A mentorálás bevezetése a vállalkozási szakaszokban. A mentori rendszer modern képe. A mentori rendszer kidolgozásának főbb pontjai

Az oroszországi gyártás készül talpra állni, de a legtöbb iparágban óriási szakadék tátong a szakemberek generációinak láncolatában. Nyilvánvaló, hogy ma ezt a problémát nem lehet megoldani vállalati mentori rendszer nélkül. Ezenkívül a mentorálást modern üzleti folyamatként kell kezelni. Nem lehet egyszerűen átvenni és lemásolni a szovjet modellt, mert tájékozott és meglehetősen ambiciózus fiatalok érkeznek a vállalkozásba, akik számára a „csináld apádat” elv szerinti tapasztalatátadás módszerei nem megfelelőek.

Kit írt fel az orvos?

Először is vázoljuk fel egy olyan szervezet kritériumait, ahol a vállalati mentori rendszer (CMS) ésszerű vezetői döntés.

Először is ezt tudományos, gyártó vagy kutató és termelő vállalkozás– olyan tevékenységi területek, ahol az évek során felhalmozódott tapasztalat, és ahol egy személy távozása jelentős lyukat üthet az egész üzleti folyamaton. Másodszor ez "idős" csapatok, amelyben a stratégiailag fontos tudással és gyakorlattal rendelkező munkatársak kritikus korhatárt értek el, és szükséges a műszakok előkészítése. Harmadik, növekvő szerkezetek. Amikor egy mesterre 5-10 fiatal szakember jut, és fizikailag nincs ideje mindenkinek átadni a tapasztalatot, és a tréningvezető nem mindig tudja megtanítani az „újoncnak” a mester munkájához kapcsolódó konkrét pontokat. adott osztály.

Minden ilyen esetben szükségünk van nmentorok – tiszteletreméltó, magasan kvalifikált munkatársak, akik egyéni munkavégzésre képesek, hogy a fiatalabb kollégákat hozzáigazítsák a termelési tevékenységekhez, a vállalati kultúrához és a szakmai fejlődéshez. Ezen túlmenően a „mentorokat” speciálisan a vállalat hatóságai közül kell kiválasztani, számos kritérium alapján, képzett és motivált.

Természetesen a különböző szervezetekben a tapasztalatátadás folyamatát a maga sajátosságai jellemzik. A jelenlegi történelmi szakaszban azonban mindenütt szisztematikusnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy a mentori intézet tényleges létrehozása mellett a HR vezetőnek ki kell dolgoznia és végre kell hajtania

1) rendszer kiválasztásés a mentorok motivációja

2) rendszer tervezés"újoncok" adaptációi

3) rendszer monitoring eredmények mentorprogramok

Modell egy mentori rendszer üzleti folyamatának leírására

A mentorok kulcskompetenciái

Nem minden „vén” képes hatékony „mentorrá” válni. Mély szakmai tudás, széleskörű gyakorlati tapasztalat, általánosan elismert személyes termelési teljesítmény, jelentős (több mint öt év) vállalati teljes munkatapasztalat - mindez szükséges, de nem elégséges feltétele a mentorálási területen dolgozó szakember sikerének. Nagyon konkrét kompetenciákkal kell rendelkeznie. Felsorolom őket.

• Vállalati szellem. Munkája során az ember a szervezet stratégiai prioritásaiból indul ki, és megtalálja az osztály és a vállalat egésze érdekeinek ésszerű egyensúlyát. Értelmes kötelezettségeket vállal a társasággal szemben, saját képességeit a menedzsment felé egyértelműen, számítások és tények alapján igazolja. Tevékenységével erősíti a cég hírnevét az alkalmazottak, a partnerek és a kormánytisztviselők körében.
• Tanítási képesség. Képes a meglévő munkatapasztalatokat strukturálni és átadni egy fiatal szakembernek. Világosan és következetesen ismerteti a szükséges információkat és megjegyzéseket a mentorált munkájának eredményeiről. Megfelelő és hatékony oktatási módszereket választ. Konstruktív visszajelzést ad.
• Felelősség.Érdekel a tanuló sikere, személyes felelősséget vállal a képzés során felmerülő problémák megoldásáért. Aktívan keresi a „tanulói” készségek fejlesztésének módjait. Biztosítja számára a szükséges segítséget, feladatokat ajánl fel, olyan munkákat, amelyeken a képességei aktivizálódnak. Ösztönzi új tapasztalatok szerzésére és eszmecserére.
• Mások motiválásának képessége. Inspirálja a tanulót a munkához való pozitív hozzáállásra, és hozzájárul a cél sikeres megvalósításához. Összetéveszthetetlenül megtalálja a tanuló számára motiváló tényezőket, és ügyesen alkalmazza azokat.
• Befolyás. Kommunikációs partnerek bizalmi hitele van. Rendelkezik a szükséges készségekkel és személyes tulajdonságokkal ahhoz, hogy befolyásoljon másokat. Interakciós stílusát a beszélgetőpartner jellemzőihez igazítja. Eléri a kitűzött kommunikációs célt.

A méltó mentorjelöltek azonosítása után az első dolga az újrakeretezés* készségének bemutatása, vagyis megmutatni nekik, milyen előnyökkel járhat, ha új státuszhoz jutnak a cégben. Anyagi és nem anyagi motivációról is beszélünk. Ha azonban valaki a mentori kinevezését csak hízelgő „becsületjelvényként” vagy fizetésemelésként fogja fel, akkor nagy valószínűséggel új tevékenysége olyan eredménytelen lesz, mintha elégedetlen lenne a többletteherrel. A mentornak őszintén át kell adnia tudását és tapasztalatát, ugyanakkor meg kell értenie felelősségét.

* átkeretezés–a neurolingvisztikai programozás (NLP) fogalma, amely a személyiség egy bizonyos részével való kapcsolatfelvétel speciális viselkedési modelljét jelöli, amely az egyik viselkedést generálja, és blokkolja a másikat. Az ilyen kapcsolat létrejötte után lehetővé válik, hogy a negatív felfogást szándékosan felváltsa egy pozitív vagy legalábbis elfogadható.

Az újrakeretezési technológiát a huszadik század 80-as éveiben fejlesztette ki R. Bandler és J. Grinder. A szerzők a következő elvekre támaszkodtak: 1) jobb, ha van választási lehetőség, mint ha nincs; 2) van tudatalatti választás is; 3) az embereknek megvannak a változáshoz szükséges erőforrásai, csak az a feladat, hogy bizonyos helyzetekben segítsenek elsajátítani a megfelelő erőforrásokat; 4) a viselkedés bármely töredéke bizonyos körülmények között pozitív funkciót tölt be; 5) értelmetlen és felelőtlen egyszerűen megváltoztatni az emberek viselkedését anélkül, hogy figyelembe vennénk „másodlagos hasznukat”; 6) az egyén által bemutatott viselkedési sztereotípia a számára elérhető legsikeresebb reakció egy adott helyzetben. Az újrakeretezés segítségével kideríthető, hogy egy bizonyos viselkedésnek mi a másodlagos haszna, és ezt a változást generáló folyamat szerves részeként kezelni ezen a viselkedési területen. Az újrakeretezés bizonyos mértékig minden esetben biztosítja a pozitív jelentés megtalálását.

Az SPV megvalósításának mechanikája

A mentori rendszer tisztán HR-kezdeményezésként való státusza kevés hasznot hoz, különösen azokban a szervezetekben, ahol a HR-ről a modern HR-menedzsmentre való átállás a közelmúltban történt. Be kell vonni a projektbe, és aktív támogatást kell kapni a vállalat legbefolyásosabb vezetőitől. Ilyen emberekké válhatnak a vállalatok kiváló alkalmazottai és főmérnökei. A vezetőségnek nemcsak az ötletet kell jóváhagynia, hanem a tervezett kiadásokat is. A mentori rendszer bevezetésével foglalkozó speciális konferencia segít abban, hogy végre minden i-t kipontozzon. A közös megbeszélés eredménye legyen a Mentorálási Szabályzat. Ennek a dokumentumnak meg kell határoznia a mentorok kiválasztásának és képzésének rendjét, munkájuk megszervezésének rendjét, valamint kötelességeit, jogait, az anyagi és nem anyagi motiváció rendszerét és egyéb fontos pontokat.

A potenciálisan sikeres „mentorok” azonosításában kétségtelenül a strukturális egységek (osztályok) vezetőinek kell segítséget nyújtaniuk. De célszerű a mentorok képzését és munkájuk ellenőrzését a személyzeti szolgálatra bízni. Logikus lenne, ha a HR szakemberek magukra vállalnák a folyamat módszertani támogatását, a mentorok szükséges képzésének lebonyolításának kérdését.

Maga az adaptációs tevékenység megszervezésének menete a következő. Egy mentorhoz legfeljebb két fiatal szakember vagy új alkalmazott kerül, akiket a kiválasztási szempontok szerint neveznek ki. A mentor kinevezését az „újoncok” felvételétől számított egy hónapon belül végzéssel rögzítik. Mind a „mentornak”, mind a védőnőinek meg kell ismerkedniük ezzel a renddel. Majd 15 munkanapon belül közösen fejlesztenek egyéni fejlesztési terv(IPR) egy naptári évre. A HR osztály koordinálja és a közvetlen vezető hagyja jóvá az IPR-t. A mentor felelős az új munkavállaló és fiatal szakember szellemi tulajdonjogának megvalósításáért, a terv időben történő benyújtásáért és az elvégzett munkáról szóló beszámolóért.

„Egyéni fejlesztési terv” sablon

A folyamat minden résztvevőjének, sőt a cég minden dolgozójának meg kell értenie a mentorálás lényegét, és mindenekelőtt a hivatalosan felhatalmazott „tanár” felelősségét és jogait.

A mentor kötelezettségei és jogai

Mi a mentor munka lényege egy új alkalmazottal vagy fiatal szakemberrel? Ezt hét pontban lehet röviden leírni.

1. Ismertesse meg a vállalati kultúrát, adja át a hagyományokat, az üzleti és szolgálaton kívüli kommunikáció szabályait, magatartási normákat.

2. Problémás területek azonosítása egy új munkavállaló vagy fiatal szakember szakmai képzésében, javasoljon kiemelt területeket a képzésben.

3. Részt venni a mentorált egyéni fejlesztési tervének kialakításában, elméleti és gyakorlati segítséget nyújtani a próbaidő vagy a szakmai gyakorlat során.

4. Tegyen javaslatot az „új jövevény” ösztönzésére a vállalatnál kialakult gyakorlatnak megfelelően.

6. A mentorálási időszak végén szóbeli referenciát nyújtson be új munkatársról vagy fiatal szakemberről, amely tükrözi felkészültségének fokát - szakmai készségek meglétét, gyakorlati problémamegoldó képességet, kezdeményezőkészséget, innovációt, kommunikációs kompetenciát, vezetői képességet - a HR osztályra (e dokumentum alapján a Társaság érdekében a szakember további rotációjáról kell dönteni).

7. A kurátori munka megszerzett gyakorlati tapasztalatait adja át kollégáinak.

Ugyanakkor a mentornak jogosultnak kell lennie arra, hogy a megállapított időszak lejárta előtt feladja küldetését, ha az osztály megsérti a munkafegyelem szabályait vagy nem tartja be a egyéni munkaterv (YPRES). Döntését természetesen indokolással kell megindokolnia a HR osztálynak. (Az ilyen fiatal szakemberrel való munkavégzés célszerűségéről a végső döntést a személyzeti referens hozza meg.) Természetesen a témavezetőnek jogában áll kezdeményezni a mentorálás megszüntetését, és ha az IPR határidő előtt megtörténik, ha a „tanuló” minőségi és időben történő munkavégzése, ésszerű kezdeményezőkészség, csapatmunka stb.

Nos, mi a helyzet a mentor azon jogával, hogy kompenzációt kapjon a vállalt további feladatokért? Természetesen erről sem feledkezhetünk meg. A HR osztály a mentorálásért pótdíjat állapít meg a jóváhagyott összegben, a belső (helyi) előírásoknak megfelelően. Ezeket a kiadásokat a társaság vonatkozó költségvetési tételei biztosítják.

Személyzeti osztály más mentor kijelölését kezdeményezi az alábbi esetekben:

• a mentor hosszan tartó távolléte (pl
• betegség);
• a mentor pozíciójának vagy munkaterületének megváltozása;
• változások az „újonc” osztály helyzetében;
• mentor elbocsátása a vállalattól;
• a mentor megtagadása egy „újonc”-val való együttműködésről;
• az „újonc” megtagadása a kijelölt mentorral való együttműködéstől.

Egyedi fejlesztési terv

Az alkalmazottak felvételi folyamata egy fa termesztéséhez hasonlítható. Annak érdekében, hogy a növény gyorsan gyökeret eresszen és gyümölcsöt hozzon, amikor egyik környezetből a másikba ültetik, meg kell teremteni a szükséges feltételeket - elegendő fényt, nedvességet, termékeny talajt. Tehát ahhoz, hogy egy új ember gyorsan „gyökeret verjen” a cégben, és megszokja az új vállalati kultúrát, gondoskodnia kell a környezetről is – a pszichofiziológiáról. A szakember adaptációs folyamata egy szervezetben annál sikeresebb lesz, minél inkább a csapat normái és értékei válnak normáivá és értékévé, annál gyorsabban tanulja meg társadalmi szerepét a csapatban. Az új alkalmazott „szoktatásának” segítése azt jelenti, hogy segítünk alkalmazkodni az új intellektuális és pszichológiai terhelésekhez, a munka monotóniájához, egy viszonylag új társadalomhoz, valamint megérteni munkahelyének és részlegének státuszát a teljes szervezeti struktúrában. vállalat. Emellett szükség lehet bizonyos szakmai ismeretek és készségek, valamint kommunikációs készségek átadására is. Mindezt figyelembe veszik az újonnan felvett munkatársak egyéni fejlesztési terveinek kialakításakor. Az adaptációs tevékenységeket általában az „újonc” munkaköri leírásának és karrierlehetőségeinek megfelelően tervezik.

Az új munkavállaló vagy fiatal szakember egyéni fejlesztési terve legfeljebb egy éves időtartamra készül, és csoportos és egyéni tevékenységeket kell tartalmaznia. A csoportosok között vannak a cég éves tervei szerint végzettek. Ez magában foglalja a tevékenységi területen a szakmai képzési rendszerben való képzést, valamint az üzleti játékokban, tréningeken, tanfolyamokon és szemináriumokon való részvételt. Az egyéni lista a következőket tartalmazza: általános információk a társaság tevékenységéről és felépítéséről; az „újonc” munkájához közvetlenül kapcsolódó osztályokkal és osztályokkal való ismerkedés; a munkahely, a munkaköri leírás, a szervezetben hatályos szabályzatok megismerése; munkahelyi képzés, gyakorlati tapasztalatszerzés; önálló tanulmányozás a szabályozásokról, szabványokról stb.

IPR végrehajtása

Az egyéni fejlesztési terv alapján a közvetlen vezető a HR-osztállyal közösen gyakorlati beosztást készít az új munkatárs vagy fiatal szakember számára. A mentor negyedévente egyszer megbeszéli a mentorálttal munkája eredményeit, szakmai fejlődésében elért sikereit, és megfelelő feljegyzéseket készít az IPR-be. Az egyéves gyakornoki program eredményei alapján, az ajánlások figyelembe vételével a „tanár” és a „hallgató” elkészíti a következő, a következő két év karrierlehetőségeit jelző egyéni tervet.

Az elvégzett munkáról évente, szükség esetén gyakrabban is készül írásos beszámoló. A mentori jelentés alapvető információkat tartalmaz egy új munkavállaló vagy fiatal szakember közös munkája során elért eredményeiről. Szükséges egy olyan jellemző, amely tükrözi a felügyelt személy felkészültségi fokát, ajánlásokat „vízszintes” és „vertikális” mozgására a bizonyított képességeinek és szakmai készségeinek megfelelően, valamint bátorítási ajánlatokat.

Az „újonc” jelentés alapvető információkat tartalmaz az egyéni fejlesztési terv megvalósítása során elért évek során elért eredményekről, valamint véleményt a mentor munkájáról, tükrözve, hogy a „mentor” milyen mértékben látja el feladatait. Fontos felkérni a munkavállalót, hogy adjon hozzá egy tételt, amely ajánlásokat tartalmaz a vállalati mentori rendszer kidolgozására.

A jelentéseket a HR osztálynak küldik . Elemzésük eredménye alapján a személyzeti referens vezető kolléga irányításával dönt a munkavállaló munkaviszonyának megszüntetéséről vagy meghosszabbításáról, és tanácsot ad a továbbfejlesztéshez. A mentorálás megszűnése esetén a mentort a szervezethez legközelebb érkező szakemberhez rendelik.

Állapot fiatal szakember egyetemet, technikumot vagy szakfőiskolát nappali tagozaton végzett 33 év alatti, az oklevélben megjelölt szakterületen történő munkavégzésre vonatkozó versenyvizsga-felvételi rendszeren átesett, három évnél nem hosszabb munkaidőt betöltő személy kapja meg. a foglalkoztatás időpontjától.

Tetszett a cikk? Mesélj róla másoknak

Kapcsolatban áll

Fejlesztés alatt minden olyan folyamatot értünk, amely hozzájárul a munkavállalók potenciáljának teljes kibontakoztatásához. A személyzeti fejlesztési rendszer fő elemei a tapasztalatszerzés, a képzés és a mentorálás. A mentorálás intézménye nem új keletű: az ötlet még a szovjet időkben terjedt el hazánkban; nagyon népszerű a nyugati országokban is. Ma már sok szervezet számára a mentorálás a vállalati kultúra szerves részévé válik.

A mentorálás hosszú távú befektetés
a szervezet fejlődése, annak „egészsége”.
David Meister

A mentorálás általában úgy definiálható, mint a tudás és készségek átadása egy tapasztaltabb személytől egy kevésbé tapasztalt személy felé. Tágabb, modern értelemben a mentor olyan képzett szakember, aki kellő tapasztalattal rendelkezik egy vállalatnál, aki:

• segíti az új alkalmazottak szervezethez való alkalmazkodását;
• elősegíti szakmai fejlődésüket és karrierjük növekedését;
• részt vesz tevékenységük eredményeinek értékelésében.

A mentor egyrészt képviseli a munkavállaló érdekeit a vállalattal való kapcsolattartásban, másrészt képviseli a munkavállalót.

A mentori rendszer bevezetésének szükségessége különösen nyilvánvaló a gyorsan növekvő szervezetek számára. Annak ellenére azonban, hogy a mentori intézet szinte ingyenes forrás, nem minden vállalat használja olyan aktívan, mint képzések, szakmai gyakorlatok stb. Gyakran ez a fogalom elsősorban a munkavállalók vállalathoz való alkalmazkodásának folyamatához kapcsolódik az első három-hat évben. hónapos munka. Az alkalmazottak továbbfejlesztése és potenciáljuk felszabadítása érdekében ezt az eszközt nem használják olyan széles körben. A professzionális szolgáltató cégek számára azonban ez a mentori komponens kulcsfontosságú. A szakemberek a karrierfejlesztésre koncentrálnak, és a mentorok segíthetik őket a folyamatos szakmai fejlődésben.

Kinek kell

Kit érdekel jobban egy mentori rendszer bevezetése és fejlesztése? A tapasztalat azt mutatja, hogy ebben a folyamatban minden résztvevő részesül:

• Mentor fejleszti a vezetői készségeket, növeli státuszát a cégben, profi hírnevet és a kollégák bizalmát vívja ki, részt vesz a szakmai csapat kialakításában (ez nagyon fontos, hiszen az egész csapat eredményessége függ a csapat teljesítményétől). minden egyes tagja).
• Munkavállaló időben segítséget kap a vállalatba való beilleszkedés szakaszában, támogatást a szakmai és karrierfejlesztésben.
• Vállalat stabilizálja a csapat létszámát (csökkenti a fluktuációt), magasan kvalifikált, lojális munkatársakból csapatot alkot.
• HR szolgáltatás erőteljes támogató erőforrást kap: a fejlett mentori rendszerrel rendelkező cégeknél szinte minden jelentősebb HR folyamatban részt vesznek a mentorok.

A mentori rendszer bevezetésekor természetesen felmerülnek a kérdések: „Minden alkalmazotti kategóriának szüksége van mentorra? Mikor különösen fontos a segítsége? A gyakorlat azt mutatja, hogy mentorra elsősorban a következő esetekben van szükség:

1) újoncok, akik egy jól koordinált csapathoz csatlakoztak - nemcsak információhoz kell jutniuk és új készségek elsajátítására van szükségük, hanem egyszerűen emberi segítségre és támogatásra is szükségük van;
2) olyan alkalmazottak, akik nagy potenciállal rendelkeznek a szakmai fejlődésre - a jövőben képesek lesznek új eredmények felé vezetni a csapatot;
3) alacsony munkaerő-hatékonyságú alkalmazottak - ettől függ az egész csapat teljesítménye.

Azokban a szervezetekben, ahol a karrierorientáció a vállalati filozófia középpontjában áll, minden csapattagnak szüksége van mentorra! Cégünkben például minden dolgozónak van mentora – az első munkanaptól, munkaköri szinttől függetlenül. Ez segít abban, hogy soha ne álljunk meg szakmai fejlődésünkben.

Aki mentorrá válhat

A mentornak a mentoráltjánál legalább egy-két szinttel magasabb pozíciót kell betöltenie: egy ilyen „rés” hatékony interakciót és hatékony tudásátadást biztosít. (Ezt a szabályt nem mindig lehet betartani - de törekedni kell rá.) Egy bizonyos munkaköri szinttől kiindulva a mentorálás lehet (és kell is) az egyik olyan követelmény, amely meghatározza magának a mentornak a további pályafutását.

A mentor szerepét célszerű egy „külsős” munkatárs ellátni: a gyakorlat ezt mutatja közvetlen a menedzser jobban érdekli jelenlegi munkaeredményei beosztott, nem fejlődésének vagy karrierjének kilátásai, és több a szubjektivitás a kapcsolatokban. (Ha azonban a vezető és a beosztott kapcsolata bizalomra és partnerségre épül, akkor ez a lehetőség is lehetséges.)

Egy jó mentornak számos pozitív tulajdonsággal kell rendelkeznie, különösen:

• magas szintű lojalitás a vállalathoz, legyen a vállalati kultúra kulcsértékeinek hordozója;
• szisztematikusan ismerje osztálya és a vállalat egészének munkáját;
• jelentős tapasztalattal rendelkeznek szakmai tevékenységük területén;
• mentor akar lenni, különben a mentorálást plusz teherként fogják fel, és ez előbb-utóbb hatással lesz a minőségre; az a fontos, hogy a mentortól megköveteljék, hogy őszintén segítse a mentorált, és ne csak alkalmanként értékelje munkája eredményeit;
• készen álljon arra, hogy idejét egy másik személy fejlesztésébe fektesse (ez az egyik legfájdalmasabb kérdés: lehetetlen jó mentorrá válni, ha a segíteni akarás nem abszolút érték az ember számára);
• legyen képes építő kritikára: a kulcsszó itt a „konstruktív”. (Amikor a mentor értékeli a munkavállaló cselekedeteit, ez nem hasonlíthat kritikai elemzésre - az értékelésnek mindenekelőtt konkrét javaslatokat kell tartalmaznia a munka javítására);
• Légy kezdeményező és adj rendszeres visszajelzést. A jó mentor mindig tisztában van a munkavállaló problémáival. Ha a mentoráltnak munkahelyi vagy kapcsolati problémái vannak, nem vár az év végéig (amikor az eredmények összegző értekezleten meg lehet javítani azt, ami nem történt meg), hanem haladéktalanul intézkedik a munkavállaló hibáinak kijavításáról. kellő időben intézkedni.

Az ideális mentor portréjának leírása elhitetheti, hogy nem minden alkalmazott felel meg ilyen magas követelményeknek, még akkor sem, ha formálisan a beosztása alkalmas a mentor szerepére. Következésképpen felmerül a kérdés: „Mindenki lehet mentor?” és „Hol találhatok méltó jelölteket?” Pontosabban: mit kell tenni annak érdekében, hogy jó mentorokat fejlesszünk ki az alkalmazottakból? Valószínűleg ezekre a kérdésekre nincsenek univerzális válaszok: a mentorok kiválasztásának kritériumai, valamint fejlesztésük módjai az adott vállalat vállalati kultúrájának jellemzőitől, a vezetési stílustól, a vezetés fontosságától függenek. mentori rendszer és sok más tényező.

Mentori rendszer

A vállalat számára a legfontosabb kérdések 1) a mentorálás minősége és 2) a mentorok lelkiismeretes hozzáállása a felelősségükhöz. Ezért beszélünk mentori rendszer- intézkedéscsomag, amelyet a vállalatnak meg kell tennie a mentorok magas színvonalú képzése és bizonyos mértékig munkájuk eredményességének biztosítása érdekében.

A különböző vállalatok eltérő megközelítéseket dolgoztak ki a mentorok kijelölésére és képzésére. A nagy hagyományokkal és fejlett vállalati kultúrával rendelkező szervezetekben egy bizonyos munkaköri szinttől kezdve minden alkalmazott mentor lehet. Egyesek között még az a vélemény is elterjedt, hogy a hagyomány és a kultúra puszta jelenléte elégséges feltétele annak, hogy ne tartsanak formális mentorképzést. Azokban a cégekben, amelyek először vezetnek be mentori rendszert, a mentorok kezdetben 1) önkéntesek és/vagy 2) alkalmazottak lehetnek, akik a legjobban megfelelnek a fent felsorolt ​​kritériumoknak.

Mindenesetre a mentorálás nem annyira természetes adottság, mint inkább elsajátítható készség. Ez azt jelenti, hogy a mentorokat ki kell képezni:

• megfelelő képzéseken (belső vagy külső);
• tapasztalatcsere szemináriumokon;
• a mentorok és a saját mentorok közötti találkozók során.

Természetesen a mentorálási folyamatot úgy kell megszervezni, hogy a munkavállaló mentori tevékenysége ne befolyásolja fő munkakörét (ellenkező esetben csökken a munkájának eredményessége). Ezzel kapcsolatban fontos kérdés, hogy egy mentorhoz hány alkalmazott lesz az optimális? A gyakorlat azt mutatja, hogy „ideális esetben” a kórtermek száma nem lehet több öt-hatnál.

Ugyanilyen fontos, hogy a „mentor-mentált” párban fennálló kapcsolatot dinamikusan vegyük figyelembe: időben értékeljük hatékonyságukat, szükség esetén cseréljük le a mentort. Erre különböző okok miatt lehet szükség:

• a munkavállaló „utolérte” a mentort a karrier növekedésében;
• a mentorált vagy mentor másik egységbe költözött (egy másik régióba távozott);
• a mentor kilépett;
• pszichés összeférhetetlenséget fedeztek fel (ilyenkor az illető gyakran kér helyettesítő mentort) stb.

Természetesen a mentori kultúra megteremtése hosszú folyamat; időbe telik, mire a munkavállalók többsége elfogadja az új értékeket. Eleinte negatív reakciók lehetségesek - félreértés, bizalmatlanság, irónia...

Mentor kíséretében zajló folyamatok

A professzionális szolgáltató cégeknél a mentor számos alkalmazotti folyamatot irányít: a beépítést, a teljesítménymenedzsmentet és a képzést.

Alkalmazkodás. Valaha mindannyian kezdő szerepben találtuk magunkat, így emlékszünk rá, mennyire fontos a gyors felgyorsulás, és milyen nagy szükség van a szükséges információk megszerzésére a munka első napjaiban. Természetesen egy új munkatárs sok forrásból megkapja a szükséges információkat - toborzótól az interjú szakaszában, orientációs foglalkozáson a személyzeti osztály dolgozóitól, titkártól, osztályvezetőtől... A mentor feladata ne beszéljen az újonnan érkezőnek a cég eljárásairól, ne mutassa be kollégáinak stb. Szerepe az alkalmazkodási folyamatban sokkal összetettebb és felelősségteljesebb – kötelessége:

• segítse a munkavállalót megérteni és elfogadni új státuszát a szervezetben;
• új viselkedési normák elsajátítása;
• megismerkedjen a vállalati értékekkel;
• segíti a csapattal való kapcsolatok kialakítását és fenntartását;
• segítse a munkavállalót a funkcionális feladatai ellátásához szükséges szakmai készségek kialakításában stb.

A mentor feladatai közé tartozik még a próbaidőre vonatkozó célok kitűzése, az eredmények összegzése annak lejártakor és döntéshozatal a próbaidőre vonatkozóan. A próbaidő letelte összegzéseként a mentornak találkoznia kell mentoráltjával, és elemeznie kell, hogy sikerült-e elérni a kitűzött célokat, és ha nem, akkor miért. Azokban a vállalatokban, ahol formalizáltabb megközelítést alkalmaztak, a mentor a találkozót követően egy speciális kérdőívet tölt ki. Aláírásával a munkavállaló megismerkedik a próbaidő értékelésének eredményével - vagyis megkapja az első hivatalos visszajelzést.

Teljesítmény-menedzsment. Ez a folyamat két összetevőből áll: 1) éves tervezés és 2) teljesítményértékelés ( rendszer).

A mentor-mentált kapcsolat vázlata

1. Éves tervezés (célok kitűzése és fejlesztési terv kidolgozása). A célalapú irányítási technológiát alkalmazó cégeknél az év elején minden dolgozónak meg kell határoznia az egyéni célokat, és fejlesztési tervet kell megfogalmaznia a következő évre. Ezeket a célokat az év közepén - az időközi teljesítményértékelési eljárás során - lehet pontosítani, korrigálni. A mentor feladatai a célmeghatározás szakaszában:

• gondoskodjon arról, hogy a munkavállaló megértse a vállalat és részleg előtt álló feladatokat;
• módosítani és jóváhagyni az évre vonatkozó céljait;
• felméri a munkavállaló kompetenciáit;
• megbeszélni a munkavállaló karrierlehetőségeit;
• segítsen egyéni fejlesztési terv kidolgozásában.

A mentornak ösztönöznie kell mentoráltját ambiciózus és egyben reális célok kitűzésére, valamint proaktív pozíciót kell vállalnia fejlődésének tervezésében.

2. Teljesítményértékelés (köztes és végső). Visszacsatolás. A mentorálás egy folyamatos folyamat, ezért egy jó mentor szükség szerint visszajelzést ad a munkavállalónak (nem csak egyszer az év végén). Mind maga a munkavállaló, mind a mentora kezdeményezhet találkozót, és ahányszor szükségesnek látja - itt nincs korlátozás. Emellett a mentor kötetlen, spontán visszajelzést ad. A rendszeres visszacsatolás segít a dolgozóknak tisztábban és tárgyilagosabban értékelni munkájuk eredményét, és szükség esetén a hibákat időben kijavítani.

Az év során a mentornak legalább két találkozót kell tartania a teljesítményértékelési folyamat részeként (köztes és végleges). Egy időközi (általában hat hónapos) értekezleten a mentor feljegyzi az elmúlt időszak előrehaladását, és módosítja a cselekvési tervet az év hátralévő részére. Ha a vállalat az alkalmazottak teljesítmény-értékeléseinek ötletbörzéjét gyakorolja, a mentor minden érintettel (beleértve a mentorált által mentorált alkalmazottakat is) kikérdezve gyűjt információkat, és elkészíti észrevételeit és érveit, hogy képviselje és megvédje mentoráltját az ilyen találkozókon. A munkavállalóval való zárótalálkozón a mentor bejelenti és érvel a végső értékelés mellett, megbeszéli eredményeit, kudarcait, fejlesztendő területeit, valamint feloldja az esetleges ellentmondásokat.

A célok egyértelműsége és az elért sikerek időbeni, konstruktív értékelése növeli az emberek munka iránti érdeklődését, érzelmileg támogatja és motiválja őket.

Oktatás. A munkavállaló nem csak a formális képzés során sajátít el új ismereteket és készségeket, hanem közvetlenül a munkafolyamat során is. A mentor feladatai ezen a területen:

• felméri a mentorált munkába való bevonásának mértékét;
• nyomon követheti részvételét különböző projektekben (mind az ügyfél, mind a belső);
• kérje, hogy a munkavállalót különböző területeken dolgozzák ki, hogy sokrétű tapasztalatot szerezzen.

A munkafolyamat során a mentor saját tudását, tapasztalatát adja át a megbízott munkatársnak, és segíti a szükséges ismeretek megszerzését más kollégáktól is. A formális képzésben a mentor feladata, hogy feltárja a mentorált képzési igényeit, belső és külső szemináriumokon, tréningeken keresztül elősegítse a tanulást, és szükség esetén petíciót nyújtson be az osztály- és cégvezetőknek.

El kell mondani, hogy cégünknél a mentori tevékenység ilyen széles köre ellenére a munkavállaló maga visel felelősséget saját szakmai és karrier fejlődéséért. A mentor segít a mentoráltnak megérteni a belső folyamatokat, teljesíteni a vele szemben támasztott követelményeket, de a mentorált részéről is elvárható az aktivitás megnyilvánulása. A munkavállalónak magának kell találkozókat kezdeményeznie a mentorral, gondosan fel kell készülnie rájuk, hangot kell adnia az őt érintő kérdéseknek, aktívan kell visszajelzést kérnie, elfogadnia és figyelembe vennie az építő kritikát. Ezzel a munkavállaló segíti a mentorát, hogy segítsen neki!

A mentorok hatékonyságának értékelése

A mentori rendszer egészének hatékonyságának meghatározásához és az egyes mentorok munkájának értékeléséhez különféle típusú felméréseket használhat:

1) célzott- a mentori rendszerrel és a mentorok vállalati munkájával való elégedettség mértékének meghatározása;
2) általánosabb, amelyek a mentorálással kapcsolatos kérdéseket tartalmazzák, például:

• elégedettségi és elkötelezettségi felmérések(az összkép eléréséhez);
• "360 fokos értékelés» (az egyes mentorok egyéni információinak beszerzéséhez).

Elég nehéz objektíven felmérni a mentor hatékonyságát. A formális értékelési kritériumok a következők lehetnek:

• a mentor és a mentorált közötti találkozások száma;
• értékelőlapok időben történő kitöltése stb.

Ugyanakkor a formális indikátorok keveset mondanak el a mentori munka minőségéről, így az eredményesség értékeléséhez indokolt olyan közvetett mutatók alkalmazása, mint pl.

• új alkalmazott sikeres alkalmazkodása a vállalathoz;
• az egyházközség szakmai feladatai hatékony ellátása;
• a munkavállaló nyilvánvaló szakmai növekedése és fejlődése stb.

A mentorált sikeressége azonban nem lehet az egyetlen értékelési szempont, hiszen a mentor munkájában sok múlik elsősorban magán a munkavállalón. Pontosan ez az a helyzet, amikor nem csak az eredményt kell értékelni, hanem az elérése érdekében tett erőfeszítéseket is.

A mentorok motiválása

Nagyon fontos nemcsak a mentorok munkájának értékelése, hanem értékének felismerése is. Ez különösen akkor válik jelentőssé, ha a mentorálásról mint rendszerről, egy vállalati „mentori kultúra” kialakításáról beszélünk.

Első pillantásra a legegyszerűbb módszer (egyes cégeknél ezt alkalmazzák) a bónuszfizetés: pénzjutalom kifizetése minden szponzorált személy után (például a próbaidő végén). Ezzel a gyakorlattal azonban fennáll annak a veszélye, hogy a mentorok növelik ápoltjaik számát, rontva ezzel a velük végzett munka minőségét. Sok vállalat számára a meglévő vállalati kultúra miatt ez a jutalmazási mód elfogadhatatlan.

A mentorok anyagi jutalmazásának közvetett módja lehet a releváns mérhető mutatók beépítése a KPI-k (key performance indikátorok) rendszerébe, amelyek megvalósítása viszont befolyásolja a fizetés és/vagy prémium mértékét. A professzionális szolgáltatások nyújtására szakosodott cégeknél azonban a nem anyagi motiváció továbbra is kulcsfontosságú:

• a vezetőség figyelme a mentorok problémáira;
• a mentorok munkája fontosságának nyilvános elismerése a vállalat számára;
• különféle belső vállalati jelvények használata, amelyek a mentorok különleges státuszt biztosítanak a csapatban (kitűzők, oklevelek stb.).

Vannak olyan régi jó módszerek is, mint a legjobb mentor azonosítása, különleges emlékek ajándékozása valamilyen céges rendezvényen stb.

A legjobb motiváló tényező egy olyan vállalati kultúra kialakítása, amelyben a mentorálást a munkavállalók megtisztelő küldetésnek tekintik, nem pedig megterhelő kötelességnek. Ebben nagy szerepe van a HR-eseknek, kreativitásuknak, kitartásuknak, a kommunikáció minőségének és időszerűségének.

A személyzet fejlesztése

Mikor van kijelölve a próbaidő?- Az orosz munkaügyi jogszabályok szerint a munkavállaló elbocsátásának eljárása nagyon nehéz. Ezért próbaidő segítségével a munkáltató viszontbiztosításba kerül - arra az esetre, ha a toborzó hibázik, és az újoncról kiderül, hogy - ahogy mondani szokás - nem a helyén van. Elméletileg a szakembernek jogalapja van a tesztek megtagadására, de az ilyen jelölt a munkáltató szemében azonnal átkerül az ígéretes kategóriából a probléma kategóriájába. Ez aligha ígér további sikeres munkát a cégben. Vannak azonban olyan munkavállalói kategóriák, akik számára az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve szerint nem határoznak meg próbaidőt. Ezek a terhes nők, a másfél év alatti gyermeket nevelő nők, a 18 év alatti jelöltek, a fiatal szakemberek, a pályázat útján felvett személyek stb. (lásd az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 70. cikkét) .

• Hogyan lehet leküzdeni az új munkahelytől való félelmet?
• Mi az optimális cselekvési irány a munka első hónapjaiban?
• Hogyan lehet gyorsan megszokni egy új csapatot és kialakítani a kapcsolatokat a kollégákkal?
• Mi segíthet hatékonyan és kényelmesen átvészelni az alkalmazkodási időszakot egy új munkahelyen?

Próbaidő 2.0 program – Az Ön megbízható asszisztense új munkahelyén

A „Próbaidő 2.0” nevű modern speciális program kiváló eszköz az új helyen való kényelmes alkalmazkodáshoz. Minden kezdő gigantikus mennyiségű információt kap az első napokban, így nagyon nagy az esélye, hogy eltéved benne, és elköveti a legegyszerűbb és legostobább hibát. Emiatt az új alkalmazott alkalmatlannak tűnhet. Egy speciális program lehetővé teszi az információk mentését, majd az elkészült jegyzetek megtekintését különféle napi feladatok elvégzése során. Részletesen megismerheti a funkcionalitást, és ingyenesen letöltheti a programot a "TEST-TERM.RF" projekt honlapján ("A rendszerről" és a "Letöltés" szakaszok).

Mentori rendszer kialakítása

„Program egy vállalati rendszer létrehozására az „X” cég vezetőinek szakmai fejlesztésére - mentori rendszer

1. szakasz. Előkészítő. PVC szabvány megalkotása középvezetők számára és egyéni erőforrások fejlesztése a vállalat felső vezetői számára.

Célok:

• a középvezető szakmailag fontos tulajdonságainak vállalati színvonalának kialakítása, kulcskompetenciáinak részletes formalizálása;
• algoritmus kidolgozása a PVC azonosítására;
• megváltoztatni a vezetők jelenlegi vezetői kompetenciáját a mentorálás területén.

1) A projekt első lépéseként egy munkacsoportot hoztak létre, amely tanácsadókból és vállalati alkalmazottakból áll: elsődleges vezetők, osztályvezetők és a cég igazgatója (összesen 12 fő).

Feladata a „középvezető” szakmailag fontos kvalitásaira (PVK) vonatkozó vállalati követelményszabvány kidolgozása volt, azaz. egy profi, hatékony cégvezető képének kialakítása. Ennek érdekében a munkacsoport szeptember folyamán hétfőn és csütörtökön 17-20 óráig ülésezett, időközönként önállóan, házi feladatot kapott.

A csoport tevékenysége itt több feladatból állt:

1. Azon értékek azonosítása, amelyeket egy elsődleges szintű vezető hoz létre a szervezet különböző struktúráival kapcsolatban.
2. A vezető szakmailag fontos tulajdonságainak (PVK) azonosítása, amelyek hozzájárulnak mások számára értékteremtéshez.
3. Algoritmus készítése a „kulcs” PVC-k azonosítására.

Ezzel párhuzamosan a munkacsoport résztvevői számára szituációs tréning indult a vállalat elsődleges vezetőinek valós problémáinak elemzésén keresztül.

Emiatt problémássá vált a mentor szerepe és a vállalaton belüli mentori rendszer lehetősége. Ez lehetővé tette számunkra, hogy továbblépjünk a második szakaszba.

2) A következő lépés a Mentorképzés lebonyolítása volt (teljes címe: „Vállalati vezető mentorálása; Ideológia, technológiák, eszközök a mentoráltak professzionalizmusának fejlesztéséhez”). Ezen egy kibővített csoport vett részt, amely a vállalat összes potenciális mentorát magában foglalta. A tréning a csoportos munkaidőben zajlott: hétfőn, csütörtökön 17-20 óráig.

Ennek keretében a következő feladatokat oldották meg:

1. A mentor értékének és hatékonyságának megértése.
2. A mentori sikertényezők azonosítása.
3. Különböző mentori stílusok elsajátítása, előnyeik és korlátaik elemzése.
4. A „VIZHU-DOKU” mentori algoritmus elsajátítása az elsődleges szintű menedzserek problémáinak megoldására szolgáló forgatókönyvek kidolgozásával.

A képzés lehetővé tette a résztvevőknek, hogy megértsék a mentorálással kapcsolatos erőforrásaikat. A szituációs tréning alkalmazása lehetővé tette, hogy védett képzési helyzetben kipróbálhassam magam a különböző mentori stílusokban a beosztottaimmal. Ez megmutatta a vezetők szakmai erőforrásainak további felmérésének szükségességét.

2. szakasz. Mentori rendszer elemeinek fejlesztése. Középvezetők szakmai kvalitásainak felmérése, egyéni fejlesztési tervek kidolgozása.

• elsajátítani az alkalmazottak szakmai színvonalának többfókuszú felmérésének technológiáját;
• részletes értékelést végezni és formalizálni a munkavállalói szakmaiságról;
• algoritmus kidolgozása egyéni munkavállalói fejlesztési tervek elkészítéséhez;
• munkavállalóértékelési terveket és ütemterveket készíteni.

1) Először a munkacsoport sajátította el a vezetői professzionalizmus többfókuszú értékelésének módszerét (vezetés, beosztottak értékelése, önértékelés). Miért ezt a módszert választották a személyi értékeléshez? A többfókuszú értékelés lehetővé teszi a vezető számára, hogy „élő”, háromdimenziós képet kapjon a munkavállaló személyes biztonsági normáiról, lehetőséget ad arra, hogy értékelje önmagát, kapcsolódjon kollégái értékeléseihez, és ennek alapján építsen. fejlesztésének terve. Így célja a munkavállaló továbbfejlesztése.

A csoport munkája a következőképpen haladt:

1. Az elsődleges szintű vezetők „kulcs” PIC többfókuszú értékelési módszerének tartalmi elemzése, céljának és alkalmazási sajátosságainak megértése. Egy adott pozíció értékeléséhez szükséges fókuszterületek azonosítása.
2. Értékelési módszerek fejlesztése és adaptálása azonosított fókuszokon keresztül.
3. Multifokális felmérés lefolytatása. Előrehaladásának és eredményeinek elemzése.
4. Interjúk készítése a mentor/szupervizor és az értékelt/mentorált között egy többfókuszú értékelés eredményei alapján, a kapott értékelések megvitatása és fejlesztési terv készítése.

Ebben a csoportban két elsődleges vezető vett részt - az értékesítési osztály felügyelői. Ezzel sok mindent elérhettünk: először is teszteltük a módszertant az egyik vezetőn (természetesen az ő beleegyezésével); másodszor, az ebben az alcsoportban szerzett tapasztalatra volt szükség ahhoz, hogy a felügyelők hasonló rendszert dolgozzanak ki beosztottjaik értékelésére, amit a 3. szakaszban elkezdtek.

A csoport meglehetősen sok időt fordított arra, hogy a mentorok (felsővezetők) közösen kidolgozott módszertan segítségével értékeljék a középvezetők szakmai szintjét. A tanácsadók szituációs tréningre való figyelme és a csoporttagok jelentős önállósága a javasolt módszertan elsajátításában lehetővé tette a vállalat termelési részlegei számára egy alternatív, eltérő megközelítésen alapuló személyértékelési rendszer kidolgozását.

A különböző szintű vezetők többfókuszú felmérése és logikus következő lépésként egy fejlesztési program felépítése elindította a vállalatnál a (korábban képzésben elsajátított) mentori mechanizmust. Ezért ahhoz, hogy a vezetők és a beosztottak interakciója hatékonyabb legyen, és fejlessze a vállalatot, szükségessé vált ennek a mechanizmusnak a különböző szinteken történő megszilárdítása, pl. mentori rendszer kialakítása.

2) A következő feladat a termelési részleg személyzetének értékelési rendszerének kidolgozása volt. De ennek a feladatnak a végrehajtásához más megközelítést választottak. Az ügyféllel való kommunikáció folyamatában részt vevő értékesítési osztályvezetők értékelése kezdetben szakmai kompetenciáik (PVC) azonosításán alapult. A termelési vezető számára pedig fontosabb a gyártási folyamat technológiai műveleteinek zökkenőmentes végrehajtása és a többi szolgáltatással való szinkron interakció biztosítása. Ezért egy másik módszert választottak a termelési vezető értékelésére: a termelési alkalmazottak közötti interakció folyamatának elemzése, valamint az általuk végzett feladatok értékelése alapján. Az egyik termelési osztály vezetője vállalta ennek az alternatív értékelési rendszernek a kidolgozását.

3. szakasz. Mentori rendszer kiépítése a cégben. Vezetési eljárások kialakítása.

Célok:

• rendszer kidolgozása a mentorok tevékenységének irányítására;
• eszközöket hozzon létre a mentorok tevékenységének összehangolására (interakciós módszerek, találkozási algoritmusok, szabályozási dokumentáció formái stb.).

A mentorképzés elvégzése után felmerült a kérdés a cégben szerzett tapasztalatok megszilárdításával kapcsolatban. Ezért október végétől december elejéig a vezetői értékelési rendszert fejlesztő csoporttal párhuzamosan csütörtökönként egy céges mentorcsoport dolgozott. Feladata a mentori rendszert támogató szervezeti eljárások kidolgozása és bevezetése volt a cégben. Ebben a szakaszban a következő lépéseket hajtották végre: >

1. Mentorcsoport munkájának megszervezése

Ennek a lépésnek a célja és tartalma a Mentorok Tanácsának létrehozása volt. Itt nagyon fontos volt, hogy amellett, hogy a csoporttagok vezetőként és mentorként tisztában voltak privát problémáikkal, megértették a csoportos interakció szükségességét. Hiszen a mentorálás egy vállalaton belüli komplex kapcsolatrendszer, amelynek sikeres megléte a vállalatban, eredményessége minden vezető munkájának összehangolásán múlik. Ezért a tanácsadókkal együtt kidolgozták a mentortalálkozók algoritmusát, valamint a mentorok interakcióját szabályozó szabályozó dokumentációt.

2. Mentorkoordinációs értekezletek

A Mentortanács teljes körű működéséhez szükséges volt a vezetőjének kiválasztása. Megvitatták az előadók kiválasztásának különféle kritériumait és mechanizmusait. Egy dolog világos volt: ez nem az igazgató. Úgy döntöttünk, hogy kipróbáljuk. Elsőként az értékesítési osztály vezetője vállalta a vezető szerepet. Az első Mentortanács eredményeinek megvitatása ezt az eljárást hatékonyabbá tette. A következő Tanácstól az „Y” osztályvezető lett a vezetője.

3. A mentortalálkozók tanácsadói felügyelete az önálló munka szakaszában

Ez azáltal vált lehetővé, hogy a megbeszélések előkészítésének és lebonyolításának funkciója a tanácsadókról a cégvezetőkre került át. A csoporttagoknak lehetőségük volt kipróbálni magukat mentortalálkozók vezetésében. A Mentorok Tanácsa számára ez volt a fejlődés következő szakasza, hiszen a tanácsadóktól függetlenül a cég vezetői elkezdték önállóan felállítani és megoldani azokat a problémákat, amelyek növelik a vállalati mentori rendszer hatékonyságát.

A vezetői értékeléshez szükséges dokumentumok listája:

A mentorálást a vállalatnál az egyik legjobb módszernek tartják a hatékonyság és eredményesség szempontjából, amelyet az új alkalmazottak képzésére használnak.

Az üzleti világ jelenlegi helyzetének sajátossága a szakmai munkaerő toborzásának komoly nehézségei. Szinte lehetetlen olyan kész szakembert találni, aki azonnal elkezdhet dolgozni. A mentorálás, mint a személyzeti képzés egyik módszere, lehetővé teszi az adott vállalat számára releváns, speciális ismeretekkel és készségekkel rendelkező személyzet gyakorlati fejlesztését. Sok nagyvállalat tér át a csapatépítés ezen módszerére. Ez a technika különösen fontossá válik azokban az esetekben, amikor a vállalkozás személyzete fiatalok minimális

Mi a mentorálás

A szervezet méretétől, valamint az üzleti tevékenységek (termelés, kereskedelem, szolgáltatások, tanácsadás) sajátosságaitól és összetettségétől függően a menedzser alkalmazhat olyan személyzetet, akinek nincs tapasztalata vagy nincs tapasztalata. A képzési folyamat során (ez a mentor) ellátja az újonnan érkezőt a munkához szükséges információkkal.

Feladatai közé tartozik ezen ismeretek elsajátításának folyamatának figyelemmel kísérése, a szükséges készségek és általában a munkavágy fejlesztése. A képzés befejeztével a fiatal szakember bizonyítványt szerez, és munkaügyi feladatokat lát el.

A mentorálás sajátossága, hogy a teljes folyamat közvetlenül a munkahelyen zajlik, érinti a valós élethelyzeteket és szemlélteti a teljes munkafolyamatot. Vagyis az ilyen képzés minimális elméletet tartalmaz, és a hallgató figyelmét a tevékenység gyakorlati oldalára összpontosítja.

Belső és külső iskola a cégnél

A „mentorálás” kifejezést leggyakrabban a „tanuló cég” fogalmával kapcsolatban használják. Így nevezik azokat a szervezeteket és vállalkozásokat, amelyek nagy sebességgel és hatékonysággal reagálnak az üzleti területükön megjelenő változásokra. Új technológiákat hoznak létre, tanulnak és sajátítanak el készségeket és ismereteket, valamint rendkívül gyorsan integrálják az új fejlesztéseket a termelési (kereskedelmi, tanácsadási vagy egyéb) folyamatokba. Ezen akciók célja az alaptevékenységek átalakítása a versenyképesség fenntartása és növelése érdekében.

Ennek a folyamatnak szerves része a személyzet képzettségének és professzionalizmusának folyamatos fejlesztése. Az alkalmazottak hatékony és magas színvonalú képzéséhez két rendszert használnak:

1. Egy külső iskola gondoskodik egyfajta képzési központ megszervezéséről a vállalat területén vagy falain kívül. Itt a cég saját oktatói vagy meghívott szakemberei által tartott tréningeken, szemináriumokon vagy előadásokon vehetnek részt a cég munkatársai, akik a nulláról tanulnak vagy fejlesztik tudásukat.
2. A belső iskola egy személyre szabottabb tanulási mód. Egy fiatal szakember egy tapasztaltabb dolgozó utasításait, tanácsait és ajánlásait használja a munkahelyén. A belső iskola előnye az egyéni tapasztalatok és megfigyelések átadása.

és mi legyen

A mentorálás, mint a személyzet képzésének módszere, magának az oktatónak az előzetes képzését feltételezi. Csak azt a vezetőt, szakembert vagy menedzsert választhatják ki, aki átment a kiválasztási folyamaton, bekerült a mentorok csoportjába és megfelel számos követelménynek:

Amikor egy vállalkozásnak új alkalmazottakat kell betanítania, a vezető kiválaszt egy jelöltet, és aláír egy mentori megbízást. Ennek a dokumentumnak megfelelően a későbbiekben minden intézkedés megtörténik annak érdekében, hogy a gyakornokot egy adott oktatóhoz rendeljék, ez utóbbi javadalmazást kapjon, és a sikeres képzés után új alkalmazottat vonjanak be az állományba.

Hogyan lehet beiratkozni egy mentorcsoportba

Tekintettel arra, hogy a személyzettel való munka meglehetősen összetett folyamat, amelynek eredményei jelentős hatással vannak a vállalat termelékenységére, a mentorok kiválasztását és képzését a legnagyobb felelősséggel közelítik meg. A csoportba kerülésről – a mentori szerepre jelentkező munkavállaló képességei és vágya mellett – humánerőforrás-szakértő dönt a munkavállaló közvetlen felettesével egyetértésben.

Ez akkor történik, amikor a főnök megvizsgálja a munkavállaló által írásban vagy elektronikus formában benyújtott kérelmet (ez a vállalati portál felépítésétől függ). Ezen túlmenően a vezető önállóan választhat és ajánlhat egy adott munkatársat, a mentorjelöltnek pedig az éves személyi felmérés eredményei alapján van esély a csoportba kerülni.

A csoportban a mentorok képzéseken vesznek részt, amelyek célja a mentori folyamat rendszerezése és összehangolása. Elmondják nekik az oktatási anyagok tartalmát, stílusát és helyes bemutatási sorrendjét.

Miért zárják ki a mentorokat a csoportból?

Míg az oktatók közül az alkalmazottaknak megfelelő szinten kell ellátniuk a rájuk bízott feladatokat, ellenkező esetben kizárásra kerülnek. A vezetők ilyen radikális fellépésének okai a következő tényezők lehetnek:

• A munkavállaló nem mutat személyes fejlődést, nem fejlődik kompetenciája.
• A vállalat új alkalmazottainak több mint 20%-a, akiket ez a mentor felügyelt, nem fejezte be az adaptációs programot.
• A szakember nem tudja hatékonyan ellátni közvetlen munkaköri feladatait.
• A gyakornokok több mint 30%-a panaszkodott az alkalmazottra egy éven belül.

A mentor érdeklődése

A mentorálás, mint a személyi állomány képzésének módszere bizonyos kötelezettségeket ró az oktatóra és a gyakornokra, de számos jog gyakorlására is lehetőséget kapnak.

Törekvéseik és képességeik megvalósítása mellett pénzjutalomban részesül a szakember, akihez a hallgatót beosztják. Ahhoz azonban, hogy megkapja ezt a pénzt, a mentornak minden funkcióját jól kell ellátnia, és meg kell várnia, amíg a személyzet képzési folyamata és a tanúsítás befejeződik. Bevett gyakorlat, hogy két hónappal azután fizetik ki a díjazást, hogy egy HR-szakértő felmérte az új munkavállaló tudását és jóváhagyta az alkalmazását.

Az ilyen intézkedések teljes mértékben indokoltak, mert a mentorálás célja a tapasztalatok átadása és a vállalkozás számára hasznos munkavállaló fejlesztése. A cég nem érdekelt abban, hogy a mentorok hozzá nem értéséből, a hallgatók hanyagságából, lustaságából vagy hanyagságából fakadó veszteség legyen.

A megfelelő célmeghatározás fontossága

Az egyik legfontosabb feladat, amelyet egy magasan kvalifikált szakember mentorként végez, az az eredményről alkotott kép kialakítása a gyakornok fejében és képzeletében.

A cél elérésének valósága a tanuló számára attól függ, hogy a cél mennyire hozzáférhető és érthető. Ráadásul a megfelelő megfogalmazás az alkalmazkodóképes munkatársat összetettebb feladatok vállalására is inspirálhatja.

A célok relevanciája és megfelelősége az alábbi kritériumok alapján értékelhető:

• Specifikusság.
• Mérhetőség.
• Elérhetőség.
• Jelentőség.
• Meghatározott határidőhöz kötött.

Konkrét célok

A személyzettel végzett munka minden menedzser vagy mentor számára mindenekelőtt a konkrétság elvén alapul a feladatok, a felelősségek és az elvárt eredmények megfogalmazásában.

Ugyanakkor a konkrétsággal együtt a cél is pozitív pozícióból kerül meghatározásra. Például helytelen lenne a címlap elrendezésének elkészítését kérni vörös és fekete színek használata nélkül.

Ezzel szemben helyesebb lesz az a feladat, hogy a munkavállaló számára jól ismert sablon segítségével több elrendezési lehetőséget állítsunk elő.

A mentorálásnak, mint a személyzet képzésének módszerének pozitív kijelentéseken kell alapulnia, a „nem” részecske nélkül. Bebizonyosodott, hogy a tudatalatti nem érzékeli, így komoly a veszélye annak, hogy pontosan azt az eredményt kapja, amelyet valóban el akart kerülni (piros és fekete elrendezés).

Ahelyett, hogy megmondaná a gyakornoknak, hogy mit ne tegyen, egy jó mentor a megfelelő és világos irányt ad a tanulónak.

Mit jelent a „mérhető cél” fogalma?

A helyesen kitűzött cél jellemzője annak mennyiségi vagy minőségi mérésének lehetősége. Ehhez különféle paramétereket és mértékeket használnak: darabok, lapok, százalékok, rubelek, méterek.

A rosszul megfogalmazott feladatra példa a híres vicc, melynek lényege a katonazászlós zárómondatában van: „Dig innen hajnalig”.

Megfelelő cél lenne napi tíz hideghívás lebonyolítása vagy három emberrel való egyeztetés.

Célelérés: valóban fontos?

A mentor feladatai közé tartozik, hogy a tanulók bízzanak saját erejükben és kompetenciáikban. A mentorálás nem lehet egy módja annak, hogy a tapasztalt alkalmazottak érvényesüljenek az újoncok rovására.

Éppen ezért, amikor egy gyakornoknak feladatot ad, egy jó vezető összehasonlítja annak összetettségét a tanuló képességeivel. Nincs helye reménynek a szerencsében vagy a csodákban

Az adekvát cél kitűzésének sajátossága, hogy az motiválja a tanulót a további tevékenységekre, ezért a megszokottnál nehezebb. A túlzott bonyolultság ugyanakkor megrémíti a bizonytalan tanulókat.

Az összetett és egyszerű közötti „arany középútba” eső célok legjobb leírása a „nehéz, de elérhető” kifejezés. Idővel a gyakornok céljainak összetettségi szintje növekszik, mert új ismereteket kap, és ezeket alkalmaznia kell.

Feladat teljesítésének határidejének kitűzése

A célok kitűzésének homályos megfogalmazása az egyik fő tényező, amely egy feladat kudarcát vagy nem kielégítő végrehajtását provokálja.

Az új munkáknak mindenekelőtt határidővel kell rendelkezniük, valamint a köztes eredmények átadásának vagy ellenőrzésének időpontját.

Rendkívül nem professzionális hozzávetőleges szállítási határidőt meghatározni, például „a hónap végéig” vagy „a jövő héten”. Sokkal tisztábban és konkrétabban hangzik az a feladat, hogy szeptember 15-ig elkészüljön az elrendezés.

A cél jelentősége

Egy új munka csak akkor válik kihívássá a gyakornok számára, és nem megterhelő kötelességgé, csak akkor, ha érdekes a számára. Tudva, hogy motiválnia kell a hallgatót, egy képzett mentor úgy fogalmazza meg a célt, hogy az magának az előadónak is fontossá váljon.

Egyedül a mentor nem férhet hozzá a tanulók pénzbeli ösztönzőihez vagy büntetéséhez. Ezért a jó menedzser művészete az, hogy határozottan és hosszú ideig érdekelje a hallgatót a munkafolyamat iránt.

Példa a helytelen célmeghatározásra: „Szükségem van erre az elrendezésre.” A tanuló nem érti, miért kell ezt a feladatot elvégeznie, belsőleg ellenáll.

A makett elkészítésére irányuló kérés gyökeresen ellentétes hatású, és jó eredmény esetén az egész csapat megismeri a gyakornok érdemeit.

A visszajelzés mint mentori eszköz

A képzési folyamat során az oktató szerepe nem csak az, hogy a szükséges információkat mechanikusan eljuttassa a tanulóhoz, hanem annak helyes és teljes asszimilációjának ellenőrzése is.

A visszacsatolási módszerek segítségével a menedzser elemezni tudja a tanuló észlelési szintjét, hibáit, hiányosságait és tévképzeteit. A munkavégzési funkció teljesítésének korrekciója megbeszéléssel és finom, helyes irányba mutató felszólítással, azaz építő kritikával történik.

Minden megjegyzést a következőképpen kell felépíteni:

1. A mentor leírja a megbeszélés tárgyát képező helyzetet (feladat, projekt, viselkedés csapatban, vállalati etika betartása).
2. Majd kifejezi hozzáállását és annak következményeit.
3. A menedzser hangot ad óhajának a tanuló hasonló (hasonló) körülmények közötti cselekvéseinek jövőbeni eredményeivel kapcsolatban. Egyszerűbb viselkedést is javasolhat a munkafolyamat maximális hatékonyságának elérése érdekében.

Mindenesetre a mentor magatartása az alkalmazottak alkalmazkodása iránt a tapintaton, a türelemen és a diplomácián kell, hogy alapuljon.

"HR tiszt. Személyzeti menedzsment (Personnel Management)", 2012, N 9

HOGYAN LEHET HATÉKONY MENTORING

A cikk rávilágít a mentori rendszer kialakításának és hatékonyságának növelésére annak érdekében, hogy a tömegszakterületeken új munkatársakat felkészítse a munkaköri feladatok hatékony ellátására. A cikk a mentori rendszer fogalmát és elemeit tárgyalja; a mentorok kiválasztásának, képzésének és motiválásának folyamatai, valamint a mentori rendszer irányításának eszközei.

A mentorálás köre a szervezetekben széles és sokrétű, csakúgy, mint maga a mentorálási folyamat, amely szorosan összefonódik olyan személyzeti menedzsment funkciókkal, mint a munkavállalók különféle kategóriáinak adaptációja, motiválása, képzése és fejlesztése - a fiatal szakemberektől a vezetőkig. A modern szervezetekben a mentorálást sikeresen alkalmazzák mind az új alkalmazottak képzésére, mind a meglévők fejlesztésére. A mentorálás céljaitól és célkitűzéseitől függően a mentori rendszer kialakításának, irányításának és hatékonyságának javításának kritériumai is eltérőek. Ez a cikk elsősorban a mentori rendszer kialakításának alapelveire fókuszál, hogy a tömegszakterületeken új munkatársakat felkészítsék a munkaköri feladataik önálló, hatékony ellátására.

A mentorálás mint menedzselt rendszer

A mentorálás a tudás, készségek és képességek átadásának módja egy tapasztaltabb alkalmazotttól egy kevésbé tapasztalthoz egy bizonyos témakörben. Nem véletlen, hogy a témakörhöz való kapcsolódás is bekerült a javasolt definícióba, hiszen történelmileg kialakult a mentorról alkotott sztereotípia, amelynek kötelező tulajdonsága a széleskörű munkatapasztalat vagy egy bizonyos szintű beosztás. A szerző szerint ez a megközelítés nem tükrözi kellőképpen a mentor kötelező jellemzőit, amelyek elsősorban a szakértői szakmai tudást és az adott szakterület magas szintű képzettségét foglalják magukban, ami nem mindig jár együtt a mentor pozíciójának és munkatapasztalatának szintjével. munkavállaló.

A mentorálás fő célja, hogy felkészítse azokat a munkatársakat, akik nem rendelkeznek kellő tudással és tapasztalattal egy adott témakörben, hogy önállóan és hatékonyan láthassák el funkcionális feladataikat a munkahelyen.

Ennek eredményeként a mentorálás lehetővé teszi az alkalmazottak termelékenységének gyors és hatékony növelését magas színvonalú szakmai képzésük révén.

A mentorálás megkülönböztető jellemzője a képzés egyéb formáitól, hogy a képzés közvetlenül a munkahelyen történik, anélkül, hogy megszakítanák a mentor és a mentorált fő tevékenységeit.

Ennek ellenére naivitás lenne azt hinni, hogy a mentor és a mentorált ebben az időszakban maradéktalanul el tudja látni munkaköri feladatait, miközben a munka hatékonyságát magas szinten tartja. Ezt a tényt a mentori rendszer kiépítésénél és bevezetésénél figyelembe kell venni, mert ellenkező esetben fennáll a veszélye annak, hogy ellenállásba ütköznek a mentori rendszer bevezetésével mind a túlterhelt osztályok vezetői, mind pedig maguk a mentorok részéről, akiknek a fizetése a mentorálás összegétől függ. elvégzett munka. Különös figyelmet kell fordítani azokra az osztályokra, amelyek szigorú teljesítménymutatókkal rendelkeznek.

Éppen ezért a mentori folyamat egyfajta befektetés a vállalat számára, hiszen a mentori folyamat első szakaszában mind a mentor, mind a mentorált munkatermelékenysége csökken. Jól felépített mentori rendszerrel azonban ez a befektetés gyorsan megtérül a dolgozók szakmai képzésén megtakarított megtakarítás, a termelékenység és a motiváció növekedése, valamint a toborzási költségek minimalizálása (az új munkatársak fluktuációjának és alapvető szakmai követelményeinek csökkentésével).

Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés: hogyan lehet egy szervezetben olyan mentori rendszert felépíteni, hogy a mentori folyamatok hatékonyan működhessenek, miközben ne csak a személyzetirányítási rendszer, hanem a vállalat folyamatainak hatékonysága és minősége is növekedjen. egy egész?

Bármely modern vállalatnál a mentori folyamatok ilyen vagy olyan módon valósulnak meg, függetlenül attól, hogy a HR osztály irányítja-e vagy sem. Ebben az esetben azonban a mentori folyamatok hatékonysági szintje általában nem elegendő ahhoz, hogy az üzletág és a személyzetirányítási rendszer egészének igényeit kielégítse. Ha a mentorálásról mint ellenőrzött, hatékony rendszerről beszélünk, akkor a következő alapvető jellemzőknek kell megfelelnie:

világosan leírt, strukturált és formalizált folyamatokkal kell rendelkeznie;

Biztosítani kell a szerepek átlátható elosztását és az egyes szakaszok végrehajtására vonatkozó felelősség kiosztását a mentori folyamat valamennyi résztvevője között;

Legyen rugalmas és alkalmazkodó a változó környezeti feltételekhez.

A mentori rendszer a következő problémákat oldja meg (1. táblázat).

Asztal 1

Problémák, amelyeket a mentorálás megold

A mentor tehát a mentori rendszer kulcseleme, hiszen a mentori folyamat „motorjaként” szolgál (1. ábra). Ezért a mentori rendszer kiépítésénél a HR szolgálatnak kiemelt figyelmet kell fordítania erre az elemre.

A mentori rendszer elemei

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Mentett│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Tudás és│└──────────┘

│ │ készségek │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Ahhoz, hogy a mentor hatékonyan tudja ellátni feladatát, a következőket kell tennie:

Rendelkezik a szükséges tudással és tapasztalattal;

Legyen képes átadni a felhalmozott tudást és tapasztalatot;

meg akarod csinálni.

Ezzel összefüggésben a HR funkció feladata, hogy a fent felsorolt ​​tulajdonságokkal rendelkező mentorokat biztosítson a vállalatnak. E feladat végrehajtása keretében a személyzeti menedzsment szolgálatot látja el a mentorok kiválasztásával, képzésével és motiválásával.

Mentorok kiválasztása

A mentorválasztási folyamat szakaszában meg kell határozni, hogy a mentor rendelkezik-e azokkal a szakmai ismeretekkel, készségekkel és képességekkel, amelyek a mentorálthoz való átadáshoz szükségesek, valamint, hogy van-e vágy és képesség más alkalmazottak képzésére. Tekintettel arra, hogy a példamutató mentor általában egyfajta mintaként szolgál a mentorált számára, fontos annak felmérése is, hogy a mentorjelöltek mennyire felelnek meg a vállalati kultúrának és a vállalati értékeknek. A potenciális mentorok kiválasztási folyamatában legalább a HR személyzetet és a potenciális mentor közvetlen feletteseit kell bevonni.

A potenciális mentor szakmai tudásának és készségeinek felmérése során nem mindig lesz egyértelmű kapcsolat a pozíció szintjével és a munkavállaló munkatapasztalatával, ezért a szerző nem javasolja, hogy a mentorjelöltek értékelésénél csak ezekre a jellemzőkre hagyatkozzon. . Ha a vállalat egyértelműen meghatározott és mérhető teljesítménymutatókkal rendelkezik a potenciális mentorok számára, ez megkönnyíti a mentorok kiválasztását a „magas szintű szakmaiság” (vagyis a „szükséges tudás és tapasztalat birtoklása”) szempontja alapján.

Ezenkívül a mentorok e kritérium szerinti kiválasztásához használhatja a szakmai tesztelés eredményeit; bemutató foglalkozások, ahol a mentorok bemutatják képességeiket; speciálisan kialakított tesztfeladatok, szakmai versenyek, versenyek eredményei. A felsorolt ​​módszereken kívül egyszerűen támaszkodhat a potenciális mentor szakmai kvalitásait vizsgáló, a közvetlen felettesétől kapott szakértői értékelésre. Ez a módszer a legkevésbé munkaigényes, ugyanakkor kevésbé megbízható, mivel ebben az esetben megnő a szubjektív értékelés kockázata. Egy egyszerű interjú során felmérheti a mentorjelölt azon vágyát, hogy más alkalmazottakat képezzen. A mentorjelölt más emberek tanítására való képességét úgy azonosíthatja, ha megfigyeli őt a mentori funkció ellátása közben, a munkafolyamat során kommunikál kollégáival, vagy megkéri őt, hogy mutassa be a munkavállaló képzésének egy részét egy bizonyos szakasz elvégzésére. munka.

Például az egyik legnagyobb távközlési cégnél, amely a celluláris kommunikációban vezető szerepet tölt be, a következő kritériumok alapján választják ki a mentorjelölteket: szakmai tapasztalat és tudás megléte egy bizonyos témakörben, magas szintű funkcionális és vállalati fejlettség. kompetenciák, az utolsó beszámolási időszak kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak teljesítéséhez szükséges célértékek elérése, a munkafegyelem megsértésére utaló tények hiánya, a felhalmozott tapasztalatok és ismeretek más munkavállalók számára történő átadásának képessége, fejlődési vágy és tanulási képesség. A mentorjelöltek kiválasztásában a személyzeti kiválasztási és képzési osztály közvetlen felettese és munkatársai vesznek részt. Előfeltétel a munkavállaló személyes vágya, hogy mentor legyen. A közvetlen témavezető felméri a szakmai tapasztalat és tudás elégségességét, a szakmai kompetenciák fejlettségi szintjét, a mentorjelölt fegyelmezettségét, eredményességét. A toborzási és fejlesztési osztály munkatársai egy mentorjelölttel interjút készítenek, melynek során meghatározzák a munkavállaló motivációját és képességét a mentori szerep betöltésére, a vállalat értékrendjének való megfelelését, tanulási képességét, fejlődési vágyát és más képzési képességét. alkalmazottak. A távközlési ágazatban egy másik vállalat időszakos foglalkozási tesztelést, teljesítménymutatókat és vizsgát használ a mentorok szükséges készségszintű tesztelésére, hogy kiválaszthassa a mentorjelölteket az új alkalmazottak képzésére.

Mentorképzés

A mentorjelöltek kiválasztása után megkezdheti a képzésüket. A szervezet céljaitól és képességeitől függően ez lehet képzés, távtanfolyam, szeminárium vagy más képzési forma. A mentorok képzése során nemcsak a mentorálás technológiájának megtanítása, hanem a mentori funkció hatékony ellátására való ösztönzés, a vállalat mentori rendszerének megismertetése, a mentorálttal való munka során felmerülő tipikus nehézségek elemzése, ill. tanítsa meg a mentorált fejlődési visszacsatolás módszereit. Ez a megközelítés lehetővé teszi a mentorok hatékonyságának növelését, valamint a mentorálás megvalósítási folyamatának egységesítését.

Így az MTS cég egy napos tréninget tart a leendő mentorok számára, melynek során a résztvevők megismerkednek a mentor szerepével és alapvető eszközeivel, megtanulják azok gyakorlati alkalmazását, megosztják egymással tapasztalataikat és megismerkednek a 2008-ban hatályos mentorrendszerrel. a cég. A földrajzilag távoli alkalmazottak számára egy személyes tréningen alapuló távtanfolyamot dolgoztak ki, amely lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy megszerezzék a mentori funkció sikeres ellátásához szükséges ismereteket. A távtanfolyamok hátránya, mint minden más kurzus esetében, hogy a megszerzett tudást nem lehet gyakorolni, visszajelzést kapni a trénertől és tapasztalatot cserélni a kollégákkal, ami jelentősen csökkenti a mentorképzés hatékonyságát, így a képzés teljes idejű formáját. a mentorokat legelőnyösebbnek hagyják jóvá.

A mentorok motiválása

Ha a mentorokat már kiképezték a mentorálás készségére, már csak a mentori funkció megfelelő ellátásához szükséges motivációt kell biztosítani számukra. E feladat megvalósításához a következő eszközöket lehet javasolni:

1) a mentor személyes munkatervének csökkentése a mentorálás idejére;

2) anyagi motiváció, amely szorosan kötődik a képzett mentorált sikeres tevékenységének eredményeihez; nem anyagi motiváció a következők miatt: mentori státusz ápolása; versenyek tartása a legjobb mentorokért, majd emlékezetes emléktárgyakkal; az eredmények rendszeres nyilvános elismerése, kiegészítő képzés vagy további pihenőnapok biztosítása.

Példa. Egy távközlési cég 10-30%-kal csökkenti a mentor személyes tervét. A mentorálás pénzügyi motivációja csak a tömegszakterületeken dolgozó alkalmazottak számára biztosított, és a mentorált bónuszának százalékában számítják ki az első önálló munkaidőre. Így minél jobban tanítja a mentor a mentorált, annál magasabb lesz a bónusza. Nem anyagi motivációként versenyeznek a legjobb mentorok megszerzésére, mentorjelvények átadására, mentorok fényképeinek információs táblákra való kihelyezésére, ajándéktárgyak bemutatására, valamint a magasabb pozíciók betöltésére való elsőbbségi jog megszerzésére.

A mentori rendszer hatékonyságának nyomon követésének és értékelésének módjai:

1) a mentoráltoktól kapott visszajelzések rendszeres elemzése a mentorálási folyamatról;

2) a mentor által kiképzett mentoráltak munkatermelékenységi szintjének elemzése;

3) a gondozottak szakmai felkészültségének elemzése;

4) a mentori térkép eredményeinek elemzése (erről az eszközről az alábbiakban részletesebben lesz szó).

A mentori rendszer hatékonyságának ilyen módon történő nyomon követéséhez és értékeléséhez szükséges az eredmények digitális formában történő kifejezése. Például a mentorált mentorálási folyamattal kapcsolatos visszajelzéseinek digitális kifejezéséhez kidolgozhat egy rövid kérdőívet, amelyben a mentorált több szempont szerint értékelnie kell (például 1-től 5-ig) a mentorálási folyamatot. A kapott mutatók összehasonlító elemzése elvégezhető a kitűzött céloktól függően egyéni mentorokra vagy mentorcsoportokra, osztályok szerint, területi alapon stb. Ha rendszeresen negatív mutatókat kap egy egyéni mentorról, érdemes megfontolni a mentorálási funkcióból való eltávolítását.

A mentori folyamat módszertani támogatása

A mentor számára kiváló segítség lehet egy mentori kártya, amely egyértelműen jelzi: milyen ismereteket és készségeket ad át a mentoráltnak a mentori folyamat során; a mentorálás időzítése. Ez segít a mentornak abban, hogy megfelelően megtervezhesse a mentorálttal folytatott munkáját, valamint átláthatóvá válik a mentorálás folyamata mind a mentor, mind a mentorált számára. Mindemellett a mentori térkép kiváló eszköz a mentorálási folyamat nyomon követésére és hatékonyságának felmérésére mind a közvetlen vezető, mind a HR-es munkatársak számára. A tömegszakterületeken dolgozók mentori rendszerének bevezetésekor a szerző egy olyan mentori kártya kidolgozását javasolja, amely már tartalmazza azon alapvető ismeretek és készségek listáját, amelyeket a mentoráltnak el kell sajátítania a mentorral végzett képzés során. Ez a megközelítés megoldja a képzési rendszer egységesítésének problémáját, és lehetővé teszi a tömegszakterületeken dolgozók szakmai alapképzésének szintjének kiegyenlítését. Az alábbiakban egy példa a mentori térképre.

Példa mentori kártyára

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Mentori térkép │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Osztály │ │

│Warde (teljes név) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozíció │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (teljes név) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozíció │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Fej (teljes név)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozíció │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Kezdő dátum │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Befejezés dátuma │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Értékelési skála: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│nem felel meg│részben megfelel│megfelel │túllép │

│ követelmények │ követelmények (tudás és│ követelmények │ követelmények │

│ (a tudás és │ készségek nem elegendőek,│ (tudás │(tudás és készségek│

│ birtoklás │ vázlatos és │ elegendő │ a témában │

│ készségek │rendszerezetlen,│ teljes, de │ kimerítő, │

│ hiányzik) │bizonytalanul jelentkezett│ kérdései vannak, │ magabiztos │

│ │ a gyakorlatban) │ igénylő │ alkalmazva │

│ │ │ további │ gyakorlat) │

│ │ │ konzultációk; │ │

│ │ │ birtoklás │ │

│ │ │ készségek │ │

│ │ │ elég │ │

│ │ │ magabiztos) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Szakmai tudás és készségek │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Név│ Dátum │ Dátum │ Értékelés │ Értékelés │ Megjegyzések │

│ │ │kezdet│befejezés│mentor│vezető││

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Előzetes értékelés │ │ │

│ (a │ │ │ halmaz alapján

│ értékelő mentor) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Végső osztályzat (beleértve a korrekciókat │ │ │

│menedzser) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Fej __________ ____________________________ "__" ___________ 20__│

│ (aláírás) (teljes név) │

│Mentor __________ _______________________________ "__" ___________ 20__│

│ (aláírás) (teljes név) │

│A mentorált ismeri a mentorálás eredményeit │

│ ____________________ "__" _______________ 20__│

│ (aláírás) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

A vizsgált témakörökhöz kapcsolódó módszertani anyagok, technológiai térképek és mindenféle képi anyag is segít megoldani az egységes képzési standard megvalósításának problémáját, és segíti a mentor idejének hatékonyabb felhasználását.

Vagyis, ha a vállalat a tömegszakterületeken dolgozók számára szabványos témájú oktatási anyagokat dolgozott ki, amelyeket a mentor a munkájában felhasznál, ez csökkenti annak a kockázatát, hogy a mentorok eltérően értelmezzék az adott téma tartalmát a mentorok tanítása során.

A mentori folyamat lépésről lépésre történő leírását és az egyes szakaszok végrehajtására vonatkozó felelősség egyértelmű kijelölését tartalmazó normatív dokumentum a mentori rendszer sikeres megvalósításának és működésének kulcsa.

Végezetül szeretném még egyszer megjegyezni, hogy a mentori rendszer kialakításánál gondoskodni kell annak rugalmasságáról, vagyis arról, hogy a változó üzleti feltételekre és a külső környezetre gyorsan és legkevésbé munkaigényes reagálni tudjon minden résztvevő számára. a mentori folyamat.

Bibliográfia

1. Bagrakova A. Ya. Mentorálás egy szervezetben // Személyzetfejlesztési menedzsment. 2008. N 4. P. 296-311.

2. Smirnova L.V. A mentorálás mint a szakképzési rendszer fontos eleme. Harcművészet és a vállalati ideológia fordítása // Vállalati egyetemek. 2008. N 15. P. 18-30.

3. Cheglakova L. M. Mentorálás: a társadalmi tér szervezésének új körvonalai az ipari szervezetek személyzetének képzésére és fejlesztésére // Gazdaságszociológia. 2011. T. 12. N 2. P. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. Mentorálás a vállalat képzési és fejlesztési rendszerében // Oroszország társadalmi-gazdasági fejlődésének jelenlegi problémái. 2009. N 1. 99-101.

N. Szulejmanova

Felügyelő

osztály projektjei

"Vállalati Egyetem"

Pecsétre aláírva