A vállalati célok meghatározása. A szervezet küldetése és céljai: közös és eltérő jellemzők

Szólj hozzá 6,950

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Bevezetés

A cégvezetés egyik fő feladata a különböző és részben ellentétes érdekek egyeztetése. Ennek a feladatnak a megvalósítására többféle megközelítés létezik, amelyek közül az egyik a vállalati küldetésnyilatkozat elkészítése, amely leírja a szervezet céljait és főbb jellemzőit.

A modern körülmények között a vállalkozások széles körben használják ki a versenyben való tervezés előnyeit. Ezért mindenkinek, aki komolyan szándékozik vállalkozói tevékenységet folytatni és nyereséget termelni, rendelkeznie kell egy dokumentummal, amely meghatározza az üzleti tevékenység stratégiáját és taktikáit, a célok, felszerelések, technológia megválasztását, a termelés és a termékek és szolgáltatások értékesítésének megszervezését. A részletes terv lehetővé teszi a vállalkozói szellem aktív fejlesztését, befektetők, partnerek és hitelforrások vonzását.

A vállalati célok kialakítása a vállalat potenciális képességeinek felméréséből és megfelelő erőforrásokkal való ellátásából adódik. A vezetéselméletben a szervezet céljait általános célokra osztják, amelyeket a vállalat egészére dolgoznak ki, és konkrét célokra, amelyeket a vállalat részlegeinek fő tevékenységei számára dolgoznak ki, hogy meghatározzák a vállalat átfogó stratégiáját és politikáját.

A szervezet jövőképe a szervezet tevékenységének és kilátásainak (jövőjének) értelmének figuratív ábrázolása. Elmagyarázza és bemutatja minden alkalmazottnak és a nyilvánosságnak, hogy mi a szervezet, mivé kell válnia és mire törekszik.

A jövőkép kialakítása a felső vezetés feladatai közé tartozik. Látáshorizont, i.e. a vállalkozás kialakult arculatának időbeni távoli időszaka eltérő lehet, több hónaptól több évig is. Egy nagyvállalat jövőképe egy elképzelés az országban, az iparágban uralkodó politikai, gazdasági, társadalmi helyzetről, valamint a vállalkozás kívánt állapotáról ebben a helyzetben.

A jövőkép csak a jövőre vonatkozik: a vállalkozás kívánt állapotának elérésekor elveszti jelentőségét, és újra meg kell fogalmazni. A jövőkép-nyilatkozat legyen tömör, dinamikus, könnyen érthető (gyakran szlogen), és feleljen meg a következő követelményeknek: inspiráljon, legyen olyan egyszerű, mint egy emlék vagy kép, legyen hiteles, és olyan iránymutatásokat adjon, amelyek a stratégia kidolgozásának alapjául szolgálhatnak. .

A küldetés fejlesztése az irányítási rendszer fejlesztésének kiindulópontja, hiszen a küldetés meghatározása szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk, mi a vállalkozás fő feladata, és a vállalkozás bármely tevékenységét annak megoldásának rendeljük alá. A küldetésnyilatkozat a következő alapvető célkitűzéseket hivatott megvalósítani: Fejezd ki, miért létezik a vállalat, és hozzon létre egy keretet a célok meghatározására és biztosítására. Határozza meg, miben különbözik a vállalat az ugyanazon a piacon működő többi vállalattól. A szervezettel kapcsolatban álló összes személy (tulajdonosok, vezetőség, munkatársak, ügyfelek stb.) érdekeinek összehangolása. Hozzájáruljon a vállalati szellem kialakításához, beleértve a tevékenységeik értelmének és tartalmának kiterjesztését a munkavállalók számára. A küldetés kialakítása lehetővé teszi annak meghatározását, hogy miért létezik egy adott szervezet, és ez a meghatározás általában nem változik a szervezet teljes életciklusa során.

A „Kik vagyunk, mit csinálunk és hová megyünk” kérdésre a válasz? meghatározza azt az irányt, amelyet a cégnek követnie kell, és elősegíti az erős identitás kialakítását. Amit egy vállalat tenni szándékozik és mivé akar válni, az általános értelemben a vállalat célja (küldetése)

A küldetés egy üzleti koncepció, amely tükrözi egy vállalkozás célját, fő célját. A jövőképpel ellentétben a küldetés csak a szervezet „jelenlétét” jellemzi: a tevékenység típusát, mértékét, a versenytársaktól való eltéréseket, figyelmen kívül hagyva az üzletfejlesztési kilátásokat. A küldetés részletezi a vállalkozás állapotát, és útmutatást ad a célok és stratégiák kidolgozásához különböző szervezeti szinteken.

A küldetés fő összetevői:

A vállalkozás által előállított termékek vagy szolgáltatások, pl. kielégített igények köre.

Alkalmazott menedzsment technológiák és funkciók, pl. fogyasztói igények kielégítésének módja.

Versenyelőnyök.

Az általános célok a vállalat fejlesztési koncepcióját tükrözik, és hosszú távra dolgoznak ki. Van egy tipikus séma az átfogó célok rangsorolására, amelyet a vállalat általános irányainak megfogalmazásával fejeznek ki:

A terv egy útmutató a cselekvéshez. Ötletek, célok alátámasztására, egy vállalkozás irányítására és a teljesítményeredmények előrejelzésére használják.

A munka célja: a vállalkozás céljainak és küldetésének kialakításának mechanizmusának tanulmányozása.

Munkacélok:

1. Tanulmányozza a szervezet céljainak és küldetésének kialakításának elméleti alapjait;

2.Tanulmányozza a szervezet stratégiai és taktikai tervezését, mint a céljainak kidolgozásának eszközét;

3. Tanulmányozza a More Furniture LLC küldetésének, céljainak és célkitűzéseinek fejlesztésének jellemzőit

Megvalósítási módszerek: analitikai módszert, összehasonlítást, táblázatos módszert alkalmaztam.

1. Elméleti rész. A szervezet céljainak és küldetésének kialakításának alapjai

Elméleti rész

A célok megfogalmazásának és besorolásának követelményei

A cél egy szervezet egyéni jellemzőinek meghatározott állapota, amelynek elérése kívánatos számára, és amelyre tevékenysége irányul.

A küldetésnyilatkozat kézhezvétele után határozzák meg a szervezet céljait, vagyis a küldetés egyrészt lehetővé teszi annak megállapítását, hogy milyen célokat kell kitűzni ahhoz, hogy a vállalkozás tevékenysége megfeleljen a küldetésének, másrészt másrészt „levág” néhány lehetséges célból.

A célok kitűzése a vállalat stratégiai jövőképét és irányát a cég termelésével és teljesítményével kapcsolatos konkrét célokká alakítja át. A célok a menedzsment elkötelezettsége bizonyos eredmények meghatározott időn belüli elérésére.

A célok osztályozása.

A 3. függelék a célok osztályozását mutatja be.

A különböző szerzők különböző besorolásúak. Csak a célok kitűzésének időtartama szerinti besorolás közelítőleg azonos. Jellemzően hosszú és rövid távú célokat különböztetnek meg (2,3). A célok rövid és hosszú távú felosztása alapvető fontosságú, mivel ezek a célok tartalmilag jelentősen eltérnek egymástól. A rövid távú célokat nagyobb konkrétság és részletesség jellemzi, mint a hosszú távú célokat. Néha köztes célokat tűznek ki a hosszú távú és a rövid távú célok közé;

Az iparág sajátosságaitól, a környezet állapotának jellemzőitől, a küldetés jellegétől és tartalmától függően minden szervezet saját céljait tűzi ki. Például a film a célok funkcionális területek szerinti osztályozását mutatja be:

Piaci célok (vagy külső programcélok): a marketing és a PR területein, pl.

Értékesítési volumen fizikai és értékben.

Ügyfelek száma.

Piaci részesedés. Goldstein G.Ya. Stratégiai menedzsment. - Taganrog: TRTU Kiadó, 2006P.88-89

A termelési célok (belső programcélok) a piaci célok következményei. Tartalmaz mindent, ami a piaci célok eléréséhez szükséges (kivéve a szervezeti erőforrásokat):

Biztosítson egy bizonyos mennyiségű termelést (termelési mennyiség = értékesítési volumen - meglévő készletek + tervezett készletek);

Műhely építése (tőkeépítés volumene);

Új technológia kidolgozása (kutatás-fejlesztési munka végzése);

A szervezeti célok mindazt jelentik, ami egy szervezet vezetésével, felépítésével és személyzetével kapcsolatos:

Bérelj fel három marketingest;

A munkavállalók átlagos fizetési szintjét hozzák a piacvezető fizetésének szintjére;

Projektmenedzsment rendszer bevezetése.

Pénzügyi célok – kapcsolja össze az összes célt értékben:

Nettó árbevétel ("piaci célokból");

A költségek összege („termelési” és „szervezeti” célokból);

Bruttó és nettó nyereség;

Értékesítés megtérülése stb.

A célokat más sorrendben is kitűzheti: a pénzügyitől a piaci és termelésiig.

Véleményünk szerint ezt a besorolást fogalmi apparátusának egyszerűsége különbözteti meg. Emellett biztosítja a célok koherenciáját, hiszen az utóbbiak logikusan következnek egymásból (piaci - termelési, majd szervezeti és pénzügyi).

A célok hierarchiája.

A D melléklet tartalmazza a szervezet fő küldetéseit és céljait.

A magasabb szintű célok mindig tágabb jellegűek, és hosszabb időkeretük van a megvalósításra. Az alacsonyabb szintű célok egyfajta eszközként szolgálnak a magasabb szintű célok eléréséhez.

Például a rövid távú célok a hosszú távú célokból származnak, azok specifikációja és részletezése, és ezeknek vannak alárendelve. A rövid távú célok mérföldköveket állítanak fel a hosszú távú célok elérése felé vezető úton.

A célok hierarchiája nagyon fontos szerepet tölt be, hiszen megteremti a szervezet „koherenciáját”, és biztosítja, hogy minden osztály tevékenysége a legmagasabb szintű célok elérésére irányuljon.

Követelmények a célokhoz.

Annak megállapításához, hogy a stratégiai célok helyesen vannak-e megfogalmazva, használhat egy egyszerű szabályt - a SMART elvet. Szerinte a célok a következők legyenek:

Különleges;

Mérhető;

Megállapodott (Agreeable, Acccordant);

a vállalat küldetésével;

egymás között;

azokkal, akiknek végre kell hajtaniuk.

Elérhető (Reális);

Időben meghatározott (Timebounded);

Célokat kitüzni.

A célmeghatározási folyamat négy szakaszból áll:

A vállalat külső környezetében megfigyelhető trendek azonosítása és elemzése.

A vezetésnek törekednie kell a külső környezet állapotának előrejelzésére, és ennek megfelelően kell kitűznie a célokat. A célokat úgy kell megfogalmazni, hogy a trendek abszolútizálása nélkül tükrözzék azokat.

A K függelék a menedzsment funkciók közötti kapcsolatot mutatja be

Célok kitűzése a szervezet egészére vonatkozóan.

Fontos meghatározni, hogy a szervezet tevékenységének lehetséges jellemzői közül melyiket kell célnak tekinteni. Fontos a szervezet céljainak meghatározásához használt szempontrendszer is. A célokról való döntés is mindig a szervezet erőforrásaitól függ.

Célok hierarchiájának felépítése.

Olyan célok meghatározása a szervezet minden szintjére, amelyek elérése az átfogó szervezeti célok egyéni részlegek általi elérését eredményezi. Ez magában foglalja a „célok fájának” felépítését, amelyben egyértelmű „cél-eszköz” kapcsolat rögzíthető. Vikhansky. V.S. Stratégiai menedzsment. Tankönyv - 2. kiadás, átdolgozva és bővítve. - M.: Gardarika, 2007.P.112-113

Az E. melléklet ismerteti a szervezet fő céljait.

Egyéni célok kitűzése.

Ahhoz, hogy a szervezeten belüli célok hierarchiája a célok és célkitűzések elérésének valódi eszközévé váljon, azt az egyes munkavállalói szintre kell hozni. Ebben az esetben a szervezet eredményes működésének egyik legfontosabb feltétele teljesül: minden munkatárs mintegy bekerül a szervezet végső céljainak közös elérésének folyamatába.

A kitűzött céloknak jogi státusszal kell rendelkezniük a szervezet, annak minden egysége és minden tagja számára. A kötelezettség követelménye azonban semmiképpen sem jelenti a célok változatlanságát. A célok megváltoztatásának problémájának többféle megközelítése lehetséges:

A célokat akkor módosítják, amikor a körülmények úgy kívánják.

Proaktívan változó célok. Ebben a megközelítésben hosszú és rövid távú célokat tűznek ki, a rövid távú célok elérése után új hosszú és rövid távú célokat dolgoznak ki stb.

Az egyik legfontosabb pont, amely meghatározza egy szervezetben a célok kitűzésének folyamatát, hogy a célokkal kapcsolatos döntési jog milyen mértékben delegálódik a szervezet alacsonyabb szintjeire. A gyakorlatban a célok kitűzésének folyamata eltérően megy végbe a különböző szervezetekben. Általánosságban elmondható azonban, hogy a döntő szerep minden esetben a felső vezetésé legyen.

A szervezet küldetésének, mint a menedzsment alapelemének lényege egy modern irányítási rendszerben

Versenyképessége határozza meg növekedését és viselkedési logikáját. De ez nem elég a túléléshez. Természetesen egy erős versenykörnyezetben maga a termék és annak fizikai tulajdonságai is fontosak. De a piaci pozíció megerősödése felé vezető úton a vállalatnak a terméket körülvevő egyéb szempontokra és értékekre kell összpontosítania. A minőség önmagában nem cél. A minőségnek lelke kell, hogy legyen. Még azok a cégek is szembesülnek a versennyel, amelyek egy egyedi termékben kiemelkednek (Coca-Cola, Nike, Disney stb.). Itt merülnek fel a kérdések: Miért létezik a cég? Miért akar egyedi és csodálatos terméket készíteni? Milyen szükségleteket akar kielégíteni fogyasztói? Ezekre a kérdésekre a válasz a vállalat küldetése.

A küldetés az értékekre összpontosít, mivel ezek nagyobb fogyasztói elkötelezettséget teremtenek. Ezért egy vállalat alapötletének megfogalmazásakor arra kell koncentrálni, hogy mi a különleges benne. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a fogyasztókat menthetetlenül vonzzák a valódi attitűddel és valódi értékekkel rendelkező vállalatok és márkák. Egy vállalat pontos és könnyen érthető nyelven fejezheti ki küldetését a fogyasztók felé. Ha a küldetésnyilatkozat a cég forgalmára, nyereségére és piaci részesedésére vonatkozó nyilatkozatokból áll, akkor előbb-utóbb el fog tűnni. A küldetést nem kell három szóba sűríteni, csak az üzenetnek világosnak kell lennie mindenki számára. Alekseeva M. M. A cég tevékenységének tervezése: Oktatási és módszertani kézikönyv. - M.: „Pénzügy és Statisztika”. 2007P.134-135

A vízió ott van, ahol lenni szeretnél. Lehet, hogy gazdasági értelemben vett értéken alapul, de nem kell. Konkrét cél: "1 millió dolláros forgalmat szeretnénk elérni." a következő vízióvá alakítható át: „a legnagyobb piaci részesedést szeretnénk elérni iparágunkban.” A jövőkép az egész szervezetben elősegíti a motivációt, ezért formulájának mindenkit inspirálnia kell. Felejtsd el az olyan elképzeléseket, amelyek csak a felső vezetés kereseti lehetőségeivel foglalkoznak.

Van egy jó magyarázata annak, hogy a küldetés miért kerül a látás elé. A jövőkép akkor értékes, ha kapcsolat van aközött, hogy mire képes a vállalat, és mit vár el tőle. Amikor világossá válik, hogy a vállalat mit kíván létrehozni a fogyasztók számára, ideje megvitatni azokat a célokat, amelyeket elérni kíván.

A jövőkép az irányadó fény, és egyszerre kell reálisnak és ambiciózusnak lennie.

Mi köthet össze egy szervezetet a küldetés és a jövőkép körül? A vállalati vallás a vállalat szelleme, számos attitűd és elv, amelyen alapul. Ezek olyan értékek, amelyek valóban inspirálnak, mert mindenki osztja őket.

A vállalati vallás egy konszenzus, amely sok embert ugyanazon a pályán állít. A közös jövőkép és az értékteremtéshez vezető közös út kulcsfontosságú a sikerhez. Egy vállalati vallás által működtetett cég csak azoknak kínál munkát, akik támogatják.

Hol kezdődik a vállalati vallás fejlődése? Felejtsd el egy pillanatra a mennyiségi értékeket, és csak a minőségi értékekre koncentrálj. Ez számos alapvető kérdést vet fel a vállalattal és vezetőivel kapcsolatban: Miért létezünk? Hová megyünk? Hogyan fogjuk ezt elérni? Milyen hozzáállást várunk el munkatársainktól? Milyen értékeket védünk? Milyen cselekedetek fejezik ki a mi szempontunkból ezt a hozzáállást? Milyen magatartási szabályok következnek vallásunkból?

Az ilyen kérdések megválaszolásán való kemény munka a spirituális vezetés lényege, és erőfeszítést igényel. A felső vezetésen múlik, hogy a vallást egyértelművé tegyék, és ez akkor történik meg, amikor az egész szervezet megtestesítőjévé és hordozójává válik. A vállalati vallás sikerének kritériuma: az emberek őszintén hisznek. A kétségtelen „vallási vezető” magára veszi a kommunikációt a vállalattal és a piaccal egyaránt.

A világ vállalati vallásainak közös jellemzője, hogy megkövetelik valamiféle rendszer létrehozását a követők bevonására. Ahhoz, hogy a vallás a társaság szerves részévé váljon, rendszerezni kell, különben üres szavak. A rendszer szabályrendszer, rituálé, amely biztosítja egy vallás működését.

Szükséges, hogy a fogyasztóknak ismerős érzésük legyen minden alkalommal, amikor kapcsolatba kerülnek a vállalattal, függetlenül attól, hogy melyik szakaszban vagy milyen ágazatban lépnek kapcsolatba. Ehhez világos ellenőrzési rendszerre van szükség a következetesség és az egységesség biztosítása érdekében. (A McDonald's ékes példája ennek a homogenitásnak. A világ bármely országában – az étterem, a környezet, a kiszolgálás gyorsasága, a gyerekek szórakoztatása – teljesen azonos).

A vállalatoknak ki kell fejezniük vallásukat a rendszerben. Ez gyakran oktatás, képzés és szigorú ellenőrzés, valamint világos szabályok keveréke. A kiindulópont minden esetben a vallás, amely viszont abból a küldetésből ered, hogy nagyobb értéket nyújtson a fogyasztóknak.

Függelék Az I. függelék a kereskedelmi szervezetek funkcionális alrendszereinek céljainak hozzávetőleges megfogalmazását tartalmazza.

Egy szervezetnek valódi elkötelezettségre van szüksége céljai és értékei mellett. Olyan kötelezettségekről és felelősségekről van szó, amelyek a szervezet minden szegletét, majd az egész piacot áthatják. Sok vállalat gondosan meghatározta céljait, magatartási szabályokat fogalmazott meg, majd elhanyagolta a szervezeti elkötelezettség biztosítását. A felső vezetés néha kerüli a korlátozások előírását, mert attól tart, hogy elfojtja a személyes kezdeményezést. Ez a barátságosság félrevezető, és az így gondolkodó vezetők rossz szolgálatot tesznek alkalmazottaiknak. A cég lelkét sem sikerül megtalálniuk, hanem csak ez (a lélek) adja mindenkinek az összetartozás érzését, a megszilárdulás eszközeként.

A vállalati vallás átalakíthatja a termelési folyamatot a vállalat egységes mozgásává egy közös cél felé. Mindenki bebetonozza a céltudatos attitűdöket és értékeket.

A modell utolsó eleme a vállalat piaci küldetésének teljesítéséhez szükséges cselekvések. Lehet, hogy egy cégnek vannak a legjobb szándékai, de az számít, hogy mi jut el a piacra. Túl sokan dolgoznak ki termékeket, képzéseket vagy marketinganyagokat, és a saját részlegükre bízzák a munka elvégzését. A vállalaton belüli, illetve az anyavállalat és leányvállalatai között elterjedt hatalmi és döntési jogharcok miatt a tervek ritkán valósulnak meg.

A tervezés hiánya a kudarcok egyik elsődleges oka a különböző piacokon. Az a sebesség, amellyel minden a piacon történik, rendkívül fontossá teszi a tevékenységek megfelelő tervezését. A hibák az egyenletesség és a behatolási teljesítmény elvesztéséhez vezetnek. Ehhez olyan rendszerre van szükség, amely következetes, koncentrált cselekvést biztosít. És jobb néhány erős kezdeményezésre összpontosítani, és mindenhol végrehajtani azokat, ahelyett, hogy mindent egyszerre üldöznénk és kockáztatnánk a hibákat. A túl sok kezdeményezés ahhoz képest, hogy a piac el tudja fogadni azokat, gyakori hiba a vállalatoknál. Rengeteg pénzt pazarolnak el, és ami még rosszabb, mindez káros hatással van a vállalat fókuszára. A tervezés nagyrészt előrelátás, és a vállalati vallási modellnek mint menedzsment eszköznek az az értéke, hogy teleszkópos látást biztosít. Semochkin V.N. Rugalmas vállalkozásfejlesztés: Elemzés és tervezés. - 2. kiadás, rev. és további - M.: Delo, 2006.P.77-78

A szervezet céljainak és küldetésének meghatározásának problémái

Minden szervezet küldetése a társadalmi célja, vagyis az, amit a társadalom elvár e szervezet működésétől, és természetesen elvárja egyes szükségleteinek kielégítését.

E külső cél mellett azonban minden szervezetnek van egy belső célja is - ezt akarják e szervezet tagjai tevékenységük eredményeként megszerezni maguknak. Minden szervezet számára legalább a túlélés biztosításából, de legfeljebb a saját jólétének növeléséből áll. Ez azt feltételezi, hogy egy kereskedelmi szervezet nyereségét, a nonprofit szervezet pedig bevételét kívánja növelni, akár az engedélyezett kereskedelmi tevékenység megerősítésével, akár az állam, a mecénások és más filantrópok finanszírozási összegének növelésével.

A küldetés és a belső célok közötti különbségtétel elmulasztása zavarhoz vezet mind a menedzsment elméletében, mind gyakorlatában.

Hogyan határozza meg a gyakorlati menedzsment szervezeteinek küldetését és céljait?

A szakirodalomban számos olyan megfogalmazást találhatunk, amelyek különböző cégek éves beszámolóiból származnak. Így a „H.P. A Bulmer Holdings úgy véli, hogy "küldetésük az, hogy továbbra is a világ vezető almaborgyártó vállalata maradjanak". A fogyasztók által képviselt társadalmat azonban nem érdekli, hogy ez a cég vezet-e vagy sem, csak azt akarja, hogy ez a cég jó minőségű és viszonylag olcsó almabort állítson elő – ez lenne a küldetésének helyes megfogalmazása.

A vállalat a következőképpen határozza meg vállalati céljait:

1) aggodalom a brit és nemzetközi almaborpiac növekedése miatt;

2) a legalacsonyabb előállítási költség elérése;

3) hajlandóság minden ügyfél igényeinek kielégítésére stb.,

Összesen 10 van, de ezek között nincs cél a „nyereségszerzés”.

Más vezető cégek ilyen dicséretes önzetlenséget tanúsítanak. Itt vannak például a Tesco cég céljainak megfogalmazásai:

1) maximális előnyök biztosítása az ügyfelek számára;

2) a vásárlói igények kielégítése (vajon mennyiben különbözik ez a cél az elsőtől?);

3) magas jövedelem biztosítása a részvényesek számára;

4) a jövedelmezőség növelése;

5) az alkalmazottak tehetségének fejlesztése;

6) szoros együttműködés a beszállítókkal;

7) részvétel a nemzeti élelmiszeriparra vonatkozó politika kidolgozásában;

8) a társadalom jólétének fenntartása;

9) környezetvédelem.

Ez a lista teljesen heterogén tényezők keverékét tartalmazza:

a) a sikeres üzletmenet szükséges feltétele (a részvényesek, a vevők és a beszállítók érdekeinek tiszteletben tartása);

b) a vállalat küldetése, bár túl absztrakt módon van megfogalmazva (a társadalom jólétének fenntartása);

c) vállalkozás - környezetvédelmi korlátozó feltétel (a környezetvédelmi jogszabályok megsértése igen jelentős bírság kiszabását vonja maga után).

Másodszor, az ilyen célkifejezéseket olvasva az a benyomásunk támad, hogy a cég alkalmazottai szent emberek, akik saját hasznukra egyáltalán nem gondolva kizárólag az emberiség boldogításával foglalkoznak részvényesek, fogyasztók, vásárlók és beszállítók személyében. És ez furcsa - elvégre a profitvágy törvényileg a kereskedelmi szervezetek fő céljaként szerepel.

Az O függelék példákat ad a szervezeti küldetésnyilatkozatokra.

A célok kiválasztásában és megfogalmazásában tapasztalható nehézségek véleményünk szerint a következő okokra vezethetők vissza:

1. A szervezet küldetésének azonosítása fő belső céljával.

Általánosságban elmondható, hogy minden szervezet (kereskedelmi és non-profit) küldetése azonos, és bizonyos társadalmi igények minőségi kielégítésére irányul. A szervezetek belső céljai általában is azonosak, és túlélésük biztosítására és/vagy egy bizonyos szintű jövedelmezőség vagy jövedelmezőség elérésére és fenntartására irányulnak.

2. A vágy, hogy az egész világnak megmutassa társadalmi jó szándékát és megbízhatóságát, felkeltse a közvélemény bizalmát.

Ezért sok szervezet kerüli az olyan kifejezéseket, mint a „haszonszerzési vágy”, mert különben nem tud képet alkotni a társadalom önzetlen szolgálatáról. Ugyanakkor valamiért elfelejtik, hogy az emberek nem annyira naivak, hogy elhiggyék a nyilatkozataikat.

3. A szervezet fő belső céljának redukálása valamelyik érdekelt csoport - üzleti szereplők - céljára.

A Boots Company például a következőképpen fogalmazza meg célját: „Célunk, hogy a részvényesek javára maximalizáljuk a vállalat eszközeinek értékét.” Ha azonban következetesen ragaszkodik ehhez a célhoz, akkor egy ilyen cselekvési irány elkerülhetetlenül a többi résztvevő elidegenedéséhez vezet, és a vállalat gyorsan kívülállónak találja magát. Nyilvánvaló, hogy minden üzleti résztvevő saját érdekeit és céljait követi, amelyek eltérnek a szervezet céljaitól:

a részvényesek magas osztalékot szeretnének kapni és/vagy növelni akarják részvényeik piaci értékét;

a menedzserek arra törekszenek, hogy növeljék jövedelmüket és hatalmukat;

a hétköznapi alkalmazottakat a magas fizetések, a kényelmes munkakörülmények és a munkahely biztonsága érdekli;

a fogyasztók minőségi termékeket szeretnének kapni viszonylag alacsony áron és jó szolgáltatást;

a hitelezők időben vissza akarják adni pénzüket kamatostul;

A beszállítók és a vásárlók stabil és kölcsönösen előnyös kapcsolatokban érdekeltek ezzel a szervezettel. Vikhansky. V.S. Stratégiai menedzsment. Tankönyv - 2. kiadás, átdolgozva és bővítve. - M.: Gardarika, 2007.P.167-168

4. A fő belső cél kiemelésének megtagadása és az egyenértékű célok egyszerű felsorolása, amelyek között leggyakrabban a következőket említik: részvényesi tőke növelése, piaci részesedés növelése, jövedelmezőség, jövedelmezőség, a vállalat növekedése és terjeszkedése, túlélés, a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások, a munkatermelékenység növelése, a vállalati alkalmazottak igényeinek kielégítése, innováció, személyzet képzése, rövid szállítási határidők, gyártási ciklusidők csökkentése stb.

Ezért a fő cél kiemelése feltétlenül szükséges. A sok párhuzamos cél következetlensége nem ijesztő, ha mindegyik külön-külön nem mond ellent a főnek. Sok célt alá kell rendelni a fő célnak a célok „fájában”.

A fejlődés kezdeti szakaszában, amikor egy vállalkozás még csak létrejön, és még mindig nincs bizalom a vállalkozás sikerében, a fő célt körültekintően és szerényen fogalmazzák meg: egy önfenntartó vállalkozás létrehozását.

Ez a cél a következő első szintű részcélokra oszlik, amelyeket más néven feladatoknak vagy taktikai feladatoknak neveznek:

a lakossági (piaci) igények azonosítása;

termékfejlesztés;

termelés szervezése;

értékesítési szervezet.

Ezeket a részcélokat pedig második szintű részcélokra osztják, stb. Például a „termelés szervezése” részcél a következő feladatok megoldását foglalja magában:

termelési munkásokból álló személyzet kialakítása;

helyiségek előkészítése;

nyersanyagok, anyagok, berendezések beszerzése;

berendezések telepítése és üzembe helyezése;

a technológiai lánc hibakeresése stb.

Így épül fel a célok „fája”.

Az A függelék a szervezeti célok fáját mutatja be.

Ha a vállalkozás sikeres, akkor a vállalatnak pénzügyi lehetőségei vannak a növekedésre és a terjeszkedésre. A fejlődés ezen szakaszában a vállalat belső célja a következőképpen fogalmazható meg: a jövedelmezőség (további jólét) növelése.

Azonban nem minden sikeres szervezet nőhet és válhat nagyobbá. Ez különösen igaz a családi vállalkozásokra.

Még a nagy szervezetek sem mindig képesek a további növekedésre. A terjeszkedési vágy határtalan, de a lehetőségeket mindig korlátozzák vagy az erőforrások, vagy a kedvezőtlen külső tényezők, különösen a versenytársak. A statisztikák azt mutatják, hogy a nagyvállalatok körülbelül egyharmada gyakorlatilag leállítja a növekedést egy bizonyos méret elérése után.

Az E. függelék a környezeti tényezőket azonosítja.

Tehát megvizsgáltuk, hogy egy szervezet küldetése és céljai hogyan kapcsolódnak egymáshoz, illetve hogyan határozhatjuk meg a fő belső célt. A jövőben igyekszünk feltárni a „cél”, „stratégia” és „taktika” fogalmak kapcsolatát.

A küldetésnyilatkozat a következő alapvető elemekből állhat:

A versenyterület meghatározása.

Az iparági irányvonal tartalmazza azon gazdasági tevékenységi területek listáját, amelyeken a társaság működni kíván. A fogyasztói irány határozza meg a vállalat által kiszolgált ügyfelek körét. A földrajzi fókusz azokat az országokat és régiókat írja le, ahol egy vállalat működhet, akár multinacionális, akár földrajzi „résben” működik.

A G függelék leírja a stratégia (a mit) és a cselekvések (a hogyan) hatását a vállalat sikerére.

Stratégiai szándék vagy jövőkép.

A vállalat stratégiai víziója magában foglalja azon kulcsmutatók meghatározását, amelyeket a vállalat a jövőben elérni kíván. Ezt általában így szokták megfogalmazni: „Arra törekszünk, hogy...”. A stratégiai jövőkép mennyiségi és minőségi mutatókat egyaránt leírhat, amelyek meghatározzák a vállalat fejlődésének fő irányait. A stratégiai jövőkép jellemzően a vállalat alkalmazottainak motiválását szolgálja. Ezen túlmenően a stratégiai jövőkép lehetővé teszi a külső környezet alanyai (ügyfelek, partnerek, vállalkozók) számára, hogy felmérjék a vállalat szándékait a további piaci intézkedésekkel és a kapcsolatok fejlesztésének kilátásaival kapcsolatban.

Személyzeti kompetencia és versenyelőnyök.

A küldetés meghatározza a vállalati értékek lényegét. Ezek magukban foglalják azokat a speciális ismereteket és készségeket, amelyekkel a cég rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy a legjobb termékeket és szolgáltatásokat kínálják az ügyfeleknek. Például a technológiai innovációra, a magas színvonalú termékekre és szolgáltatásokra, az árakra, a mérnöki megoldásokra helyezi a hangsúlyt.

Kulcsfontosságú érdekcsoportok.

A küldetés meghatározza az egyének és szervezetek csoportjait, amelyekkel való együttműködés hozzájárul a vállalat boldogulásához, meghatározza ezek követelményeit és megfogalmazza a vezetők munkaprioritásait.

Ezenkívül a kibővített küldetésnyilatkozat a következőket tartalmazhatja:

a fő tevékenységek listája;

a tervezett fő versenyelőnyök;

és még (belső használatra):

a főbb versenyhátrányokat, amelyeket elsőként terveznek kiküszöbölni.

A küldetést akár egyetlen frázis formájában, akár több oldalas politikai nyilatkozat formájában fogalmazhatja meg a vállalat vezetése, amely tükrözi a különböző csoportok érdekeinek összehangolásának minden szempontját és a vállalat főbb jellemzőit. Különféle lehetőségek (rövidített és kibővített) különféle célokra használhatók - reprezentatív dokumentumként a társaság éves jelentésében a részvényesek számára, belső társasági alapdokumentumként stb. (Lásd a „Példák a küldetésnyilatkozatokra” című részt).

A küldetés létrehozásának folyamata.

Ezért nagyon tanácsos a cég minden kulcsfontosságú munkatársát bevonni a küldetésfejlesztési folyamatba. Ez a felső vezetés, a szerkezeti egységek (részlegek, osztályok) vezetői és vezető szakemberek.

Az alábbiakban bemutatjuk az egyik lehetőséget egy meglévő vállalkozás küldetésének kidolgozására irányuló munka megszervezésére:

Bevezető értekezlet lebonyolítása a munka céljainak és célkitűzéseinek ismertetésére.

Kulcsfontosságú vállalati alkalmazottak kikérdezése.

Kérdőívek feldolgozása és elemzési eredmények bemutatása (több küldetésnyilatkozat).

A főbb rendelkezések tisztázása.

A végső küldetésnyilatkozat kiválasztása.

Megbeszélés tartása a munka eredményeinek ismertetésére. Idrisov A.B. Stratégiai tervezés és a beruházás hatékonyságának elemzése, 2006, 213-215.

Ha valamilyen oknál fogva nem célszerű az összes kulcsfontosságú alkalmazottat bevonni ebbe a munkába, akkor korlátozhatja magát a felső vezetők (a vezérigazgató és helyettesei) bevonására. Ebben az esetben az eljárás ugyanaz marad, de gyorsabban és kevesebb munkával történik.

Lehetséges nehézségek.

A szakirodalomban gyakran utalnak arra, hogy egy küldetést a külső és belső környezet elemzése alapján kell kidolgozni:

A küldetés kidolgozásakor figyelembe vett tényezők:

a cég története;

a tulajdonosok és a vezetők meglévő viselkedési stílusa és cselekvési módja;

a szervezet külső és belső környezetének állapota;

azokat az erőforrásokat, amelyeket a vállalat a cég céljainak eléréséhez felhasználni tud;

a szervezet sajátos jellemzői."

Néha nehéznek, néha lehetetlennek bizonyul a szervezet küldetésének megfogalmazása. Ez arra utalhat, hogy a vállalkozás nem kiegyensúlyozott, vagyis nincsenek közös célok a szervezeten belül, a különböző csoportok érdekei ütköznek egymással, a vállalat „szakadt” a fejlesztési irányok között, és a meghozott döntések nem az elérésére irányulnak. átfogó vállalati célok. Ez a helyzet akkor is előállhat, ha a cégnek több részlege is különböző irányba mozog. Semochkin V.N. Rugalmas vállalkozásfejlesztés: Elemzés és tervezés. - 2. kiadás, rev. és további - M.: Delo, 2006.P.212-213

Egy hosszú távú célnak körülbelül öt éves tervezési horizontja van. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik terve, amelyet egy éven belül be kell fejezni.

A célok csak akkor lesznek jelentős része a stratégiai irányítási folyamatnak, ha helyesen fogalmazódnak meg, ismertek a dolgozók előtt és elfogadják őket végrehajtásra. A stratégiai irányítási folyamat akkor lesz sikeres, ha a felső vezetés részt vesz a célok kitűzésében, és amennyiben ezek a célok tükrözik a vezetés értékeit és a cég realitását.

A vállalat küldetésének, céljainak meghatározása elvezet ahhoz, hogy világossá válik, miért működik a cég, mire törekszik. Ennek ismeretében jobb viselkedési stratégiát választhat.

Elemzés és stratégiaválasztás. Ezt a folyamatot tekintik a stratégiai menedzsment magjának. A szervezet speciális technikák segítségével határozza meg, hogyan éri el céljait és valósítja meg küldetését.

A cég stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ, hogy a cég milyen konkrét helyzetbe kerül. A stratégiaalkotásnak azonban van néhány általános megközelítése és néhány általános keret, amelybe a stratégiák illeszkednek.

A vállalati stratégia meghatározásakor a menedzsment három fő kérdéssel szembesül a vállalat piaci pozíciójával kapcsolatban: melyik üzletet szüntesse meg; milyen üzletet kell folytatni; milyen üzletbe menjen. Az első terület a termelési költségek minimalizálásában való vezető szerephez kapcsolódik. A stratégiafejlesztés második területe a termékgyártásra való specializációhoz kapcsolódik. A stratégia meghatározásának harmadik területe egy adott piaci szegmens rögzítésére és a cég erőfeszítéseinek a kiválasztott piaci szegmensre való koncentrálására vonatkozik.

A kereskedelmi és nonprofit szervezetek által a való életben bemutatott stratégiák sokasága több alapvető stratégia változatos módosítása, amelyek mindegyike hatékony bizonyos feltételek mellett a belső és külső környezet állapota mellett, ezért fontos mérlegelni az okokat. miért választ egy szervezet egyik stratégiát a másik helyett.

Egy szervezet stratégiai és taktikai tervezése, mint céljainak kialakításának eszköze

Bármely vállalkozás (cég) gazdaságon belüli tevékenységének stratégiai tervezése szorosan kapcsolódik a teljes piaci rendszer fejlesztésére vonatkozó állami stratégia általános gazdaságpolitikájának végrehajtásához. Jelenleg a hazai vállalkozások stratégiai tervezésének és termelési volumennövekedésének legfontosabb feltétele a szabadpiaci kapcsolatok fejlesztése, azok folyamatos és folyamatos fejlesztése. Vállalkozásainknál tehát a stratégiai tervezésnek most a hosszú távú fejlesztésükre kell irányulnia, magasabb gazdasági növekedési ütem elérésére, amely a különböző termelési és műszaki tényezők, valamint a szervezeti és irányítási struktúrák fokozatos javításán alapul a magas színvonalú személyi munka, valamint alkalmazottaik életszínvonalát.

A tervezéselméletben fejlesztés alatt általában a meglévő termelési vagy gazdasági rendszer megfelelő változásait értjük, elérjük annak szükséges növekedését és frissítjük az egyes alrendszereket vagy azok részeit.

A növekedés történhet fejlődéssel vagy anélkül. A legtöbb esetben a növekedés az objektumok méretének vagy számának növelését jelenti. Egy vállalat vagy vállalkozás növekedése magában foglalja mind méretének növekedését, mind tevékenységének bővülését a következő mutatók tekintetében: termelési volumen, piaci részesedés, alkalmazottak száma, árbevétel, nettó nyereség stb. A vállalkozások (cégek), mint szervezett rendszer, ösztönözhetik növekedésüket célzott döntések meghozatalával, például az értékesítési piac bővítésével, befektetések vonzásával stb. A növekedés korlátozása nem korlátozza a fejlődést. A közhiedelemmel ellentétben mondjuk a személyiségfejlődés nem egy olyan állapot vagy állapot, amelyet az ember birtoklása határoz meg. A fejlődés olyan folyamat, amelyben az egyén képessége és vágya megnő saját vágyainak és mások szükségleteinek kielégítésére. Ez az ember képességeinek és potenciáljának növekedése, és nem anyagi gazdagság megszerzése. Ez inkább motiváció, tudás, megértés és bölcsesség kérdése, mint gazdagság. A fejlődés szorosabban kapcsolódik a minőséghez, mint az életszínvonalhoz. Inkább arra vonatkozik, hogy egy személy vagy szervezet mennyit tud tenni, mintsem arra, hogy már rendelkezik, milyen gazdasági státuszt vagy szintet ért el fennállásának adott időszakában.

Így a stratégiai tervezés célja a szükséges gazdasági növekedés és a vállalkozások kívánt fejlettségi szintjének biztosítása a következő hosszú távú időszakban. A modern vállalkozás olyan szervezett rendszer vagy szervezet, amelynek célja áruk és szolgáltatások előállítása, és amely a gazdasági rendszer része. Mindkét rendszer közös elemei az emberek, a dolgozók állománya, akiknek saját gazdasági céljaik vannak. Következésképpen egy vállalkozás szükséges fejlettségi szintje attól függ, hogy az egyes emberek milyen befolyást gyakorolnak rá - annak fő elemeire és az egész államra - az egész rendszerre, amelynek ez a vállalkozás része. Sőt, a stratégiai tervezés előrehaladtával egyre nyilvánvalóbbá kell válnia, hogy az elemek hatásának módja egy szervezetre attól függ, hogy az hogyan hat rájuk, ahogyan az, hogy a magasabb rendű rendszerek hogyan hatnak rá, attól függ, hogy az milyen hatással van ezekre a rendszerekre. Más szóval, egy vállalkozás hosszú távú tervezésénél három független felelősségi szintet kell megkülönböztetni a releváns célok elérése érdekében: a szervezet, a személyzet és az állam. Előrejelzés és tervezés piaci viszonyok között: Tankönyv. Kézikönyv egyetemeknek / T. G. Morozova, A. V. Pikulkin, V. F. Tikhonov és mások; Szerk. T. G. Morozova,

A B. függelék leírja a stratégiai tervezés folyamatát.

A stratégiai tervezésben fontos szerepet játszik a gazdaságpolitika állami szabályozása, a teljes piaci rendszer fejlesztésének ígéretes irányainak igazolása. A tervezéselmélet szempontjából minden termelési rendszer rendelkezik bizonyos gazdasági fejlődési és növekedési potenciállal. Ugyanakkor a nagy gazdasági, ezen belül az állami rendszerek fejlesztésének három fő típusa van. Az Ideális a rendszer olyan fejlesztési formája, amikor a fejlett tudományon és szakmai tapasztalatokon alapuló adagolt változtatásokat vezetnek be benne szükség szerint, biztosítva a gazdasági növekedés folytonosságát és fenntarthatóságát. Valódi - a gazdasági rendszer részleges reformját foglalja magában, miután működésének első negatív jelei megjelennek. Radikális - akkor használatos, ha a jelenlegi rendszer erőforrásai gyakorlatilag kimerültek, és radikális reformjára van szükség a fő intézményi struktúrák megváltoztatásával, ahogy az most az orosz gazdaságban történik. Ebben az esetben biztosítani kell a gazdaság tervszerű állami szabályozását, amelynek célja új szervezeti és jogi struktúrák létrehozása, az ország társadalmi-gazdasági fejlődési ütemének és az emberek életszínvonalának növelése.

Az M függelék a stratégiai menedzsment szakaszait mutatja be.

Jelenleg az állami szintű stratégiai tervezés tartalmát hazánkban a gazdaság kormányzati szabályozása, az indikatív tervezés és a gazdasági előrejelzés kölcsönhatása határozza meg. Ezen összetevők közül a legfontosabbnak a kormányzati szabályozást tekintik, amely közvetlenül vagy közvetve befolyást gyakorol gazdaságpolitikájára, a jelenlegi pénzügyi és adórendszerre, a meglévő monetáris szabályozókra és sok más mechanizmusra az ország tervezési és irányítási tevékenységének végeredményére. különböző vállalkozások és cégek. A világ tapasztalatai szerint a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban különféle elméletek léteznek a kormányzat befolyásáról a vállalatok és cégek hosszú távú tevékenységének stratégiai tervezésére. Ezek a kínálat gazdaságtana az amerikai vállalatoknál, az együttműködés gazdaságtana a skandináv országokban, az ipari fejlődés gazdaságtana a japán vállalatoknál, a kereslet gazdaságtana a fejlődő országokban stb. Mindezek az elméletek megbízható makrogazdasági szabályozóként szolgálnak a stratégiai tervezés javításához. mikrogazdasági szinten, beleértve az orosz vállalkozásokat is. Goremykin V.A., Bugulov E.R., Bogomolov A.Yu. Vállalati tervezés. - M.: Információs és kiadó "Filin", Rilant, 2004 P.189-190

A H függelékben látható a legtisztábban a stratégiai irányítási folyamat modellje.

A mikroszintű stratégiai tervezés – amint azt a külföldi gyakorlat is megerősíti – számos belső és külső gazdasági folyamat, tényező, jelenség kölcsönhatásának az alapja.

Először is, a stratégiai terv hosszú távú irányokat határoz meg a vállalkozás fejlesztésére, meghatározza a szervezet fő tevékenységeit, lehetővé teszi a marketing, a tervezés, a termelés és a pénzügyi tevékenységek egyetlen rendszerbe történő összekapcsolását, valamint lehetővé teszi a vállalkozás jobb megértését. a szükségletek szerkezete, a tervezés, a promóció és a termékek értékesítésének folyamatai, a piaci árak kialakításának mechanizmusa.

Másodszor, konkrét és világos célokat tűz ki az egyes részlegek és az egész szervezet számára, amelyek összhangban vannak a vállalat általános fejlesztési stratégiájával.

Harmadszor, biztosítja a szervezet összes funkcionális szolgáltatása erőfeszítéseinek összehangolását.

Negyedszer, a stratégiai megközelítés arra ösztönzi a cégvezetőket, hogy jobban értékeljék erősségeiket és gyengeségeiket a versenytársakkal, a lehetőségekkel, a korlátokkal és a környezeti változásokkal kapcsolatban.

Ötödször, a terv meghatározza a szervezet alternatív intézkedéseit hosszú távra.

Hatodszor, alapot teremt a korlátozott gazdasági erőforrások elosztásához.

Hetedszer, a vállalati tevékenység tervezése, szervezése, irányítása, figyelemmel kísérése és értékelése alapvető funkcióinak gyakorlati alkalmazásának fontosságát mutatja be, mint a modern irányítás egységes rendszerét.

A vállalkozások stratégiai tervezési folyamata a következő, egymással összefüggő funkciók megvalósítását foglalja magában:

1) a hosszú távú stratégia, az alapvető eszmények, célok és célkitűzések meghatározása a vállalkozás fejlesztéséhez;

2) stratégiai üzleti egységek létrehozása a vállalkozásban;

3) a piackutatás végzésének főbb céljainak indoklása és tisztázása;

4) helyzetelemzés elvégzése és a vállalat gazdasági növekedési irányának megválasztása;

5) alapvető marketingstratégia és integrált termeléstervezés kidolgozása;

6) a taktika megválasztása és a kijelölt feladatok megvalósításának módjainak és eszközeinek kifinomult tervezése;

7) a főbb eredmények nyomon követése és értékelése, a választott stratégia és végrehajtási módszerek kiigazítása.

A szervezet fejlesztési stratégiáját a külső környezet és tevékenységének lehetséges belső kilátásainak tanulmányozása határozza meg, figyelembe véve az előre nem látható piaci körülményeket. Ez abból áll, hogy a vállalat hosszú távú orientációt alakít ki bármilyen típusú termelési tevékenység felé, és ennek megfelelő vagy tervezett pozíciót foglal el mind a hazai, mind a külföldi piacon. Ugyanakkor a termékek kiválasztásával, a kiszolgált fogyasztókkal, az alkalmazott termelési folyamatokkal, a felhasznált gazdasági erőforrásokkal kapcsolatos stratégiai kérdések, valamint egy általános piaci magatartási vonal kialakítása, figyelembe véve képességeiket és a versenytársak erősségeit. , tisztázódnak. Ezenkívül a tervezés során figyelembe veszik a következő piaci szolgáltatások fejlesztésének lehetséges stratégiáit a vállalkozásnál: piacra lépés új termékkel, új beszállítók és árufogyasztók bevonzása, meglévő áruk gyártásának és értékesítésének bővítése vagy megszüntetése. és szolgáltatások.

Az általános séma mellett az amerikai vállalatok stratégiai tervezési gyakorlatában a következő jellemzők azonosíthatók, amelyeket véleményünk szerint figyelembe kell venni az orosz vállalkozásoknál. Semochkin V.N. Rugalmas vállalkozásfejlesztés: Elemzés és tervezés. - 2. kiadás, rev. és további - M.: Delo, 2000. P.178-179

1. A tervek általában csak egy stratégiát tartalmaznak az elkövetkező akciókra vonatkozóan. Olyan programok, amelyek megoldási lehetőséget kínálnak, ha az eredeti stratégiai változások általában nem szerepelnek a tervben.

2. A tervek értékelik a vállalat összes erősségét és gyengeségét, amikor a környezetben előforduló kedvező lehetőségeket vagy veszélyes eseményeket elemzik.

3. A tervek olyan előrejelzéseket és feltételezéseket tartalmaznak, amelyeket általában nem dolgoznak ki részletesen.

4. A legtöbb terv szintén nem értékeli a kockázatot, de a kockázatot figyelembe veszik a különféle lehetséges cselekvési módok mérlegelésekor.

5. Minden terv olyan elvárt célokon alapul, amelyek a vállalat pénzügyi teljesítményének legfontosabb mutatóit tükrözik.

6. A hosszú távú tervek a szükséges befektetésekre, a várható bevételekre és kiadásokra, a kifizetett osztalékokra és a hosszú távú időszakra vonatkozó adatokat tükrözik.

7. A tervek felmérik a cég esetleges egyesüléseiből és felvásárlásaiból eredő diverzifikációt.

Így a hosszú távú terv főként a vállalat átfogó stratégiáját tükrözi, és egy nagyon tág megközelítési módból írja le a jövő modelljét. Az úgynevezett 7C modell ma már a vállalat egységes fejlesztési stratégiájaként fogható fel, amely olyan fontos társadalmi-gazdasági tényezők kölcsönhatási mechanizmusát jellemzi, mint a struktúra, rendszer, alkalmazottak, stílus, közös értékek és képességek összessége. .

Ebből következően a stratégiai tervezés fő feladata mind a hazai, mind a külföldi cégeknél a legfontosabb célok igazolása és a hosszú távú fejlődés helyes stratégiájának kialakítása. A modern tervezéselméletben nyolc fő tevékenységi területet szokás megkülönböztetni, amelyek határain belül minden vállalkozás meghatározza fő céljait. Ez a szervezet pozíciója a piacon, az innováció, a termelékenység szintje, a termelési erőforrások elérhetősége, a stabilitás foka, az irányítási rendszer, a személyzet professzionalizmusa és a társadalmi felelősségvállalás. A fejlett hazai irodalom tanúsága szerint; A gyakorlatban a piaci viszonyok között a legjelentősebbek azok a pénzügyi célok, amelyek meghatározzák a vállalkozások fizetőképességét és gazdasági fenntarthatóságát.

A vállalkozásfejlesztési célok és stratégia megválasztása képezi a vezetők önálló tervezési és irányítási tevékenységének alapját a szabadpiaci kapcsolatokban. A hosszú távú tervezés során a vállalkozás alkalmazhat olyan jól ismert stratégiákat is, mint a termékfejlesztés, a termelés stabilizálása, a piacra jutás, a költségcsökkentés, az árváltozás és minden egyéb funkcionális vagy célstratégia (marketing, termelés, pénzügyi, versenypolitika stb.). . Az orosz vállalatoknál a túlélés stratégiája elterjedt, a külföldieknél a piacvezető szerep megszerzése stb. A hosszú távú tervezés során minden vállalkozásnak magának kell kiválasztania a legjobb fejlesztési vagy növekedési stratégiát, figyelembe véve valós képességeit és a gazdasági tevékenység ezen szakaszában elért eredményeket. Basovsky L. E. Előrejelzés és tervezés piaci körülmények között: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2003 P.104-106

Az üzleti terv a vállalkozás minden területén alkalmazott munkaeszköz. Leírja a vállalkozás működési folyamatát, megmutatja, hogyan érik el a vezetők céljaikat és célkitűzéseiket. A jól kidolgozott üzleti terv segíti a vállalkozás növekedését, új pozíciók megszerzését azon a piacon, ahol működik, hosszú távú fejlesztési terveket, új áruk és szolgáltatások előállítására vonatkozó koncepciókat készít, és ezek racionális megvalósítási módjait választja. , leírja a leendő vállalkozás főbb szempontjait, kellőképpen elemzi azokat a problémákat, amelyekkel szembesül (vagy lehetséges, hogy szembesül), és a legmodernebb módszerekkel meghatározza a problémák megoldásának módjait. Így az üzleti terv egyszerre keresési, kutatási és tervezési (projekt előtti) munka.

Az üzleti terv állandó dokumentum; szisztematikusan frissítik, változtatások történnek benne mind a vállalkozáson belüli változásokkal, mind a vállalkozás működési piacán, illetve a gazdaság egészében bekövetkezett változásokkal kapcsolatban. Az üzleti terv összekapcsolja a speciális tudományos szervezetek által végzett házon belüli és makrogazdasági elemzéseket.

Hiszen egy üzleti tervnek köszönhetően a vezetésnek ritka lehetősége nyílik arra, hogy saját vállalkozását úgy tekintse, mintha kívülről, esetleg egy válogatós szakember szemével nézné. És maga az üzleti terv kidolgozásának folyamata, beleértve a gazdasági és szervezeti kérdések részletes elemzését is, „összefogni”, mozgósítani és koncentrálni kényszerít. V. P. Moroshkin. Moszkva, 2003. 105-106

Gyakorlati rész. A More Furniture LLC küldetésének, céljainak és célkitűzéseinek kidolgozása

A More Furniture LLC működésének és fejlesztésének filozófiája

A More Furniture LLC üzleti céljai a következők:

2008-ra akár 15 millió dollár összbevétel elérése;

Piaci részesedés növelése 22-25%-ra egy éven belül.

Küldetés: A vevők maximális kényelmét biztosító cég alapelveit és vállalati szellemiségét követve a minőségi bútorok értékesítése terén a világszínvonal elérésére törekszik a legújabb innovációk és marketingfejlesztések felhasználásával.

Az A. függelék ismerteti a More Furniture LLC termékcsaládját

Működési elv: A minőségi bútor mindenekelőtt!”

Három összetevőn alapul:

magas színvonalú irányítási rendszer;

minőségi termékek és szolgáltatások;

munkájukat hatékonyan végző szakemberek.

Küldetésünk, hogy megértsük és előre jelezzük meglévő és leendő ügyfeleink igényeit annak érdekében, hogy a számukra szükséges árukat és szolgáltatásokat időben ésszerű áron biztosítsuk.

A marketingszervezet elemzése (a marketingszolgáltatás szervezeti felépítése).

2.1. A marketingszolgáltatás szervezeti felépítése

A cég marketing információs rendszerének elemzése.

A B. melléklet tartalmazza a társaság mérlegét.

2.1. táblázat A More Furniture LLC marketingtevékenységeinek szisztematikussága

Hasonló dokumentumok

A szervezet küldetésének fejlesztése, mint a stratégiai menedzsment szerves része. A célok függésének meghatározása a kiválasztott küldetéstől. A szervezet céljainak csoportosítása (osztályozása) különféle szempontok szerint. A menedzsment fogalmának elemzése célok (eredmények) szerint.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.09.29

A szervezet küldetésének és céljainak fogalmai, általános jellemzői, megfogalmazása, tulajdonságai. A szervezeti célok kialakításának követelményei. A küldetés, a célok és célkitűzések fejlesztése, az OJSC AvtoVAZ vállalat irányítási struktúrájának javítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.06.01

A misszió szerepe a stratégiai irányításban és a megfogalmazásához szükséges főbb célok. A szervezet céljai, a célok tulajdonságai és fejlesztésük követelményei. Az OJSC Uralkali küldetésének hatékony megvalósítását célzó célok kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.05.17

A szervezet küldetésének lényege, céljainak kialakításának jellemzői. A szervezet céljainak befolyása cselekvéseinek hatékonyságára. A Sakhatransneftegaz JSC küldetésének és céljainak elemzése, javaslatok hatékonyságuk alakítására. A vállalkozás gazdasági jellemzői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2016.04.19

A szervezet fogalma, lényege és változatai. Szervezeti célok rendszere. A szervezet küldetése, céljai, jellemzői, jellemzőinek leírása. A szervezeti célok osztályozása és elérésének módszerei. A cél kitűzése és lényege. A szervezés fontossága.

teszt, hozzáadva: 2009.01.30

A szervezet felépítése, erői és eszközei, célkezdete. A küldetés tág és szűk értelmezése, a célok és a velük szemben támasztott követelmények osztályozása. A cél helye a szervezet kialakításának, tevékenységének folyamatában, a rendszer előnyeinek és hátrányainak azonosítása, kiküszöbölése.

absztrakt, hozzáadva: 2011.10.28

A társaság küldetésének meghatározása. A célok tulajdonságai és követelményei. Célok és szervezeti rendszerek elemzése. A célok kialakításának módszerei. A „célfa” módszer. Értékelési eljárás konstruktor. A célfa vetítése az indikátorfába.

tanfolyami munka, hozzáadva 2002.11.12

A szervezet küldetése minden vállalat stratégiai fejlesztési tervének legfontosabb eleme. A szervezet küldetésének és céljainak meghatározásának elméleti jellemzői. A "Vologdai Tejüzem" PC munkájának elemzése, ajánlások a küldetés és a célok kialakításához.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.01.06

A küldetés meghatározása, szerepe a vállalat stratégiai irányításában. A szervezet céljai, besorolásuk. Tulajdonságok, követelmények a szervezet céljaival szemben. A cég küldetésének és céljainak kialakítása, esetleges hibák. Példák néhány nagyvállalat küldetésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.06.14

A vállalat küldetésének meghatározása, a szervezet céljai, a célok tulajdonságai és követelményei, a célok és szervezeti rendszerek elemzése, a célok kialakításának módszerei. A „célfa” módszer. Értékelési eljárás konstruktor. A célfa vetítése az indikátorfába.

A vállalat küldetése és céljai közötti fő különbségek a következő négy dimenzióban határozhatók meg:

1. Időbeli aspektus. A küldetésnek nincsenek időbeli kritériumai. A célok mindig ideiglenesek, és meg kell határozni, hogy mikor kell elérni őket.

2. Összpontosítás. A küldetés célja a vállalat külső környezete, például az elismerés elérése vagy az iparág vezetőjévé válás. A célok ezzel szemben leggyakrabban a vállalat belső aspektusaira vonatkoznak, és a rendelkezésre álló erőforrások konkrét belső célok elérése érdekében történő felhasználásában fejeződnek ki.

3. Specifikusság. A küldetés általános, relatív jellegű, a cég arculatához, vállalati stílusához kapcsolódó kifejezésekben fejeződik ki. A célokat általában konkrét eredményekben fejezik ki, és azok elérhetőségét jelentik.

4. Mérhetőség. Mind a küldetés, mind a célok bizonyos értelemben mérhetők. De a küldetés mérhetősége viszonylag minőségi jellegű, míg a célokban jóváhagyott rendelkezések abszolút, mennyiségi jellegűek.

A célok kialakítása a küldetés összetevőire és az azt támogató célokra való bontásán alapul; a formáció eredménye egy gólfa.

A célfa felépítésének alapvető követelményei

A célfa felépítése során számos követelményt támasztanak a célokkal:

Világosság és pontosság az egyes célok megfogalmazásában, nem engedve az önkényes értelmezést;

Az egyes szintek céljainak terjedelmében és jelentőségében összehasonlíthatónak kell lenniük;

A célok megfogalmazásának lehetőséget kell biztosítania annak megvalósulásának mértékének mennyiségi vagy ordinális értékelésére;

A bontás teljessége: a felső szint minden célját a következő szint részcéljai formájában kell bemutatni úgy, hogy az alsó szint összes céljának elérése a felső szint céljainak elérését jelentené;

A magasabb szintű cél nem az alacsonyabb szintű célok egyszerű összege;

Az alacsonyabb szint célját a magasabbak határozzák meg;

Az alacsonyabb szintű cél egy magasabb szintű cél elérésének eszköze;

Ahogy haladunk alacsonyabb szintekre, a célok egyre konkrétabbakká válnak;

A célok teljes fája egyetlen, de részletes cél.

A célok fájának felépítésénél azok strukturálása legalább négy szempont szerint történhet:

Horizontok tervezésével (rövid-, közép- és hosszú távú);

Általánosítási szint vagy prioritás szerint (vállalati, közepes és működési szint);

Tevékenységi körök szerint (pénzügyi, marketing, új termékfejlesztés, információs eszközök stb.);

A vállalat erőfeszítéseinek iránya szerint (fejlesztés, stabilizálás).

A gyakorlatban gyakran alkalmaznak kombinált megközelítést. Például először általános vállalati célok alakulnak ki, amelyekből pénzügyi, marketing stb. következnek, és ezek tervezési horizontok szerint strukturálódnak (3. ábra).

Rizs. 3. Példa a célok fájának kritériumok szerinti strukturálására

4.1. táblázat

Lehetőségek a vállalati célokhoz

Gólok	Tartalom
Az értékesítés volumene	Értékesítési volumenre, a vállalat által értékesített áruk/szolgáltatások piaci részesedésére vonatkozik
Nyereség	Ezek azt jelentik, hogy a vállalat törekszik legalább az időszakra tervezett, abszolút és relatív számokban is kifejezhető nyereség elérésére.
A közvélemény kielégítése	Besorolás akkor történik, amikor egy cég jó bánásmódot kíván elérni a részvényesek, az ügyfelek, a beszállítók, az alkalmazottak és a kormány részéről
Képalkotás	Szinte minden olyan vállalatban benne vannak, amely a cég tevékenységének sajátosságainak leginkább megfelelő imázst kíván kialakítani és fenntartani. Ezek a célok közvetlenül kapcsolódnak a vállalat piaci pozíciójához, tömeges vagy koncentrált értékesítésre való összpontosításához.

Az imázs az ügyfelek, beszállítók és a vállalat egyéb piaci szereplői által egy vállalatról alkotott kép.

Egy vállalat választhat egyet ezek közül a célok közül, vagy megpróbálhatja az összeset egyszerre elérni.

A fő szervezeti különbségek a különböző politikai és gazdasági formációk között.

Az Állami Duma a kamara képviselői közül az Állami Duma bizottságait és bizottságait alakítja.

Az értékpapírok kibocsátása a kibocsátáskor állami nyilvántartásba vételhez kötött

A Szovjetunió állami bizottságai, bizottságai és egyéb osztályai

1.Időbeli aspektus: Küldetés – nincs időkritérium; a céloknak határidők vannak.

2. Összpontosítás: Küldetés – külső környezet; célok – belső környezet.

3. Sajátosságok: A küldetést általánosságban határozzák meg; a célok konkrétak.

4.Mérhetőség: A küldetés relatív; célok – abszolút, mennyiségi.

A küldetés magas és ihletett stílusban fejeződik ki. Megalkotható egyetlen mondat (vagy akár külön szlogen) formájában is, de gyakran a küldetés egy többoldalas szakpolitikai dokumentum. Általános szabály, hogy minél nagyobb a vállalat, annál részletesebben dolgozzák ki küldetését. A küldetés különböző változatai (rövidített és bővített) különféle célokra használhatók - reprezentatív dokumentumként a társaság részvényesek számára készített éves jelentésében, vállalaton belüli alapító okiratként stb. Oroszországban a szervezet küldetését az Alapokmány tartalmazza.

A Sberbank küldetése:

Biztosítani minden ügyfélnek – beleértve a magán-, vállalati és állami – is Oroszország-szerte magas színvonalú és megbízható banki szolgáltatásokra, az orosz bankrendszer fenntartható működésének biztosítására, a lakossági betétek megtakarítására és a reálszektorba történő befektetésre, a fejlődés elősegítésére. az orosz gazdaságról.

A Bank szlogenje a magánbetétes „otthona”, a vállalati ügyfél szemében tiszteletreméltó, az állam támasza és segítője, nemzetközi szinten elismert tekintély.

Az AvtoVAZ cég küldetése.

Kiváló minőségű autókat készítünk ügyfeleink számára elérhető áron, stabil profitot hozva részvényeseinknek, javítva munkatársaink jólétét és növelve vállalkozásunk értékét a Haza érdekében.

Tipikus hibák a küldetésnyilatkozatokban: nem világos a vállalkozás meghatározása, a szervezet profilja, a szervezet tevékenységeinek mértéke, az ügyfelek számára nyújtott előnyök; hamis benyomást kelteni a vállalat tevékenységéről; kisvállalkozások esetében – társadalmi jelentőségük túlértékelése; orientáció vagy csak a külső, vagy csak a belső érintettek felé; elcsépelt kifejezések és kifejezések használata megfogalmazáskor (magas minőség alacsony áron...) a küldetés és egyebek elégtelen individualizálása.

A küldetés megfogalmazásának fontos feltétele, hogy azt a cég dolgozóinak többsége megértse és elfogadja. Ezzel biztosítható, hogy a társaság tevékenységében részt vevő egyének céljai és érdekei alárendelve legyenek a vállalat egészének céljainak. A küldetés megfogalmazásához gyakran professzionális tanácsadó szervezeteket, stratégiai menedzsment szakembereket vonnak be, akik megszervezik és irányítják a fejlesztési folyamatot (például egy projekt stratégiai tervezési ülésén). Célszerű a cég valamennyi kulcsfontosságú munkatársát bevonni a küldetés kialakításába. Ez a felső vezetés, a szerkezeti egységek (részlegek, osztályok) vezetői és vezető szakemberek. Egy meglévő vállalkozás küldetésének kialakítására irányuló munka megszervezésének egyik lehetősége magában foglalja a bevezető értekezlet megtartását a munka céljainak és célkitűzéseinek ismertetésére; a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottainak felmérése; kérdőívek feldolgozása és elemzési eredmények bemutatása (több küldetésnyilatkozat); a főbb rendelkezések tisztázása; a végső küldetésnyilatkozat kiválasztása; értekezlet tartása a munka eredményeinek ismertetésére.

Néha nehéznek, néha lehetetlennek bizonyul a szervezet küldetésének megfogalmazása. Ez azt jelenti, hogy a vállalkozás nem kiegyensúlyozott, azaz nincsenek közös célok a szervezeten belül, a különböző csoportok érdekei ütköznek egymással, a vállalat „szakadt” a fejlesztési irányok között, és a meghozott döntések nem a teljesség elérésére irányulnak. vállalati célok.

5. előadás Stratégiai célok a vállalati célok rendszerében. A stratégiai célok meghatározásának területei. A stratégiai célok követelményei. Stratégiai és pénzügyi célok: prioritások és ellentmondások. Stratégiai célok és vállalati stratégia kialakítása.

A stratégiai menedzsment folyamat következő szakasza a szervezet stratégiai céljainak meghatározása. A célok meghatározása a tervezés nagyon fontos szakasza, hiszen a szervezet minden további tevékenysége e célok elérésének lesz alárendelve.

Cél- a szervezet egyéni jellemzőinek sajátos állapota, amelynek elérése kívánatos számára, és amelynek elérésére tevékenysége irányul. A küldetésnyilatkozat kézhezvétele után határozzák meg a szervezet céljait, vagyis a küldetés egyrészt lehetővé teszi annak megállapítását, hogy milyen célokat kell kitűzni ahhoz, hogy a vállalkozás tevékenysége megfeleljen a küldetésének, másrészt másrészt „levág” néhány lehetséges célból. A célok kitűzése a vállalat stratégiai jövőképét és irányát a cég termelésével és teljesítményével kapcsolatos konkrét célokká alakítja át. A célok a menedzsment elkötelezettsége bizonyos eredmények meghatározott időn belüli elérésére.

Minden nagy szervezetben, amely több különböző szerkezeti felosztással és több irányítási szinttel rendelkezik, a célok hierarchiája alakul ki, amely a magasabb szintű célok alacsonyabb szintű célokra való lebontása. A magasabb szintű célok mindig tágabb jellegűek, és hosszabb időkeretük van a megvalósításra. Az alacsonyabb szintű célok egyfajta eszközként szolgálnak a magasabb szintű célok eléréséhez. Például a rövid távú célok a hosszú távú célokból származnak, azok specifikációja és részletezése, és ezeknek vannak alárendelve. A rövid távú célok mérföldköveket állítanak fel a hosszú távú célok elérése felé vezető úton.

A célok hierarchiája nagyon fontos szerepet játszik, hiszen ez teremti meg a szervezet „koherenciáját”, és biztosítja, hogy minden osztály tevékenysége a legmagasabb szintű célok elérésére irányuljon.

A stratégiai menedzsment sajátossága, hogy a stratégiai piramisban vertikálisan (a stratégiai jövőképtől és a vállalati küldetéstől a konkrét végrehajtók konkrét feladataiig), valamint horizontálisan a szervezet funkciói között „áthatja” az egész szervezetet. Ebben az esetben a stratégiai irányelvek felülről lefelé fogalmazódnak meg, és a visszajelzések kizárólag a magasabb szintű stratégiai elemek kiigazítására, tisztázására szolgálnak.

A küldetés, a célok és a stratégia összekapcsolása, koherenciájuk és következetességük biztosítása.

A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek összhangjának biztosítása egy „célfa” kialakításával valósul meg, azaz. a fő stratégiai cél meghatározása és részletezése, valamint az elérési módok meghatározása. A szervezet „célfája” felülről lefelé épül fel – az általános céltól a konkrét célokig és célkitűzésekig. A célok és célkitűzések részletezettségét a hierarchia szintje, a célok és célkitűzések irányát pedig az egységek funkcionális specializációja határozza meg.

A célpontok fontos jellemzői.

§ A céloknak hierarchiája van, működőképesek, azaz. konkrét feladatokká és munkafeladatokká alakíthatók

§ A célok többfélék, változatosak és egymásnak ellentmondóak. Sok van köztük, még a legfontosabbak is.

§ A hosszú és a rövid távú célok összefüggenek. A tervezés során mindig a legtávolabbi évtől (például az 5.) kell haladni a jelen felé, és nem fordítva.

§ A célok általában cselekvési motívumként szolgálnak, és befolyásolják az érdekek kialakulását.

A célok osztályozhatók:

a) érvényességi idő szerint : hosszú távú, középtávú, rövid távú;

b) a rendszerrel kapcsolatban : a rendszer egésze, a résztvevők;

d) a vállalkozás kiemelt területein: marketing, innováció, személyzet, pénzügy, anyagi erőforrások, hatékonyság, társadalmi felelősségvállalás, profit.

A vállalkozás fennmaradása a kulcstevékenységi területeken a célok kitűzésének helyességétől függ. A célok kitűzését megelőző legfontosabb döntések a specializáció és a piaci pozíció. Az a terület, ahol nincsenek kitűzve a célok, elhanyagolható lesz.

Az iparág sajátosságaitól, a környezet állapotának jellemzőitől, a küldetés jellegétől és tartalmától függően minden szervezet saját céljait tűzi ki.

Üdvözlöm, kedves olvasónk! Ha vonzotta ez a cikk, akkor kíváncsi, hogy mi a különbség az olyan fogalmak között, mint a küldetés és a cél. Minden törekvő üzletember, blogger vagy általában kíváncsi ember kíváncsi lesz, hogy mi a különbség e szavak között, és megérti, miért olyan fontosak nem csak az üzleti életben, hanem a mindennapi ügyeinkben, a mindennapi életben is.

Az alábbiakban rövid magyarázatot adunk ezekre a fogalmakra, és azt is megtudhatja, miért olyan fontos egy szervezet és egy vállalkozás elindítása számára, hogy a küldetés és a cél megfelelően legyen megfogalmazva.

Gyakran halljuk a kérdést hétköznapi emberektől: „Mi a küldetésem?” Különböző válaszokat adnak az ember jellemétől, tevékenységi típusától stb. Egy induló cég számára a világosan meghatározott üzleti küldetés ugyanolyan fontos, mint az, hogy az ember megértse, hogyan lehet hasznos.

Egy cég küldetése a célja, a funkciói. Ahhoz, hogy egy vállalkozó megfogalmazhassa szervezete célját, a következő kérdésekre kell válaszolnia:

Miért hozom létre saját vállalkozásomat?
Milyen hasznára válik az embereknek?
Miért lehet érdekes a befektetők és a fogyasztók számára?

Elmondhatjuk, hogy ez a három kérdés az a három pillér, amelyen minden cég alapja nyugszik.

A saját cél kidolgozása segít könnyen és gyorsan megoldani a versennyel, a befektetések vonzásával és vállalkozása népszerűsítésével kapcsolatos problémákat. Ha pontosan tudja és világosan meg tudja fogalmazni, miért kell az Ön cégének piacvezető lenni, miért Ön a legjobb a vállalkozásában, akkor vállalkozása fejlődésének minden további szakasza sokkal könnyebb lesz, mint versenytársaié.

Miért olyan fontos a vállalati küldetés fejlesztése? Mert ez segít meghatározni befolyási területét, meghatározni a jövő feladatait és céljait, és a vállalati értékekre helyezi a hangsúlyt.

Kapcsolódó cikkek:

A befolyási terület relatíve az a terület, ahol Ön és cége működik. Például, ha Ön egy autómosó tulajdonosa, meg kell határoznia vállalkozása földrajzi elhelyezkedését, hogy minél több ügyfelet szerezzen.

A vállalati értékek hangsúlyozása az, amit vállalkozásában hangsúlyoz. Ha egy autómosót vesszük példaként, akkor az alacsony költségre, a benzin minőségére, a kiegészítő szolgáltatásokra, a szolgáltatás színvonalára (udvariasságra és a dolgozók udvariasságára) koncentrálhatunk.

Ami a bloggert és általában a blogolást illeti, a „” cikkemben részletesen tárgyaltam ezt a témát, és ha érdekli a küldetés egy blogger vénájában, akkor feltétlenül olvassa el.

Cél a társaságnak, célok a léleknek

Még az egyetemen is megtanítanak arra, hogy kutatásunkhoz vagy szakdolgozatunkhoz megfelelő célokat és célokat tűzzünk ki, és ennek jó oka van. A helyesen megfogalmazott cél nagy szabadságot ad a versenyzőknek és az irigyeknek. Az a vállalkozó, aki röviden, de világosan tudja leírni a cég lényegét, és beszélni tudja annak stratégiai céljairól, drámaian felemelkedik a befektetők, üzlettársak és ügyfelek szemében.

A szándékok megfogalmazása csak a cég küldetésének megfogalmazása után lehetséges. A vállalkozó életcélja átfedésben lehet a vállalat céljaival, de nem szívja fel azokat. Így ha egy üzletember azt a feladatot tűzte ki maga elé, hogy jót hozzon az embereknek, de egy fegyvert árusító vállalkozás tulajdonosa, akkor életcélja átfedésben lesz a cég értékesítési és vásárlói számának növelésével.

A sikeres vállalkozás létrehozásának céljai különbözőek lehetnek. Ezek lehetnek piaci célok, termelési célok, pénzügyi célok. A lehető legspecifikusabbnak, megvalósíthatónak kell lenniük, és nem lehet ellentmondani a szervezet küldetésének.

Cikk a témában:

A kihívások jelentősége a vállalkozói szellem számára is nagyon fontos. Az, hogy képes-e helyesen meghatározni a feladatokat a csapat számára, nagymértékben meghatározza az egész vállalkozás további sikerét.

A feladatok fő összetevői egy bizonyos probléma, azok a feltételek, amelyek mellett a problémát meg kell oldani, és maga a probléma megoldása. Minden olyan, mint a matematikában, csak bonyolultabb, mert sok ember van benne.

Küldetésfunkciók

Ahhoz, hogy megértsük, szükség van egy küldetés létrehozására a vállalat számára, meg kell határozni a funkcióit. Ennek ismerete nélkül feltételezhetjük, hogy a küldetés csak egy szó, ami egyáltalán nem jelent semmit.

Bármely küldetés a következő funkciókat tartalmazza:

segítségnyújtás a vállalat fő céljának meghatározásában;
segítségnyújtás a vállalat megfelelő hírnevének és imázsának biztosításában;
a cég tevékenységi körének meghatározása, amely mindenki számára előnyös;
saját szervezeti filozófia meghatározása;
segítségnyújtás az üzleti partnerekkel és fogyasztókkal való interakcióban;
olyan módszer meghatározása a szervezeti problémák megoldására, amelyet a vállalat alkalmazottai és az üzleti környezet elfogad.

Amint látja, a misszionáriusi funkciók segítenek a vállalatnak világos körvonalak elsajátításában és a társadalommal való interakció kialakításában. Nagyon fontos, hogy egy cég párbeszédet folytasson ügyfeleivel és befektetőivel, nem? A küldetés ebben segít, és nagyban leegyszerűsíti mind a vezetőség, mind a dolgozók munkáját.

A misszióalakítás céljait a szervezethez rendelt elsődleges feladatok felhasználásával határozzák meg. Általában az első lépés a szervezet megfelelő arculatának kialakítása. A szervezet arculatának kialakításának szakaszai együtt járnak a vállalat fő célkitűzéseinek megfogalmazásával. Aztán mindez tiszta képpé áll össze, amiből küldetés lesz.

Hogyan lehet küldetést létrehozni?

Ez a kérdés sokakat aggaszt, és valószínűleg Ön, olvasó, nem kivétel. A küldetésnyilatkozat elkészítésének folyamata meglehetősen egyszerű lehet, ha felelősséggel és odafigyeléssel közelíted meg. Nincs más dolgod, mint válaszolni a következő kérdésekre:

Mit fog létrehozni a cég?
ki fogja megvenni?
Mit ad a cég az alkalmazottaknak?
Hogyan kommunikál a vállalat a külvilággal?
Mi az előnye a versenytársakkal szemben?

Válaszolj ezekre a kérdésekre, és talán egy küldetésvázlat jelenik meg a fejedben. Nagyon érdekes, mennyi időbe telhet egy cég küldetésének megfogalmazása? Ossza meg velünk tapasztalatait, és írjon megjegyzéseket a cikkhez. Olvasóink kíváncsiak lesznek a példáidra!

Legyél időd ura: a küldetés lehetséges

Azok számára, akik újnak tartják magukat a céltervezésben, és nem túl erősek az időgazdálkodásban, javasoljuk, hogy vegyenek részt Jevgenyij Popov tanfolyamán. "Az idő mestere".

A kurzus olyan információkat tartalmaz, amelyeket egyetemen vagy főiskolán nem tanítanak. A tanfolyam tartalmának elsajátítása után ugrásszerűen közelebb kerül a célhoz, és rendkívül gyorsan eléri azt.

A küldetés megfogalmazása után kialakulnak a cég céljai.

Vállalati célok- Ezek azok a rövid- és hosszú távú teljesítményeredmények, amelyeket a cég remél. A világos célok meghatározása segít egy hatékony stratégia kidolgozásában, és lehetővé teszi, hogy a vállalat küldetését konkrét cselekvésekké alakítsa át.

Gólok vezetői elkötelezettséget fejez ki bizonyos eredmények meghatározott időkereten belüli elérésére. A küldetésnek az azt támogató összetevőire és céljaira való felbomlásával alakulnak ki.

A vállalati célok azonosítása és elemzése egy célfa hierarchikus grafikonjának felépítésével történik. Hogy tisztább képet kapjunk a célokról, nézzük meg a főbb különbségeket a vállalat küldetése és céljai között.

A fő különbségek a küldetés és a célok között

A vállalat küldetése és céljai közötti fő különbségek a következő négy dimenzióban határozhatók meg:

1. Időbeli aspektus. A küldetésnek nincsenek időbeli kritériumai. A célok mindig vannak ideiglenesés arra utalnak, hogy vannak határidők arra vonatkozóan, hogy mikor kell ezeket teljesíteni.

2. Összpontosítás. A küldetés célja külső környezetet a vállalat számára, hogy például elismerést szerezzen vagy vezető szerepet töltsön be az iparágban. A célok éppen ellenkezőleg, leggyakrabban a vállalat belső aspektusaihoz kapcsolódnak, és a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásában fejeződnek ki meghatározott belső mutatók elérése érdekében.

3. Sajátosságok. A küldetés olyan kifejezésekben fejeződik ki, amelyekben közös relatív kapcsolódó karakter kép cég, céges stílusa. A célokat általában konkrétan fejezik ki eredményekés vállalják azok elérhetőségét.

4. Mérhetőség. Mind a küldetés, mind a célok bizonyos értelemben mérhetők. De a küldetés mérhetősége viszonylag minőségi jellegű, míg a célokban jóváhagyott rendelkezések abszolút, mennyiségi jellegűek.

Az előrejelzés minden kereskedési rendszer magja, így ha professzionálisan végzik, rendkívül gazdaggá teheti Önt.

A célok kialakítása a küldetés összetevőire és az azt támogató célokra való bontásán alapul; a formáció eredménye egy gólfa.

A célfa felépítésének alapvető követelményei

A célfa felépítése során számos követelményt támasztanak a célokkal:

Világosság és pontosság az egyes célok megfogalmazásában, nem engedve az önkényes értelmezést;

Az egyes szintek céljainak terjedelmében és jelentőségében összehasonlíthatónak kell lenniük;

A célok megfogalmazásának lehetőséget kell biztosítania annak megvalósulásának mértékének mennyiségi vagy ordinális értékelésére;

A magasabb szintű cél nem az alacsonyabb szintű célok egyszerű összege;

Az alacsonyabb szint célját a magasabbak határozzák meg;

Az alacsonyabb szint célja egy magasabb cél elérésének eszköze;

Ahogy haladunk alacsonyabb szintekre, a célok egyre konkrétabbakká válnak;

A célok teljes fája egyetlen, de részletes cél.

A célok fájának felépítésénél azok strukturálása legalább négy szempont szerint történhet:

Horizontok tervezésével (rövid-, közép- és hosszú távú);

Az általánosítás szintje vagy prioritásai szerint (vállalati, közepes és működési szint);

Tevékenységi körök szerint (pénzügyi, marketing, új termékfejlesztés, információs eszközök stb.);

A vállalat erőfeszítéseinek iránya szerint (fejlesztés, stabilizálás).

Kép- így vélekednek a cégről a vevők, a beszállítók és a vállalat egyéb piaci szereplői.

A vállalat választhat egyet ezek közül a célok közül, vagy megpróbálhatja az összeset egyszerre elérni.

Módszertani megközelítések a küldetés és a célok kialakításában

A vállalat küldetésének és céljainak kialakításakor leggyakrabban a következő módszertani megközelítéseket alkalmazzák:

A társaság belső szabályozási dokumentumainak elemzése,

Interjúk készítése a cég felső vezetőivel.

Általában csak a belső szabályozó dokumentumok elemzése nem teszi lehetővé egy teljes értékű küldetés és egy összefüggő strukturált célfa kialakítását. Ebben a tekintetben célszerűbb mindkét módszertani megközelítést alkalmazni.