razlozi za ovako radikalno djelovanje od strane menadžera mogu biti sljedeći faktori:

• Zaposleni ne pokazuje lični napredak, njegova kompetencija se ne razvija.
• Više od 20% novozaposlenih u kompaniji, koje je nadgledao ovaj mentor, nije završilo program adaptacije.
• Specijalista nije u mogućnosti da efikasno obavlja svoje direktne poslove.
• Više od 30% pripravnika se žalilo na ovog zaposlenog u roku od godinu dana.

Interes mentora

Mentorstvo, kao način obuke kadrova, nameće određene odgovornosti instruktoru i pripravniku, ali im se daje i mogućnost da ostvare niz prava.

Osim ostvarivanja svojih težnji i sposobnosti, specijalistu kome je student raspoređen isplaćuje se i novčana nagrada. Međutim, da bi dobio ovaj novac, mentor mora kvalitetno obavljati sve svoje funkcije i čekati da se završi proces obuke osoblja i završi sertifikacija. Uobičajena je praksa da se naknada isplaćuje dva mjeseca nakon što stručnjak za ljudske resurse ocijeni znanje novozaposlenog i odobri njegovo zapošljavanje.

Ovakve mjere su u potpunosti opravdane, jer su ciljevi mentorstva prenošenje iskustva i razvoj zaposlenika korisnog za preduzeće. Kompanija nije zainteresovana za gubitak novca zbog nekompetentnosti mentora, nemara, lijenosti ili nemara učenika.

Važnost pravilnog postavljanja ciljeva

Jedan od najvažnijih zadataka koje visokokvalificirani specijalista obavlja u ulozi mentora je formiranje slike o rezultatu u umu i mašti polaznika.

Realnost njegovog postignuća za učenika zavisi od toga koliko je cilj dostupan i razumljiv. Osim toga, pravi tekst može inspirirati prilagodljivog zaposlenika da preuzme složenije zadatke.

Relevantnost i adekvatnost ciljeva može se ocijeniti povezujući ih sa sljedećim kriterijima:

• Specifičnost.
• Mjerljivost.
• Dostupnost.
• Značaj.
• Vezanje za određeni rok.

Specifični ciljevi

Za svakog menadžera ili mentora rad sa kadrovima se, prije svega, zasniva na principu specifičnosti u formulisanju zadataka, odgovornosti i traženih rezultata.

Istovremeno, uz specifičnost, cilj se postavlja sa pozitivne pozicije. Na primjer, bilo bi pogrešno tražiti da se napravi izgled naslovne stranice bez upotrebe crvene i crne boje.

Nasuprot tome, zadatak izrade nekoliko opcija rasporeda pomoću šablona koji je dobro poznat zaposleniku bit će ispravniji.

Mentorstvo, kao metod obuke osoblja, treba da se zasniva na pozitivnim izjavama bez djelića „ne“. Dokazano je da to ne percipira podsvijest, pa postoji ozbiljan rizik da dobijete upravo onaj rezultat koji ste zaista željeli izbjeći (raspored u crveno-crnoj boji).

Umjesto da kaže polazniku šta ne treba raditi, dobar mentor daje mu pravi i jasan kurs.

Šta znači koncept „mjerljivog cilja“?

Karakteristika ispravno postavljenog cilja je mogućnost njegovog kvantitativnog ili kvalitativnog mjerenja. Da bi to učinili, koriste različite parametre i mjere: komade, listove, postotke, rublje, metre.

Primjer pogrešno formuliranog zadatka je poznati vic, čija je suština u završnoj frazi vojnog zastavnika: „Kopajte odavde do zore“.

Adekvatan cilj bi bio deset hladnih poziva svaki dan ili pregovaranje sa tri osobe.

Ostvarivanje cilja: da li je to zaista važno?

Izgradnja povjerenja učenika u vlastite snage i kompetencije jedna je od funkcija koju obavlja mentor. Mentorstvo ne bi trebalo da bude način da se iskusni zaposleni afirmišu na račun pridošlica.

Zato, kada pripravniku daje zadatak, dobar menadžer upoređuje njegovu složenost sa mogućnostima studenta. Nema mjesta nadi za sreću ili čuda

Posebnost postavljanja adekvatnog cilja je da on treba da motiviše polaznika za dalje aktivnosti, pa samim tim i teži nego što je navikao. U isto vrijeme, pretjerana složenost plaši nesigurne studente.

Najbolji opis ciljeva koji spadaju u “zlatnu sredinu” između složenog i jednostavnog je izraz “teško, ali ostvarivo”. Vremenom će se stepen složenosti ciljeva za polaznika povećavati, jer on dobija nova znanja i mora biti u stanju da ih primeni.

Određivanje roka za završetak zadatka

Nejasna formulacija prilikom postavljanja ciljeva jedan je od glavnih faktora koji izazivaju neuspjeh nekog zadatka ili njegovo nezadovoljavajuće izvršenje.

Novi rad mora prije svega imati rok, kao i vrijeme za isporuku ili provjeru međurezultata.

Krajnje je neprofesionalno postavljati okvirni rok za isporuku, na primjer, “do kraja mjeseca” ili “sljedeće sedmice”. Mnogo jasnije i konkretnije zvuči zadatak da se raspored završi do 15. septembra.

Značaj cilja

Novi posao za pripravnika postaje izazov, a ne opterećujuća dužnost, samo kada mu je zanimljiv. Znajući da treba da motiviše učenika, kvalifikovani mentor će formulisati cilj na način da on postane važan i za samog izvođača.

Mentor sam nema pristup novčanim stimulacijama ili kaznama od strane pripravnika. Stoga je umjetnost dobrog menadžera čvrsto i dugo zainteresovati učenika za proces rada.

Primjer pogrešnog postavljanja ciljeva: "Trebaš da uradiš ovaj raspored." Učenik ne razumije zašto bi trebao raditi ovaj zadatak, on se iznutra opire.

Zahtjev za izradu ove makete ima radikalno suprotan učinak i, u slučaju dobrog rezultata, cijeli tim će saznati o zaslugama pripravnika.

Povratne informacije kao mentorski alat

U procesu obuke, uloga instruktora nije samo da mehanički prenese potrebne informacije polazniku, već i da kontroliše njihovu ispravnu i potpunu asimilaciju.

Koristeći metode povratnih informacija, menadžer može analizirati učenikov nivo percepcije, njegove greške, nedostatke i zablude. Korekcija obavljanja radne funkcije vrši se kroz diskusiju i delikatno navođenje u pravom smjeru, odnosno kroz konstruktivnu kritiku.

Svaki komentar treba biti strukturiran na sljedeći način:

1. Mentor opisuje situaciju koja je predmet rasprave (zadatak, projekat, ponašanje u timu, poštovanje korporativne etike).
2. Zatim izražava svoj stav prema tome i njegovim posljedicama.
3. Menadžer izražava svoje želje u vezi sa budućim rezultatima studentovog postupanja u istim (sličnim) okolnostima. Takođe može predložiti jednostavnije ponašanje za postizanje maksimalne efikasnosti toka posla.

U svakom slučaju, ponašanje mentora prema prilagođavanju zaposlenih treba da bude zasnovano na taktičnosti, strpljenju i diplomatiji.

"Službenik za ljudske resurse. Menadžment personala (Personnel Management)", 2012, N 9

KAKO MENTORSTVO UČINITI EFIKASNIM

U članku su istaknuti principi formiranja i povećanja efikasnosti mentorskog sistema u cilju pripreme novih radnika masovnih specijalnosti za efikasno obavljanje radnih obaveza. U članku se razmatra koncept i elementi mentorskog sistema; procesi za odabir, obuku i motivisanje mentora, kao i alati za upravljanje mentorskim sistemom.

Opseg mentorstva u organizacijama je širok i višestruk, kao i sam proces mentorstva, koji je usko isprepleten sa funkcijama upravljanja kadrovima kao što su prilagođavanje, motivacija, obuka i razvoj različitih kategorija zaposlenih – od mladih stručnjaka do menadžera. U savremenim organizacijama mentorstvo se uspešno koristi kako za obuku novih zaposlenih tako i za razvoj postojećih. U zavisnosti od ciljeva i zadataka mentorstva, razlikuju se i kriterijumi za formiranje, upravljanje i unapređenje efektivnosti mentorskog sistema. Ovaj članak će se uglavnom fokusirati na principe formiranja mentorskog sistema kako bi se novi zaposlenici masovnih specijalnosti pripremili za samostalno i efikasno obavljanje svojih radnih obaveza.

Mentorstvo kao upravljani sistem

Mentorstvo je način prenošenja znanja, vještina i sposobnosti sa iskusnijeg zaposlenika na manje iskusnog u određenoj predmetnoj oblasti. Nije slučajno da je u predloženu definiciju uvedena veza sa predmetnim područjem, budući da je istorijski postojao stereotip mentora čiji su obavezni atributi veliko radno iskustvo ili određeni nivo pozicije. Prema mišljenju autora, ovakav pristup ne odražava na adekvatan način obavezne karakteristike mentora, koje prvenstveno uključuju stručno stručno znanje i visok nivo kvalifikacija u određenoj predmetnoj oblasti, što ne prati uvijek nivo pozicije i radnog iskustva mentora. zaposlenik.

Osnovni cilj mentorstva je da pripremi zaposlene koji nemaju dovoljno znanja i iskustva u određenoj predmetnoj oblasti da samostalno i efikasno obavljaju svoje funkcionalne obaveze na radnom mestu.

Kao rezultat toga, mentorstvo vam omogućava da brzo i efikasno povećate produktivnost zaposlenih kroz njihovu visokokvalitetnu profesionalnu obuku.

Posebnost mentorstva od ostalih oblika obuke je činjenica da se obuka odvija direktno na radnom mjestu bez prekida u glavnim aktivnostima kako mentora tako i mentija.

Uprkos tome, bilo bi naivno vjerovati da će mentor i mentor u ovom periodu moći u potpunosti ispuniti svoje radne obaveze, uz održavanje visokog nivoa radne efikasnosti. Ovu činjenicu treba uzeti u obzir prilikom izgradnje i implementacije mentorskog sistema, jer u suprotnom postoji rizik od otpora implementaciji mentorskog sistema kako od strane šefova preopterećenih odjela tako i od samih mentora, čije plate zavise od visine obavljeni rad. Posebnu pažnju treba posvetiti onim odjelima koji imaju stroge pokazatelje učinka.

Zato je mentorski proces svojevrsna investicija za kompaniju, jer se u prvoj fazi mentorskog procesa smanjuje produktivnost rada i mentora i mentija. Međutim, uz dobro struktuiran mentorski sistem, ova investicija se brzo isplati zbog ušteda na stručnom usavršavanju zaposlenih, povećane produktivnosti i motivacije, kao i minimiziranja troškova zapošljavanja (smanjenjem fluktuacije osoblja i osnovnih profesionalnih zahtjeva za novozaposlene).

S tim u vezi postavlja se pitanje: kako izgraditi mentorski sistem u organizaciji na način da mentorski procesi mogu efikasno da funkcionišu, uz povećanje efikasnosti i kvaliteta procesa ne samo sistema upravljanja kadrovima, već i kompanije kao cjelina?

U svakoj modernoj kompaniji procesi mentorstva se implementiraju na ovaj ili onaj način, bez obzira da li njime upravlja HR odjel ili ne. Međutim, u ovom slučaju, nivo efikasnosti mentorskih procesa obično nije dovoljan da odgovori na potrebe poslovanja i sistema upravljanja kadrovima u cjelini. Ako govorimo o mentorstvu kao kontrolisanom, efikasnom sistemu, onda ono mora da ispunjava sledeće osnovne karakteristike:

Imati jasno opisane, strukturirane i formalizirane procese;

Osigurati transparentnu raspodjelu uloga i dodjelu odgovornosti za provođenje svake faze između svih učesnika u procesu mentorstva;

Budite fleksibilni i prilagodljivi promjenjivim uvjetima okoline.

Mentorski sistem rješava sljedeće probleme (Tabela 1).

Tabela 1

Problemi koje mentorstvo rješava

Dakle, mentor je ključni element mentorskog sistema, jer služi kao „motor“ mentorskog procesa (Sl. 1). Zbog toga, prilikom izgradnje mentorskog sistema, HR služba treba da obrati posebnu pažnju na ovaj element.

Elementi mentorskog sistema

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Mentija│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Znanje i│└───────────┘

│ │ vještine │ ┌────────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Da bi mentor efikasno obavljao svoju funkciju, on mora:

Imati potrebno znanje i iskustvo;

Biti u stanju prenijeti akumulirano znanje i iskustvo;

Želim to učiniti.

U tom kontekstu, zadatak HR funkcije je da kompaniji obezbijedi mentore sa gore navedenim karakteristikama. U sklopu realizacije ovog zadatka, Službi za upravljanje kadrovima dodijeljene su funkcije odabira mentora, njihove obuke i motivacije.

Izbor mentora

U fazi procesa odabira mentora potrebno je utvrditi da li mentor posjeduje stručna znanja, vještine i sposobnosti koje će biti potrebne za prenošenje na mentija, kao i želju i sposobnost da obuči druge zaposlene. S obzirom na to da mentor, podučavajući primjerom, obično djeluje kao svojevrsni model za mentija, važno je ocijeniti i stepen usklađenosti kandidata mentora sa korporativnom kulturom i vrijednostima kompanije. Proces odabira potencijalnih mentora treba, u najmanju ruku, uključiti osoblje za ljudske resurse i neposredne nadređene potencijalnog mentora.

Prilikom ocjenjivanja nivoa stručnog znanja i vještina potencijalnog mentora neće uvijek postojati jasan odnos sa nivoom pozicije i radnim iskustvom zaposlenog, pa autor ne preporučuje oslanjanje samo na ove karakteristike prilikom ocjenjivanja kandidata za mentora. . Ukoliko kompanija ima jasno definisane i merljive indikatore učinka za potencijalne mentore, to olakšava zadatak odabira mentora na osnovu kriterijuma „visokog nivoa profesionalizma” (odnosno „posedovanja potrebnog znanja i iskustva”).

Takođe, za odabir mentora po ovom kriterijumu možete koristiti rezultate stručnog testiranja; demonstracijske sesije na kojima mentori demonstriraju svoje vještine; posebno dizajnirani testni zadaci, rezultati stručnih takmičenja i takmičenja. Osim navedenih metoda, možete se jednostavno osloniti na stručnu procjenu profesionalnih kvaliteta potencijalnog mentora koju ste dobili od njegovog neposrednog rukovodioca. Ova metoda je najmanje radno intenzivna, ali i manje pouzdana, jer se u ovom slučaju povećava rizik subjektivne procjene. Želju kandidata za mentora da obuči druge zaposlene možete procijeniti tokom jednostavnog intervjua. Možete prepoznati sposobnost kandidata za mentora da podučava druge ljude posmatrajući ga u procesu obavljanja mentorske funkcije, interakcijom sa kolegama u procesu rada ili tražeći od njega da demonstrira fragment obuke zaposlenog za obavljanje određene faze rada. rad.

Na primjer, u jednoj od najvećih telekomunikacijskih kompanija, lideru u mobilnim komunikacijama, za odabir kandidata za mentore koriste se sljedeći kriteriji: prisustvo stručnog iskustva i znanja u određenoj predmetnoj oblasti, visok stepen razvijenosti funkcionalnih i korporativnih kompetencije, postizanje ciljnih vrijednosti za ispunjavanje ključnih pokazatelja uspješnosti za posljednji izvještajni period, nepostojanje činjenica kršenja radne discipline, sposobnost prenošenja stečenog iskustva i znanja na druge zaposlene, želja za razvojem i sposobnost učenja. U izboru kandidata za mentore učestvuju neposredni rukovodilac i zaposleni u Sektoru za izbor i obuku kadrova. Preduslov je lična želja zaposlenog da bude mentor. Neposredni rukovodilac ocjenjuje dovoljnost stručnog iskustva i znanja, stepen razvijenosti stručnih kompetencija, disciplinu i djelotvornost kandidata za mentora. Zaposleni u službi za selekciju i razvoj obavljaju intervju sa kandidatom za mentora, tokom kojeg utvrđuju motivaciju i potencijal zaposlenog da ostvari ulogu mentora, njegovu usklađenost sa vrijednostima kompanije, sposobnost učenja, želju za razvojem i sposobnost da obučava druge. zaposlenima. Još jedna kompanija u industriji telekomunikacija koristi periodično testiranje na zanimanju, indikatore učinka i ispit za testiranje mentora za traženi nivo vještina za odabir kandidata za mentore za obuku novih radnika.

Obuka mentora

Nakon što su kandidati za mentore odabrani, možete započeti njihovu obuku. Ovisno o ciljevima i mogućnostima organizacije, ovo može biti obuka, kurs na daljinu, seminar ili neki drugi format obuke. U procesu obuke mentora važno je ne samo naučiti ih tehnologiji mentorstva, već i inspirisati ih da efikasno obavljaju mentorsku funkciju, upoznati ih sa mentorskim sistemom kompanije, analizirati tipične poteškoće u radu sa mentijeom i podučavati metode pružanja razvojne povratne informacije mentiju. Ovakav pristup omogućava povećanje efikasnosti mentora, kao i standardizaciju procesa implementacije mentorstva.

Tako kompanija MTS sprovodi jednodnevnu obuku za buduće mentore, tokom koje se polaznici upoznaju sa ulogom i osnovnim alatima mentora, uče da ih primenjuju u praksi, dele svoja iskustva i upoznaju se sa mentorskim sistemom koji je na snazi ​​u kompanija. Za zaposlenike koji su geografski udaljeni razvijen je kurs na daljinu baziran na direktnoj obuci, koji omogućava zaposlenima da steknu neophodna znanja za uspješno obavljanje mentorske funkcije. Nedostatak kursa na daljinu, kao i svakog drugog kursa, je nemogućnost uvežbavanja stečenog znanja, dobijanja povratnih informacija od trenera i razmene iskustava sa kolegama, što značajno umanjuje efikasnost obuke mentora, a samim tim i cjelodnevni format obuke. mentori se odobravaju kao najpoželjniji.

Motivacija mentora

Kada su mentori već obučeni za vještinu mentorstva, ostaje im samo osigurati potreban nivo motivacije da kvalitetno obavljaju mentorsku funkciju. Da bi se postigao ovaj zadatak, mogu se predložiti sljedeći alati:

1) smanjenje ličnog plana rada mentora za period mentorstva;

2) materijalna motivacija, usko vezana za rezultate uspešnih aktivnosti obučenog mentija; nematerijalna motivacija zbog: njegovanja statusa mentora; održavanje takmičenja za najboljeg mentora sa naknadnim nagradama sa suvenirima za pamćenje; redovno javno priznanje dostignuća, obezbjeđivanje dodatne obuke ili dodatnih dana odmora.

Primjer. Jedna telekomunikaciona kompanija primenjuje smanjenje ličnog plana mentora za 10 - 30%. Finansijska motivacija za mentorstvo obezbjeđuje se samo za redovne službenike masovnih specijalnosti i obračunava se kao procenat bonusa mentija za prvi samostalni period rada. Dakle, što mentor bolje podučava mentija, to će mu biti veći bonus. Kao nematerijalna motivacija održavaju se konkursi za najboljeg mentora, uručenje mentorskih bedževa, postavljanje fotografija mentora na informativne table, predstavljanje suvenira i pravo prečeg razmatranja za zvanje.

Načini praćenja i evaluacije efikasnosti mentorskog sistema:

1) redovna analiza povratnih informacija o mentorskom procesu dobijenih od mentija;

2) analizu nivoa produktivnosti rada mentija koje je mentor obučavao;

3) analizu stepena stručne spreme štićenika;

4) analiza rezultata mape mentorstva (o ovom alatu se detaljnije govori u nastavku).

Da bi se na ove načine mogla pratiti i vrednovati efikasnost mentorskog sistema, potrebno je njihove rezultate iskazati u digitalnom formatu. Na primjer, da biste digitalno izrazili povratne informacije mentija o procesu mentorstva, možete razviti kratak upitnik u kojem će se od mentija tražiti da ocijeni (na primjer, da ocjenu od 1 do 5) proces mentorstva prema nekoliko kriterija. Uporedna analiza dobijenih indikatora može se izvršiti za pojedine mentore ili grupe mentora, po odjeljenjima, po teritorijalnoj osnovi i sl., u zavisnosti od postavljenih ciljeva. Ako redovno dobijate negativne pokazatelje za pojedinog mentora, ima smisla razmisliti o njegovom uklanjanju sa mentorske funkcije.

Metodološka podrška procesu mentorstva

Odlična pomoć mentoru može biti mentorska kartica, koja će jasno ukazati na: znanja i vještine koje će prenijeti mentoru u procesu mentorstva; tajming mentorstva. To će pomoći mentoru da pravilno planira svoj rad sa mentijeom, kao i da proces mentorstva učini transparentnim i za mentora i za mentija. Pored toga, mentorska mapa je odličan alat za praćenje i procjenu efikasnosti mentorskog procesa kako za neposrednog menadžera tako i za zaposlene u HR. Prilikom uvođenja mentorskog sistema za zaposlene masovnih specijalnosti, autor preporučuje izradu mentorske kartice koja već sadrži listu osnovnih znanja i vještina koje mentor treba da ovlada tokom obuke kod mentora. Ovaj pristup rješava problem objedinjavanja sistema obuke i omogućava nivelisanje nivoa osnovne stručne osposobljenosti zaposlenih u masovnim specijalnostima. Ispod je primjer mape mentorstva.

Primjer mentorske kartice

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Mapa mentorstva │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Division │ │

│Warde (puno ime) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozicija │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (puno ime) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozicija │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Rukovodilac (puno ime)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozicija │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Datum početka │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Datum završetka │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Skala ocjene: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│ne odgovara │djelimično odgovara │odgovara │premašuje │

│ zahtjevi │ zahtjevi (znanje i│ zahtjevi │ zahtjevi │

│ (znanje i │ vještine su nedovoljni, │ (znanje │(znanje i vještine │

│ posjedovanje │ kratko i │ dovoljno │ na temu │

│ vještine │nesistematizirane,│ potpune, ali │ iscrpne, │

│ odsutan) │nesigurno primijenjen│imam pitanja,│uvjeren │

│ │ u praksi) │ zahtijeva │ primjenjuje se na │

│ │ │ dodatna │ vježba) │

│ │ │ konsultacije; │ │

│ │ │ posjed │ │

│ │ │ vještine │ │

│ │ │ dovoljno │ │

│ │ │ samouvjereni) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Profesionalna znanja i vještine │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Ime│ Datum │ Datum │ Ocjena │ Ocjena │ Komentari │

│ │ │početak│završetak│mentor│vođa│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Preliminarna procjena │ │ │

│ (na osnovu seta │ │ │

│ ocjenjivanje mentor) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Konačna ocjena (uključujući prilagođavanja │ │ │

│menadžer) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Rukovodilac __________ ________________________ "__" ___________ 20__│

│ (potpis) (puno ime) │

│Mentor __________ ___________________________ "__" ___________ 20__│

│ (potpis) (puno ime) │

│ Menti je upoznat sa rezultatima mentorstva │

│ ____________________ "__" ___________ 20__│

│ (potpis) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Metodički materijali o temama koje se izučavaju, tehnološke karte i sve vrste vizualnih materijala također pomažu u rješavanju problema implementacije jedinstvenog standarda obuke i efikasnijem korištenju vremena mentora.

Odnosno, ako je kompanija razvila nastavne materijale o standardnim temama za zaposlene masovnih specijalnosti, koje mentor koristi u svom radu, to smanjuje rizik od različitog tumačenja sadržaja određene teme od strane mentora prilikom podučavanja mentija.

Normativni dokument koji sadrži korak po korak opis procesa mentorstva i jasnu dodjelu odgovornosti za provođenje svake faze je ključ uspješne implementacije i funkcionisanja mentorskog sistema.

Na kraju, još jednom želim da napomenem da je prilikom kreiranja mentorskog sistema potrebno obezbijediti njegovu fleksibilnost, odnosno mogućnost brzog i najmanje radno intenzivnog odgovora na promjenjive uslove poslovanja i vanjsko okruženje za sve učesnike u mentorski proces.

Bibliografija

1. Bagrakova A. Ya. Mentorstvo u organizaciji // Menadžment razvoja osoblja. 2008. N 4. str. 296 - 311.

2. Smirnova L.V. Mentorstvo kao važna komponenta sistema stručnog osposobljavanja. Borilačka vještina i prijevod korporativne ideologije // Korporativni univerziteti. 2008. N 15. str. 18 - 30.

3. Cheglakova L. M. Mentorstvo: nove konture organizacije društvenog prostora za obuku i razvoj kadrova u industrijskim organizacijama // Ekonomska sociologija. 2011. T. 12. N 2. str. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. Mentorstvo u sistemu obuke i razvoja kompanije // Aktuelni problemi društveno-ekonomskog razvoja Rusije. 2009. N 1. str. 99 - 101.

N. Suleymanova

Supervizor

projekti odjela

"Korporativni univerzitet"

Potpisano za pečat