Aké sú požiadavky na problémové stretnutie? Obchodné stretnutie. Vzorový plán pracovného stretnutia

N.V. tanier,
Právny poradca OJSC "ALFA-BANK"
(prevádzková kancelária "Saratovský")

Mnohí zamestnávatelia, najmä tí, ktorí sa zaoberajú predajom tovarov a služieb a výrobou, využívajú mzdovo-bonusový systém odmeňovania, aby neustále motivovali zamestnancov. Ohľadom vyplácania mzdy ako pevnej a trvalej súčasti mzdy nie sú žiadne otázky. Pri výpočte a vyplácaní odmien sa však veľmi často vyskytujú otázky. Otázky sú zároveň dosť rôznorodé: od výšky splatného bonusu, frekvencie jeho vyplácania až po otázku, či zamestnávateľ má alebo nemá povinnosť pripočítať a vyplatiť bonus.

Podľa ustanovení článku 191 Zákonníka práce Ruskej federácie sa bonus vzťahuje na jeden z typov stimulov pre prácu, ktoré zamestnávateľ využíva. V súlade s článkom 135 Zákonníka práce Ruskej federácie sa systémy odmeňovania vrátane tarifných sadzieb, platov (úradných platov), ​​dodatočných platieb a príspevkov kompenzačnej povahy vrátane za prácu v podmienkach odchyľujúcich sa od bežných podmienok, systémy dodatočných platieb a motivačné príspevky a bonusové systémy , sú ustanovené kolektívnymi zmluvami, dohodami, miestnymi predpismi v súlade s pracovnou legislatívou a inými regulačnými právnymi aktmi obsahujúcimi normy pracovného práva.

Bonus, na rozdiel od trestu (zoznam druhov trestov je obmedzený článkom 192 Zákonníka práce Ruskej federácie), nemá obmedzujúce vlastnosti. Pracovná legislatíva pri úprave problematiky odmien nestanovuje maximálnu ani minimálnu výšku odmien; frekvencia jeho platieb (maximálna a minimálna) nie je uvedená; Neexistujú žiadne obmedzenia týkajúce sa pozícií alebo špecialít na vyplácanie bonusov. Ak je zamestnávateľ pri uplatňovaní disciplinárnych sankcií limitovaný tak druhmi trestov, ako aj parametrami súladu uplatneného trestu so spáchaným priestupkom (viď vysvetlivky pléna Najvyššieho súdu Ruskej federácie zo dňa 17.3.2004 č. 2 „Na žiadosť súdov Ruskej federácie Zákonníka práce Ruskej federácie“ (ďalej len uznesenie pléna Najvyššieho súdu Ruskej federácie č. 2), potom zamestnávateľ má prakticky voľnú ruku pri vyplácaní odmien: môže poskytnúť odmeny za štvrťrok aj za mesiac, alebo môže poskytnúť odmeny len za rok, a to odlíšiť veľkosť odmeny, a to od pozície, odpracovanej doby alebo iných ukazovateľov Napriek takýmto širokým možnostiam pre zamestnávateľa však dochádza k súdnym sporom o vyplácanie odmien (iné odmeny motivačného charakteru) a nie sú až také zriedkavé spory o vyplácanie odmien, možnosti súdneho rozhodnutia o takýchto sporoch, ako aj možnosti odstránenia predpokladov pre vznik pracovnoprávnych sporov pri vyplácaní odmien a/alebo odstránenia okolností, ktoré umožňujú súdom rozhodovať o sporoch nie v prospech zamestnávateľa .

Najprv si rozlíšme typy bonusov na:

• bonus za ukazovatele produkcie, ktorý je spojený s plnením niektorých plánovaných ukazovateľov;
• bonus venovaný určitým udalostiam: sviatky (Nový rok, 23. február, 8. marec), nezabudnuteľné dátumy, dátumy osláv v rámci organizácie (dátum otvorenia pobočky, samostatná divízia) atď. V druhom prípade sa bonus udeľuje v každom prípade bez ohľadu na výrobné ukazovatele.

Základ sporu

Nevyplatenie bonusu zo strany zamestnávateľa, ktorého výška, podmienky časového rozlíšenia a frekvencia vyplácania sú stanovené v pracovnej zmluve.

Súdne postavenie

Možnosť 1: ak je v súlade s pracovnou zmluvou vyplatenie prémie pri dosiahnutí určitých výsledkov/ukazovateľov povinné, zamestnávateľ je povinný ju zamestnancovi vyplatiť.

2. možnosť: ak sa v súlade s pracovnou zmluvou prémia vypláca nie v závislosti od výkonu, ale v súlade s nejakou udalosťou (23. februára, 8. marca a pod.), zamestnávateľ bol povinný ju vyplatiť.

• v pracovných zmluvách uveďte len odkazy na kolektívnu zmluvu, miestny zákon, ktorým sa ustanovujú odmeny pre zamestnancov. V pracovnej zmluve by bolo celkom úspešné toto znenie: „Zamestnávateľ v prípadoch a spôsobom ustanoveným právnymi predpismi Ruskej federácie, predpismi o odmeňovaní pracovníkov a predpismi o príplatkoch pre zamestnancov môže uskutočňovať dodatočné platby kompenzačného a motivačného charakteru vrátane vyplácania bonusov, ako aj iných platieb ustanovených miestnymi predpismi zamestnávateľa. V tomto prípade sa platby uskutočňujú pomocou regionálneho koeficientu a percentuálnej prémie...“;

• v kolektívnej zmluve alebo miestnom zákone organizácie používať zjednodušený jazyk, ktorý umožňuje za určitých podmienok, bez zmeny ustanovení tohto zákona, prémie nepriznávať.

Príklad zo súdnej praxe

Súdne kolégium pre občianske veci Krajského súdu vo Volgograde rozsudkom zo dňa 17.09.2009 vo veci č. 33-9218/2009* potvrdilo rozhodnutie Okresného súdu Dzeržinskij vo Volgograde zo dňa 27. mája 2009 o zbere sp. dlh od Volgogradskej mestskej verejnej futbalovej organizácie v prospech K. bonusu vo výške 280 000 rubľov, peňažnú náhradu za omeškanie s výplatou odmien vo výške 12 537 rubľov 78 kopejok, náhradu za morálnu ujmu vo výške 3 000 rubľov. Pri uspokojení nárokov súd závery odôvodnil nasledovne. Podľa odseku 7 pracovnej zmluvy z 15. apríla 2008, uzavretej medzi K. a mestskou verejnou futbalovou organizáciou, je žalobcovi vyplatená odmena vo výške 20 000 rubľov žalovaným za každé víťazstvo na ruskom šampionáte II. divízie. V rozpore s podmienkami pracovnej zmluvy nebola žalobcovi pri prepustení vyplatená prémia za štrnásť víťazstiev v zápasoch ruského druholigového šampionátu. Fakty o víťazstvách sú potvrdené protokolmi majstrovstiev Ruska vo futbale. Súd dospel k dôvodnému záveru, že zo strany žalovaného došlo k porušeniu podmienok pracovnej zmluvy a takto rozhodol.

* Krajský súd vo Volgograde [Elektron. zdroj]. Režim prístupu: http://obkud.vol.sudrf.ru, zadarmo.

Základ sporu

Nevyplatenie bonusu z dôvodu prepustenia zamestnanca.

Súdne postavenie

Nevyplatením odmeny zamestnancovi za uplynulé obdobie, za ktoré sa odmena patrí, v súvislosti s jeho prepustením sú porušené práva zamestnanca. Takéto nevyplatenie je možné len vtedy, ak sa nepripisuje bonus za produkčný výkon, ale bonus venovaný pamätnému dátumu, ak tento dátum nastane neskôr ako v deň prepustenia.

Ako sa vyhnúť kontroverznej situácii v posudzovaných prípadoch:

• vykonávať platby splatné zamestnancovi v súvislosti s jeho prepustením v deň prepustenia, ako to vyžaduje článok 140 Zákonníka práce Ruskej federácie.

Príklad zo súdnej praxe

Súdne kolégium pre občianske veci Krajského súdu v Krasnojarsku** rozhodnutie Centrálneho okresného súdu Krasnojarsk zo dňa 3. decembra 2009 o odmietnutí V. uspokojiť pohľadávky voči Úradu súdneho oddelenia na území Krasnojarsk na vymáhanie odmien a náhrady za morálnu ujmu bola zrušená, prípad bol zaslaný na nové konanie. Rozhodnutie súdu nižšieho stupňa bolo zrušené z dôvodu neúplného objasnenia právne významných okolností súdom, vec bola zaslaná na nové konanie. Záver súdu prvého stupňa, že odmeny podľa výsledkov práce za štvrťrok nie sú bezpodmienečné, vyplácajú sa v prípade úspor v mzdovom fonde a len tým zamestnancom, ktorí vykonávajú zvlášť dôležité a zložité úlohy, predseda súdu mal právo samostatne posúdiť osobný prínos každého štátneho zamestnanca a rozhodnúť o nevyplatení V. štvrťročným príplatkom, uznal súdny senát za nesprávne.

** Krajský súd Krasnojarsk [Elektro. zdroj]. / Preskúmanie kasačnej a dozornej praxe súdneho kolégia v občianskych veciach Krajského súdu v Krasnojarsku za prvý štvrťrok 2010. Režim prístupu: http://kraevoy.krk. i sudrf.ru/modules.php?name=docum_sud&rid=4, zadarmo.

V súlade s časťou 3 článku 37 Ústavy Ruskej federácie a článkom 3 Zákonníka práce Ruskej federácie má každý rovnaké príležitosti na uplatnenie svojich pracovných práv. Pri stanovovaní mzdových podmienok nie je povolená akákoľvek diskriminácia (druhá časť článku 132 Zákonníka práce Ruskej federácie). Žalobca skutočne odpracoval obdobie, za ktoré boli priznané odmeny iným zamestnancom. Žalovaná nepredložila žiadne dôkazy svedčiace o absencii jej osobného pričinenia sa o výkon práce, nepoctivosti alebo neúčinnosti pri plnení služobných úloh.

Základ sporu

Nevyplatenie príplatku z dôvodu neodpracovania ustanoveného pracovného času zamestnanca počas vykazovaného obdobia (napr. pri vyplácaní príplatku podľa výsledkov práce za štvrťrok bol zamestnanec invalidný dva týždne z r. v uvedenom období alebo bol na dovolenke).

Súdne postavenie

Možnosť 1: ak sa odmeny vyplácajú na základe výsledkov výrobných činností, dosiahnutie určitých výsledkov/ukazovateľov, neudelenie odmien sa môže uskutočniť len vtedy, ak miestny zákon, kolektívna zmluva alebo pracovná zmluva priamo stanovuje zníženie výška odmeny v pomere k času neprítomnosti zamestnanca v účtovnom období. Nevyplatenie odmeny je však možné len vtedy, ak zamestnanec chýbal v práci počas celého vykazovacieho obdobia, za ktoré sa odmena počíta.

Možnosť 2: ak sa prémie vyplácajú bez ohľadu na výrobné ukazovatele (napríklad počas sviatkov alebo nezabudnuteľných dátumov, pracovných sviatkov), nevyplatenie prémie je nezákonné, pretože jej pripísanie a vyplatenie nezávisí od pracovného času zamestnanca za určité obdobia .

Ako sa vyhnúť kontroverznej situácii v posudzovaných prípadoch:

V kolektívnej zmluve, miestnom zákone organizácie a v iných zákonoch upravujúcich postup pri účtovaní a vyplácaní odmien uveďte jasné parametre, za ktorých sa odmena pripisuje alebo neúčtuje. Dobrým príkladom je nariadenie Rosleskhozu z 21. decembra 2009 č. 524 „O schválení zoznamov cieľových ukazovateľov výkonnosti a kritérií na hodnotenie výkonnosti federálnych štátnych inštitúcií podriadených Rosleskhozu, ukazovateľov, podmienok a bonusových postupov pre ich manažérov,“. ktorý v odseku 8 stanovuje, že „... bonus sa pripočítava za skutočne odpracovaný čas, ktorý nezahŕňa:

• zostať na riadnej hlavnej alebo dodatočnej dovolenke;
• čas práceneschopnosti“.

Príklad zo súdnej praxe

Súdne kolégium pre občianske veci Krajského súdu v Uljanovsku uznesením zo dňa 12.07.2010 vo veci č. 33-4298/2010*, uznesením Okresného súdu Zavolžskij mesta Uljanovsk zo dňa 27.10.2010 o čiastočnom uspokojení pohľadávok S. voči sro ponechal nezmenený. Pokiaľ ide o požiadavky na vymáhanie odmien za sporné obdobie, súd, ktorý im odmietol vyhovieť, dospel k záveru, že odňatie odmeny žalobkyni nenaznačuje uplatnenie disciplinárneho trestu voči nej. Pracovná zmluva S. stanovuje plat 90 rubľov. za 1 hodinu + + prémia - 50 percent z časovo rozlíšenej mzdy, ďalej uvádza, že mzda pozostáva zo služobného platu a odmeny, ktorú schvaľuje generálny riaditeľ. Na základe článku 4.1. Predpisy o prémiách a materiálnych stimuloch pre zamestnancov spoločnosti LLC úplné alebo čiastočné odňatie prémie zamestnanca sa vykonáva na základe príkazu (pokynu) generálneho riaditeľa (zástupcu riaditeľa). Ako súd zistil, bod 4.2.1 Predpisov o bonusoch a materiálnych stimuloch pre zamestnancov LLC, základom pre odňatie bonusu je pracovná neschopnosť po dobu dlhšiu ako 2/3 bežného mesiaca (20 dní). V spornom období bola S. viackrát na práceneschopnosti a naposledy na materskej dovolenke, teda viac ako 2/3 niekoľko mesiacov po sebe. V súvislosti s vyššie uvedeným súd nevidel dôvody na uznanie príkazov nepriznať odmeny žalobcovi za nezákonné, a preto nezistil dôvody na doplatenie mzdy za sporné obdobie.

* Krajský súd v Uljanovsku [Elektro. zdroj]. Režim prístupu: http://uloblsud.ru/index. php?option=com_content&task=view&id=192&I temid=170&idCard=22336, zadarmo.

Základ sporu

Odňatie prémií za disciplinárne porušenie.

Súdne postavenie

Odňatie odmien ako trest za disciplinárne porušenie je zo strany inšpektorátu práce aj súdu jednoznačne vnímané ako porušenie pracovnoprávnych predpisov zo strany zamestnávateľa.

Ako sa vyhnúť kontroverznej situácii v posudzovaných prípadoch:

1) v ustanoveniach kolektívnej zmluvy, miestnych aktov organizácie av pracovných zmluvách používajte lakonické znenie. Norma miestneho zákona, ktorá stanovuje právo zamestnávateľa znížiť výšku bonusu až na nulu za nedosiahnutie určitých ukazovateľov alebo za existenciu neuhradených disciplinárnych sankcií vo vykazovanom období, bude mať oveľa flexibilnejšie postavenie ako napr. slovo „odpisy“. Ako príklad môžeme uviesť rovnaké nariadenie Rosleskhozu z 21. decembra 2009 č. 524 „O schválení zoznamov cieľových ukazovateľov výkonnosti a kritérií na hodnotenie výkonnosti federálnych štátnych inštitúcií podriadených Rosleskhozu, ukazovateľov, podmienok a bonusových postupov pre ich manažérov“, ktorý v odseku 6 ustanovil, že „...odmena riaditeľovi inštitúcie môže byť znížená alebo nevyplatená v plnej výške v prípade, že:

• porušenie finančnej a daňovej disciplíny, porušenie pri obstarávaní pre potreby inštitúcie;
• porušenie pracovnej a výkonnostnej disciplíny;

Za zneužitie prostriedkov federálneho rozpočtu, ako to určili výsledky kontrol regulačných orgánov, bude riaditeľovi inštitúcie odobratá prémia úplne.“;

2) nepoužívať slovo „zrážka odmien“ ako druh pokuty v kolektívnej zmluve, zákonoch upravujúcich postup pri odmeňovaní. Článok 192 Zákonníka práce Ruskej federácie obsahuje úplný zoznam disciplinárnych sankcií ustanovených Zákonníkom práce Ruskej federácie. Iné disciplinárne sankcie možno ustanoviť len aktmi uvedenými v tom istom článku, napríklad disciplinárnymi predpismi. V týchto dokumentoch sa však nevyskytuje ani pojem „odpisy“.

Príklad zo súdnej praxe

Príklad 1
Mestský súd v Langepass autonómnej oblasti Chanty-Mansijsk - Ugra, región Ťumeň, po posúdení odvolania K. proti rozhodnutiu sudcu vo veci nároku K. voči LLC na zrušenie príkazu na disciplinárny trest a vrátenie nevyplatený bonus *, stanovil nasledovné.

* Sverdlovská regionálna verejná organizácia „Poradná rada regionálnych odborových združení“ [Elektro. zdroj]. Režim prístupu: http://www. uraltradeunion.ru/sudpraktika/disciplina/apelliacionnoe_resenie_keibach.html, zadarmo.

Uznesením LLC zo dňa 15.5.2006 č. 444 bol K. napomenutý za porušenie pracovnej disciplíny a K. nebol navrhnutý na odmenu na základe výsledkov práce za daný mesiac. Rozhodnutím magistrátu boli nároky K. zamietnuté. Odvolací súd uznesením zo dňa 3.10.2006 toto rozhodnutie čiastočne zrušil. Rozhodnutie súdu prvého stupňa vo veci odmietnutia K. uspokojiť pohľadávky voči LLC na zrušenie príkazu z 15. mája 2006 č. 444 „O treste“ z hľadiska odňatia prémií a vymáhania zadržaný bonus od žalovaného v jeho prospech bol potvrdený. Po preštudovaní materiálov prípadu a interných miestnych aktov žalovaného súd dospel k záveru, že odňatie bonusu žalobcu nie je disciplinárnym trestom, ako žalobca tvrdil. Nepriznanie odmien je upravené v Systémových predpisoch o vyplácaní odmien zamestnancom výrobného personálu LLC za porušenia vo forme nedodržania požiadaviek a pravidiel na ochranu a bezpečnosť práce a iné druhy porušení.

Aj na túto tému.

12.1 Typy kancelárskych stretnutí a základné požiadavky na ich organizáciu a priebeh. Funkcie prípravy na stretnutia

Okrem obchodných rozhovorov a obchodných rokovaní sú v obchodnej praxi rozšírené obchodné stretnutia, ktoré sú spôsobom otvorenej kolektívnej diskusie o určitých problémoch.

Obchodné stretnutie- jedna z najzodpovednejších činností manažéra a dôležitý faktor ovplyvňujúci organizáciu pracovného režimu celého kolektívu. Potreba stretnutí je zrejmá. Sú nevyhnutné na urýchlenie rozhodovacieho procesu a zvýšenie jeho opodstatnenosti, pre efektívnu výmenu názorov a skúseností, pre rýchlejšie odovzdanie konkrétnych úloh interpretovi, ale hlavne pre emocionálny vplyv na účastníkov stretnutia a napr. výsledok pre celý tím.

Formy takejto diskusie sú veľmi rôznorodé. Ide o kongresy, konferencie, sympóziá, stretnutia, zasadnutia, semináre. Rozhodnutia na týchto podujatiach sú zvyčajne efektívnejšie ako tie, ktoré robí úzky okruh manažérov. Podstatou obchodného stretnutia je zabezpečiť slobodnú diskusiu a vypracovať spoločné rozhodnutie založené na zohľadnení rôznych názorov.

Najčastejšie sa konajú obchodné stretnutia ak je potrebné prijať kolektívne rozhodnutie na základe rovnakého práva každého na vyjadrenie a zdôvodnenie svojho názoru, ak sa riešenie problematiky dotýka súčasne záujmov viacerých štruktúrnych oddelení organizácie alebo spoločnosti, ak názory na vyriešenie dôležitej otázky sú potrebné rôzne skupiny pracovníkov.

Typy stretnutí. Môže to byť informačné alebo poučné, operatívne, problémové stretnutie.

Informačné alebo orientačné stretnutie slúži na prenos servisných informácií. Je vhodné ich využiť, ak nie je čas na písomné príkazy alebo ak chce manažér emocionálne pôsobiť na svojich podriadených. Ak to čas dovoľuje, je lepšie poskytovať informácie v písomnej forme, pretože na ich vývoj sa strávi menej času. Čítané informácie sa navyše absorbujú lepšie ako informácie vnímané sluchom.

Účel operačných stretnutí je prijímať manažérske informácie o aktuálnom stave vecí, robiť operatívne rozhodnutia a kontrolovať ich využívanie.

Problémové stretnutia- ide o stretnutia zamerané na hľadanie optimálnych riešení, predkladanie ekonomických problémov na diskusiu, zvažovanie perspektívnych rozvojových problémov, diskusiu o inovatívnych projektoch.

Hoci si väčšina organizačných lídrov uvedomuje nevyhnutnosť a efektívnosť tejto metódy práce, nie každý si plne uvedomuje psychológiu konania stretnutí a metódy obchodnej komunikácie. Nedostatočne dobre pripravené a zle vedené stretnutia, zvolávané pri každej príležitosti, spôsobujú veľké škody, pretože „požierajú“ drahocenný čas a odvádzajú ľudí od ich hlavnej práce.

Vo všeobecnosti príprava na stretnutie zahŕňa tieto úkony: určenie témy, zostavenie programu, určenie cieľov stretnutia a jeho celkového trvania, dátum a čas začiatku, zloženie účastníkov, približný harmonogram práce.

Keďže obchodné stretnutie zahŕňa voľnú diskusiu, je potrebné v prvom rade vybrať diskutujúcich, t.j. Celkom pokojní, sebeckí ľudia, ktorí dokážu adekvátne reagovať na protichodné názory a ich autorov. Ich prítomnosť by sa mala považovať za bezpodmienečne pozitívny prvok diskusie. Skupinová jednomyseľnosť má totiž škodlivý vplyv na efektivitu rozhodnutí, ktoré tím robí.

Pri určovaní času začiatku stretnutia by ste mali brať do úvahy rytmus práce. Aby ľudia počas dňa nenútili donekonečna prechádzať z jedného druhu práce na druhý, je vhodné organizovať stretnutia na začiatku alebo konci pracovného dňa alebo po obedňajšej prestávke. Vzhľadom na celkový čas strávený (nielen priamo na stretnutie, ale aj na prípravu, presun, návrat a návrat do práce), začiatok a koniec stretnutia je potrebné naplánovať tak, aby nezostali žiadne prázdne časové úseky. : ak sa skončí 15 minút pred obedňajšou prestávkou, tieto minúty možno považovať za stratené.

O jej konaní je potrebné vopred upovedomiť účastníkov stretnutia a oboznámiť ich s programom a všetkými potrebnými materiálmi tak, aby ich vystúpenia boli vopred premyslené.

Stretnutie musíte začať včas a okamžite sa s jeho účastníkmi dohodnúť na pravidlách spolupráce, napríklad na obmedzení času prejavov alebo na postupe rozhodovania. Potom by mal byť jeden z účastníkov poverený uchovávaním zápisnice.

Pozrime sa na tieto a ďalšie otázky všeobecnej organizácie obchodných stretnutí a stretnutí podrobnejšie.

". Takmer všetky techniky a tipy uvedené v tomto článku sa vzťahujú nielen na proces identifikácie systémových požiadaviek, ale aj na akékoľvek iné stretnutie.

1. Účel stretnutia

Toto stretnutie je venované vytvoreniu alebo revízii zoznamu funkcií na vysokej úrovni, ktoré by mal nový systém poskytovať.

Stretnutie sa koná za účelom:

• Dosiahnuť dohodu o definovaní systémových požiadaviek vo veľmi krátkom čase;
• Urobte rýchle rozhodnutie, ktorým smerom sa vydať;
• Zvážte navrhované funkcie a získajte nové návrhy na ich ďalšiu integráciu/kombináciu.

2. Kedy organizovať stretnutia

Stretnutia by sa mali konať vždy, keď je to možné, pretože... Stretnutia sú najsilnejším nástrojom na identifikáciu požiadaviek.

3. Výhody stretnutí

Stretnutie má tieto výhody:

• Pomáha vytvárať tím so spoločným cieľom;
• Všetky zainteresované strany (SPO) majú možnosť vystúpiť;
• Vytvára dohodu medzi AP a vývojárom o tom, čo by mal systém robiť;
• Dokáže zdôrazniť/vyriešiť politické problémy, ktoré ovplyvňujú úspech projektu;
• Výsledok – predbežná definícia systému na funkčnej úrovni – je známy okamžite.

4. Príprava na stretnutie

Pred stretnutím musíte vykonať nasledujúce prípravné kroky:

1. Šírte predstavu o výhodách stretnutia v rámci vývojového tímu a zákazníckej spoločnosti;
2. Ešte raz sa uistite, že boli identifikované všetky dôležité zainteresované strany (AP);

1. Vytvorte pozvánky, zorganizujte príchod účastníkov, pripravte priestory atď. V tomto prípade musíte pristupovať s vysokou mierou profesionality, aby ste vytvorili dojem dôležitosti udalosti (vykonávanej projektovým manažérom);
2. Pripravte a distribuujte predprodukčné materiály na prípravu účastníkov a zvýšenie produktivity stretnutí. Objasnite účastníkom, že „toto nie je len ďalšie stretnutie, ale možno naša jediná šanca urobiť veci správne“.

Neposielajte údaje príliš skoro (účastníci si ich môžu prečítať a zabudnúť). Optimálne obdobie je 2-7 dní.

Druhy prípravných materiálov

Na stretnutie sú možné tieto typy prípravných materiálov:

1. Informácie pre tento konkrétny projekt. Je dôležité poskytnúť budúcim účastníkom potrebné údaje, no nezahltiť ich informáciami. Príklady:
   • plány dokumentov popisujúcich požiadavky;
   • zoznamy navrhovaných funkcií;
   • kópie rozhovorov s budúcimi používateľmi;
   • analýza pozorovaných trendov v odvetví;
   • listy od zákazníka;
   • chybové hlásenia existujúceho systému;
   • nové objednávky/údaje o manažmente/marketingu;
   • iné.
2. Informácie na prípravu slobodného myslenia, ako sú pravidlá pre brainstorming, vývoj požiadaviek, riadenie rozsahu atď.

Oznámenie o stretnutí

Komu: Účastníci projektu „X“.
Od: Celé meno RP
Téma: Nadchádzajúce stretnutie o požiadavkách projektu X

Som manažér [administrátor] projektu X, ktorý začína DD.MM.RRRR a bude ukončený DD.MM.RRRR. Ako pri väčšine projektov, ukázalo sa, že je ťažké dosiahnuť dohodu o súbore funkcií budovaného systému a definovať počiatočnú základnú líniu verzie i, ktorá by uspokojila očakávania rôznorodej skupiny zainteresovaných strán. Na urýchlenie tohto procesu usporiadame stretnutie požiadaviek dňa DD.MM.RRRR o HH:MM.
Účelom stretnutia je dopracovať zoznam funkcií na základnej úrovni i-tej verzie produktu, na čo je potrebné vypočuť si názor každého účastníka projektu.
Stretnutiu bude predsedať [nezainteresovaný, nečlen tímu], ktorý má značné skúsenosti s vývojom požiadaviek.
Výsledky stretnutia budú známe okamžite a na druhý deň oznámené vývojovému tímu a marketérom. Pozývam vás, aby ste sa zúčastnili stretnutia a predložili svoje návrhy, ktoré odrážajú záujmy vášho tímu (oddelenie, klient). Ak nemôžete prísť, dôrazne vám odporúčam, aby ste vyslali zamestnanca, ktorý je oprávnený prijímať rozhodnutia zastupujúce vaše záujmy.
V prílohe je stručný popis zamýšľaných funkcií produktu a niekoľko podkladových materiálov o nadchádzajúcom stretnutí a procese brainstormingu [toto je jeden zo spôsobov, ako zorganizovať stretnutie]. Stretnutie sa začne o HH:MM a potrvá do HH:MM.
Tešíme sa na stretnutie s Vami.

s pozdravom
Celé meno RP

5. Facilitátor stretnutia: požadované vlastnosti a zodpovednosť

Ak je to možné, pokúste sa nájsť facilitátora, ktorý nie je členom projektového tímu. Ak sa to nepodarí, stretnutie môže uskutočniť ktorýkoľvek kompetentný člen tímu: projektový manažér alebo vedúci systémový analytik.

5.1. Vlastnosti facilitátora stretnutia

Facilitátor stretnutia by mal mať maximálne tieto vlastnosti:

• oboznámený s procesom stretnutia;
• Preukazuje mimoriadnu schopnosť dosiahnuť dohodu alebo vytvoriť tím;
• Jeho autoritu uznávajú interní aj externí členovia tímu;
• Energický.

5.2. Zodpovednosti facilitátora stretnutia

Počas stretnutia a pred ním musí facilitátor vykonávať tieto povinnosti:

• Začať/ukončiť stretnutie včas;
• Zabezpečiť, aby boli zapojené všetky zainteresované strany (AP);
• Vyriešte problémy súvisiace s organizáciou stretnutia;
• Nastavte profesionálny/objektívny tón stretnutia;
• Stanoviť pravidlá konania stretnutí a zabezpečiť ich implementáciu, získať súhlas na používanie „kartičiek na stretnutia“ (pozri nižšie);
• Navrhnúť ciele a program plnenia;
• Riadiť priebeh diskusie a udržiavať tím na správnej ceste;
• Uľahčiť proces rozhodovania/dohody;
• Kontrolné správanie, ktoré narúša konštruktívnu prácu;
• Zabezpečiť, aby boli zohľadnené želania všetkých AP;
• Rozdajte/rozdajte na konci schôdze kópie zápisnice a zoznam nápadov/odporúčaných funkcií systému;
• Vyhnite sa vlastnej účasti v podstatnej časti diskusie.

6. Agenda

Príklad programu je uvedený nižšie.

7. Problémy počas porady a ich riešenie

Počas stretnutia sa často vyskytujú tieto problémy:

1. Time management(nabrať tempo a meškať po prestávkach). Použite lístky Late From Break (pozri nižšie).
2. Dominantné pozície jednotlivých účastníkov. Použite lístky na 5 minútové predstavenie.
3. Nedostatok ponúk od účastníkov. Oznámte, že každý musí použiť svoje lístky „5 minútový prejav“, rozdať „Skvelý nápad!“ a prijímať ich od iných.
4. Negatívne komentáre, malicherné správanie, skryté nepriateľské činy. Využite lístky na voľný výstrel.
5. Nízka energia po obede. Počas prestávok používajte ľahké občerstvenie, zmeňte osvetlenie a výzdobu miestnosti, zmeňte teplotu, zmeňte miesta účastníkov.

Poradné lístky

Atmosféra stretnutia je často napätá a publikum môže byť politicky zaujaté alebo nepriateľské. Na zníženie intenzity vášní môžete použiť rôzne „tretky“ alebo „karty na stretnutia“, ktoré stimulujú nezaujaté myslenie a nastavujú pozitívny formát stretnutia.

8. Vedenie stretnutia

Uvažujme "" ako hlavnú metódu stretnutia.

Obchodné stretnutie- ide o formu organizovanej, cieľavedomej interakcie medzi lídrom a tímom prostredníctvom prezentácie ich pozícií a výmeny názorov. Dobre pripravená a zručne vedená diskusia pomáha rýchlo riešiť rôzne problémy, nájsť východisko zo súčasnej zložitej situácie a vypracovať jednotný akčný program.

Stretnutia sú potrebné na urýchlenie rozhodovania a zvýšenie jeho opodstatnenosti, efektívnu výmenu názorov a skúseností, rýchlejšiu komunikáciu konkrétnych úloh s realizátorom a majú emocionálny dopad na personál organizácie.

Keďže obchodné stretnutie je činnosťou súvisiacou s rozhodovaním skupiny ľudí, charakter prejavov jeho účastníkov a ich výsledky sú vážne ovplyvnené takými črtami skupinového správania, ako je rozdelenie rolí v skupine, vzťahy medzi skupinami. členov a skupinový tlak. Podľa toho, ako sa zamestnanci prezentujú na obchodnom stretnutí, ako vedia prezentovať svoje myšlienky, možno posúdiť ich odbornú kvalifikáciu.

Manažér spolu so svojimi asistentmi určuje tému obchodného stretnutia, jeho účel, program, zloženie účastníkov, predpisy, dátum a čas začiatku a konca stretnutia, obsah správy, niekedy aj návrh rozhodnutia. Neproduktívne stretnutia môžu spôsobiť finančné straty v dôsledku nesprávnych rozhodnutí.

Rozlišujú sa tieto typy stretnutí: problematické- nájsť riešenie kolektívnej správy na špecifické problémy činnosti organizácie; poučný- s cieľom informovať zamestnancov o nových úlohách a programoch; operatívne- za účelom získania informácií o aktuálnom stave v organizácii.

Účelom problémových stretnutí je nájsť najlepšie riešenia problémov v čo najkratšom čase, priniesť ekonomické problémy na diskusiu, zvážiť organizačné perspektívy a prediskutovať inovatívne projekty. Optimálne riešenie je možné získať pomocou nasledujúcich metód: nájdenie riešenia bez predbežnej prípravy na základe diskusie o všetkých návrhoch, ktoré účastníci prednesú počas stretnutia; vybrať optimálne riešenie z dvoch alebo viacerých možností vopred pripravených na diskusiu; prijať rozhodnutie, ktoré vedúci zistil pred stretnutím, tým, že presvedčíte tých, ktorí pochybujú o jeho správnosti.

Problémové stretnutie môže zahŕňať formu skupinového rozhodovania ako napr diskusia, ktorá zahŕňa komunikáciu založenú na dôvodoch a argumentoch s cieľom nájsť pravdu porovnávaním rôznych názorov. Podstatou konania v diskusii je obhájiť alebo vyvrátiť tézu.

Využitie diskusie na problémovom stretnutí kladie vedúcemu tri skupiny vzájomne súvisiacich úloh: úlohy vo vzťahu k problému, úlohy vo vzťahu ku skupine účastníkov diskusie, úlohy vo vzťahu ku každému jednotlivému účastníkovi. V súlade s tým sú funkcie vedúceho diskusie určené typom riešených problémov. Úlohy vo vzťahu k problému: formulovať účel a tému diskusie; dodržiavať pravidlá, viesť diskusiu správnym smerom; zhromaždiť čo najviac návrhov týkajúcich sa diskutovaného problému a snažiť sa pokryť všetky jeho aspekty; analyzovať prichádzajúce návrhy a stanoviská; zhrnúť diskusiu porovnaním jej cieľov so získanými výsledkami.

Účelom inštruktážnych stretnutí je odovzdať potrebné informácie a príkazy zhora nadol pozdĺž schémy riadenia na ich rýchlu implementáciu. Na rozhodnutia vedúceho podniku alebo organizácie sú upozornení účastníci stretnutia, úlohy sa rozdeľujú s príslušnými pokynmi, objasňujú sa nejasné otázky a určujú sa termíny a metódy na splnenie úloh. Inštruktážne porady je vhodné využiť, ak nie je čas na písomné príkazy alebo ak chce manažér emocionálne pôsobiť na svojich podriadených.

Účelom operatívnych (dispečerských) stretnutí je získavanie informácií o aktuálnom stave veci. Na rozdiel od brífingových stretnutí informácie prúdia zdola nahor cez schému riadenia. Účastníci takéhoto stretnutia poskytujú informácie o postupe prác v teréne. Operatívne porady sa konajú pravidelne, vždy v rovnakom čase, zoznam účastníkov je stály, nie je tam žiadna špeciálna agenda, venujú sa naliehavým úlohám aktuálneho a nasledujúcich dvoch-troch dní.

Príprava a usporiadanie stretnutia sa uskutočňuje podľa nasledujúcej schémy: vyberie sa konkrétny deň a optimálny čas; vypracuje sa plán a vyberú sa technológie na jeho realizáciu; návrhy iniciatív sa zhromažďujú od účastníkov; sú určené pravidlá stretnutia; rešpektuje sa logika plánu stretnutí a zásada otvoreného dialógu; vyžaduje iniciatívu a aktivitu všetkých účastníkov; počas stretnutia sa používajú techniky aktivácie pozornosti; na konci sú výsledky zhrnuté.

Najefektívnejšie stretnutia sú zvážiť jeden pomerne zložitý problém do 40 minút. Ak sa diskutuje o niekoľkých problémoch, jeho trvanie by malo byť až jeden a pol hodiny.

Na stretnutie sú pozvané len tie osoby, ktoré priamo súvisia s témou diskusie.

Ak chcete dosiahnuť úspech a skrátiť trvanie stretnutia, musíte sa naučiť, ako rozumne využívať čas:

• ? analytické zdôvodnenie potreby stretnutia;
• ? premyslená príprava plánu a technológie na jeho realizáciu;
• ? primerané obmedzenie jej účastníkov;
• ? predbežné oboznámenie jej účastníkov s programom stretnutia;
• ? zber iniciatívnych návrhov od účastníkov stretnutia pred jeho začiatkom;
• ? správa, abstrakt, osvedčenie alebo iné dokumenty musia byť pripravené vopred a distribuované účastníkom; stačí, aby rečník dostal 15 minút, päť minút na otázky a odpovede, 15 – 20 minút na diskusiu, 2 – 3 minúty na časový limit na prejavy a 10 – 15 minút na rozhodnutie.

Technologické vlastnosti stretnutia:

vytvorenie obchodnej, priateľskej atmosféry, „pohodlnej komunikácie“ pre dôvernú výmenu názorov;

• ? prísne dodržiavanie programu schôdze;
• ? dodržiavanie predpisov, nedovoľte, aby sa prejavy naťahovali;
• ? Nečinné reči a frázy sú v prejavoch neprijateľné; Cení sa erudícia, znalosť predmetu, problémov, originalita a myšlienková sviežosť, jasnosť a logické poradie prednesu;
• ? ak sa používa kritika, potom je potrebné vyžadovať, aby bola konštruktívna;
• ? zabezpečte, aby bol každý účastník stretnutia aktívny, nedovoľte, aby sa stále dookola rozprávali tí istí ľudia; klásť otázky účastníkom stretnutia, ktorí sa nezúčastňujú diskusie a zostávajú v tieni;
• ? nedovoľte, aby vznikli hádky alebo konfliktné situácie;
• ? varovať pred „stiahnutím“ prejavov, ktoré sa netýkajú podstaty problému, napríklad emocionálnych hodnotení ľudí a udalostí, názorov namiesto konštruktívnych návrhov;
• ? obchodné stretnutia vedené formou diskusie, okrúhleho stola, metódou „brainstormingu“ sú plodné;
• ? používať rôzne techniky na aktiváciu pozornosti účastníkov stretnutia;
• ? riadiť priebeh stretnutia: objasňovať úsudky, detaily;
• ? použite upresňujúce otázky: „Správne som ťa pochopil...“, „Vieme počítať...“, „Vaše hodnotenie situácie...“, „Máte konkrétny návrh...“;
• ? Prípustné sú len správne vyjadrenia nesúhlasu: „To je sotva možné...“, „Bolo by to nežiaduce...“, „Nezdieľam sa vo všetkom s vaším názorom...“, „To vyvoláva určité pochybnosti. ..“;

Nasledujúce správanie manažéra neprispieva k priateľskej, konštruktívnej atmosfére obchodného stretnutia: netaktné odseknutie polovice vety; vnucovanie vlastného pohľadu; ignorovanie argumentov partnera; hrubá reakcia na opačné názory; nepodložené podozrenia, nepodložené vyhlásenia, kritika; tlak na účastníkov hlasom, gestami.

Použite pravidlá správania pre účastníkov stretnutia: buďte korektní vo svojich vyjadreniach; stručne, jasne, presvedčivo a kompetentne vyjadrite svoje myšlienky; byť trpezlivý s nesúhlasom; klásť objasňujúce otázky, ale neklásť provokatívne otázky, udržiavať kultúru komunikácie.

Stretnutie sa končí zhrnutím: všetko, čo bolo povedané, je zhrnuté, sú formulované závery, sú určené úlohy do budúcnosti a sú zaznamenaní účastníci stretnutia, ktorí najviac prispeli k jeho práci. Stretnutie sa musí skončiť presne načas.

Kontrolné otázky

• 1. Aké typy stretnutí poznáte?
• 2. Aké sú vlastnosti technológie na prípravu a uskutočnenie stretnutia?
• 3. Aké sú účely obchodných stretnutí?
• 4. Aké sú požiadavky na vedúceho stretnutia?
• 5. Aké sú pravidlá správania sa účastníkov stretnutia?

Literatúra

• 1. Kosmarskaya I.V., Roshchina L.M., Rudenko A.K., Yakovleva M.P. Kultúra ruskej reči. M., 2006.
• 2. Kuzin F.A. Kultúra obchodnej komunikácie. M., 1999.
• 3. Nirenburg D., Kaperov G.Čítať človeka je ako čítať knihu. M., 1990.
• 4. Panfilová A.P. Obchodná komunikácia v odborných činnostiach: učebnica, manuál. Petrohrad, 2001.

Prezentácia obchodného stretnutia zameraného na riešenie problémov

Obchodné stretnutie zamerané na riešenie problémov je najkomplexnejším typom zo všetkých prezentovaných. Prvú náročnosť problémového stretnutia možno identifikovať v tom, že manažér vynakladá veľa prostriedkov na jeho úspešné uskutočnenie. Ďalším problémom je, že problémy, ktoré sa vyskytnú na obchodnom stretnutí, vytvárajú prostredie priaznivé pre riziko.

Manažér, ktorý vedie poradu, musí mať vodcovské schopnosti a dostatočný emocionálny potenciál, aby mohol robiť efektívne manažérske rozhodnutia a vytvárať kreatívnu a efektívnu atmosféru. Pozrime sa na malý praktický príklad.

Príklad 1

Šéf malej dovolenkovej spoločnosti organizuje obchodné stretnutie. Zamestnanci spoločnosti sú väčšinou emotívni ľudia a náchylní k spontánnym výbuchom nahromadených emócií. Manažér, ktorý to vie a má široké pochopenie pre svojich zamestnancov, robí krátke prestávky, aby si účastníci mohli trochu oddýchnuť. Pomocou tejto jednoduchej techniky manažér zefektívňuje prácu tímu. Rozhodnutia prijaté počas tohto stretnutia budú účinné.

Ciele problémového stretnutia

Účelom problémového obchodného stretnutia je nastoliť problém, prediskutovať ho, vybrať alternatívy a urobiť potrebné manažérske rozhodnutie. Manažér, ktorý čelí ťažkej situácii, môže využiť problémové stretnutie ako nástroj na efektívne rozhodnutia.

Zorganizovanie problematického pracovného stretnutia je najčastejšie spojené s osobnými problémami manažéra. Pozrime sa na praktický príklad.

Príklad 2

Predpokladajme, že manažér, keď sa stretne s akýmkoľvek problémom, organizuje obchodné stretnutia na riešenie problémov. Toto správanie je spôsobené tým, že si nie je dostatočne istý svojimi schopnosťami a nedokáže úplne posúdiť situáciu. Najčastejšie sa vzniknutý problém dá vyriešiť pomocou niekoľkých príkazov a delegovania právomocí na kompetentných zamestnancov.

Vo väčšine prípadov je problematické obchodné stretnutie relevantné len vtedy, keď situácia nastane primárne v podniku. Manažér na to nemá hotové recepty, a tak sa zvyšuje úloha kompetentných špecialistov a konzultantov. Iniciátorom a organizátorom problematického obchodného stretnutia je vedúci organizácie alebo oddelenia, v ktorom nepredvídaná situácia vznikla.

Úlohy manažéra pri príprave problematického obchodného stretnutia

• Identifikácia problémov stretnutia
• Formulovanie problému, cieľov a zámerov
• Posúdenie úrovne rizika problému pre podnik
• Určite kategóriu problému
• Identifikujte skupinu konzultantov v organizácii
• Určite počet zapojených konzultantov
• Určite dátum, čas a formát stretnutia
• Upozorniť všetkých účastníkov stretnutia
• V prípade potreby si pripravte podklady

Uveďme si praktický príklad.

Príklad 3

Predpokladajme, že manažér stojí pred úlohou bežných opráv priestorov. On a jeho tím nemajú potrebnú úroveň vedomostí o moderných materiáloch. Preto je potrebné pozvať špecialistu, ktorý vypracuje odhad. Ale podpis odhadu nie je len v kompetencii manažéra. Musíte pozvať hlavného účtovníka, nákupcu a skladníka. Okrem toho je potrebné určiť zodpovedné osoby a exekútorov. Najťažšou úlohou je zhromaždiť všetkých súčasne a sprostredkovať každému ich úlohu a funkciu. Ak to manažér dokáže urobiť rýchlo a efektívne, potom sa problém vyrieši v čo najkratšom čase.

Problémové obchodné stretnutie je pomerne účinný mechanizmus na prijímanie neštandardných, ale účinných rozhodnutí. Pomocou neho môže manažér dosiahnuť dobrý výsledok. Vo veľkých kampaniach a holdingoch sú preto bežné obchodné stretnutia so špecifickými problémami. V Rusku stretnutia len získavajú na význame, ale čoskoro zaujmú svoje právoplatné miesto v súprave manažérskych nástrojov.