Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.
Основные задачи которые может решить HR-аналитика:
Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.
Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.
Основные варианты применения HR аналитики в компании:
1. Реальные HR показатели.
Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.
2.Планирование бюджета
HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.
3. Выявление проблем
«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.
4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.
HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.
5. Разработки KPI
На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.
Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.
Отдельное структурное подразделение (как бы оно ни называлось - дирекция, департамент, отдел, служба), занимающееся менеджментов человеческих ресурсов для компании крайне необходимо. А, как известно, лучше с самого начала все построить правильно и добротно, чем потом перестраивать. И начинать строительство нужно с фундамента, т.е. со структуры.
Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится:
- организационно-штатная структура компании;
- численности персонала;
- функции и задачи, возлагаемые на это подразделение.
Рассмотрим каждый их этих факторов в отдельности.
В зависимости от организационно-штатной структуры компании.
1) Линейно-функциональная структура.
Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Структура службы представлена на (рис.1). Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д.
Рис. 1 Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.
2) Дивизиональная (продуктная) структура.
Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. Как видно на рис. 2, в состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.
Рис. 2 Дивизиональная структура
Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.
3) Структура на основе географического распределения.
Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу (рис. 3). В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу.
Рис. 3 Географическая структура
Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.
4) Матричная (проектная) структура.
Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. На рис. 4 изображена типичная модель такой структуры. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.
Рис. 4 Матричная структура
В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: директор по персоналу в центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.
В зависимости от численности персонала компании.
Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу. Необходимо определить круг задач, которые вы хотели бы переложить на внешнего специалиста. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям, привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.
Аутсорсинг — абонентское обслуживание участков "жизненного цикла" компании или передача части функций, входящих в структуру работы компании, стороннему исполнителю, который высокопрофессионально и ответственно выполняет доверенную ему работу в интересах заказчика.
Аутсорсинг способствует - высвобождению времени руководителя, экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста, отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.
Если численность компании превышает 50 человек, уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей HR способен осуществлять при максимальной нагрузке 120 человек. Дальнейшие расчеты произвести нетрудно. Например, если в компании работает 350 человек. Следовательно, чтобы персоналом действительно занимались, нужна служба, состоящая как минимум из 3-х человек.
В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом .
Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:
1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);
2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);
3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).
Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации.
Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта.
Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы, ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.
Мы рассмотрели основные факторы, которые необходимо анализировать и учитывать при разработке и формировании структурного подразделения, отвечающего за качественную работу персонала в компании.
Резюмируя все выше сказанное, можно описать алгоритм создания службы по управлению человеческими ресурсами:
1) Четко определить цели, задачи и функции, которые будут стоять перед отдельным специалистом или службой.
2) Проанализировать текущую ситуацию в компании. (Это можно сделать собственными силами или обратиться в консалтинговую компанию, которая проведет комплексный организационно-кадровый аудит и даст рекомендации).
3) Определить состав и структуру будущей службы с учетом результатов предыдущих исследований.
4) Установить взаимосвязи между создаваемым и уже имеющимися структурными подразделениями. При этом необходимо четко зафиксировать: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители (существует четыре вида связи между структурными подразделениями: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство; функциональное обслуживание).
5) Определить права и ответственность подразделения (закрепить эту информацию документально в Положении об отделе/службе).
6) Прописать должностные инструкции для каждого специалиста (необходимо подойти к этому вопросу со всей ответственностью; четко составленная должностная инструкция, содержащая полный перечень функциональных обязанностей, права и обязанности сотрудника, снимает очень много вопросов: при подборе, при оценке результативности труда, при начислении заработной платы и т.д.)
7) Сформировать структурное подразделение, наняв на работу грамотных специалистов.
Человеческий капитал – конкурентное преимущество компании. Поэтому сегодня так важна работа HR-департамента. Поиск персонала, его адаптация, обучение и удержание работников – основные задачи эффективной HR-службы. Решение их во многом определяет качество работы всей компании.
Из этой статьи вы узнаете:
- Каковы основные функции HR-департамента;
- Как определить структуру HR-службы;
- Каким образом анализировать и оптимизировать работу HR-департамента.
Помимо работы с людьми и кадрового делопроизводства, HR-департамент занимается и другими, не менее важными вопросами, от которых зависит развитие предприятия. Когда HR-ы находят эффективный метод использования трудового потенциала организации в соответствии с экономическими показателями, улучшается не только финансовое состояние компании, но и сами сотрудники чувствуют удовлетворенность работой. Как следствие, текучесть кадров сокращается, а работники получают шанс на развитие. Именно поэтому работодателю необходимо уделить должное внимание организации работы этого отдела: определить функции HR-департамента, его структуру и способы оптимизации деятельности.
Функции HR-департамента
К основным функциям HR-департамента относят:
- привлечение специалистов с необходимыми навыками, а также в количестве, необходимом для эффективной работы организации;
- обучение специалистов, их развитие и ротация;
- оптимизация структуры и координация деятельности отделов;
- усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации работы компании;
- организация и развитие деятельности, оказывающей влияние на факторы внешней среды.
По большому счету, функции HR-департамента напрямую зависят от типа компании и вида ее деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней среды новых кадров и обеспечением их эффективными условиями для профессиональной деятельности.
Поскольку ситуация в стране сегодня меняется день ото дня – реформируются предприятия, происходят перемены в сфере занятости населения, департамент управления персоналом должен решать и новые вопросы, связанные с кадрами. В 2016 году для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы HR-департамент обладал как функциональными, так и организационными функциями.
К первым относят, среди прочего:
- определение стратегии развития компании;
- планирование потребности в персонале;
- повышение квалификации персонала;
- управление карьерой сотрудников;
- освобождение персонала;
- определение рабочих мест и условий труда;
- социальные услуги, особенности оплаты работы отдельных категорий сотрудников;
- управление бюджетом расходов на персонал .
В организационном же плане HR-департамент должен заниматься обеспечением нормальной трудовой деятельности всех сотрудников всех структурных подразделений компании.
Структура HR-департамента
Для того чтобы эффективно выполнять указанные функции, HR-департамент должен быть четко структурирован. Структура HR-департамента, как правило, зависит от множества факторов, которые следует учитывать при его формировании. Например:
- Сфера деятельности компании. В торговых организациях в структуру департамента включается тренинг-менеджер, так как постоянно необходимо обучение торгового персонала.
- Численность сотрудников компании. В организациях, численностью до 100 человек обычно достаточно двух сотрудников службы, а на предприятиях численностью работников свыше 1500 человек в HR-департаменте должно быть не менее семи сотрудников.
- Ключевые направления работы с персоналом. Как правило, каждая компания имеет свои приоритетные направления работы с сотрудниками. Для каких-то организаций важен набор кадров, а для некоторых – оценка работы и оплата труда. Этот фактор влияет также на то, сколько и каких сотрудников должно быть в HR-службе .
- Этап развития компании. На каждом этапе развития организации у HR-департамента свои приоритетные задачи. Например, на этапе бизнес-идеи от службы персонала можно вообще отказаться, в то время как при определении функций сотрудников без нее не обойтись.
Численность HR-департаментов российских компаний на 1000 сотрудников (данные AXES Monitor)
Для определения структуры HR-департамента необходимо составить план действий по каждой из осуществляемых функций. Только после определения основных направлений деятельности данной службы руководитель должен определить состав и распределить обязанности между сотрудниками.
Важно понимать, что универсальной структуры HR-департамента не существует. Однако в 2016 году наиболее распространен вариант структуры, состоящий из восьми направлений:
- мотивация и оплата труда;
- подготовка и продвижение сотрудников;
- оценка персонала;
- трудовые отношения;
- охрана труда;
- стратегическое управление персоналом;
- адаптация и профориентация.
Руководителю предприятия при формировании HR-департамента целесообразно сделать так, чтобы в отделе были сотрудники, способные решить указанные задачи, и управленец, имеющий представление о каждом направлении.
Оптимизация работы HR-департамента
Прежде чем оптимизировать работу HR-департамента, необходимо оценить и проанализировать сложившуюся в службе ситуацию. Самым простым и недорогим способом считается экспертная оценка. Провести ее можно как собственными силами, так и при помощи сторонних консультантов. Состав экспертной комиссии определяется руководителем компании, так же как и стратегические цели организации.
В зависимости от целей определяются критерии оценки HR-департамента и составляется план работы комиссии. Как правило, он включает в себя анализ документов, разработку опросников для сотрудников и руководства, проведение собеседований с сотрудниками, оценку финансовых показателей и тому подобное. После реализации данного плана комиссия предоставляет развернутое заключение о работе департамента, на основании которого делается вывод о методике оптимизации. Подобную оценку специалисты советуют проводить раз в год – это поможет руководству предприятия увидеть полную картину происходящего в отделе и грамотно провести бюджетирование и планирование работы на следующий год.
Еще одним методом оптимизации работы HR-департамента можно назвать оценку по таким критериям, как количество закрытых вакансий и коэффициент текучести персонала. По этим показателям можно рассчитать как KPI службы, так и эффективность работы каждого HR-менеджера.
В целом, оптимизация работы HR-департамента возможна только при тесном взаимодействии службы со всеми подразделениями и партнерских отношениях с руководством предприятия.
Часто менеджеры хотят от HR-ов каких-то мифических результатов, которые не поддаются никакой объективной оценке. Именно поэтому все инициативы HR-департамента должны быть четко привязаны к задачам всего бизнеса в целом и содержать в себе ответы на актуальные для любого менеджера вопросы: зачем и как это сделать, сколько это будет стоить и чем чревато бездействие. Только в этом случае можно достичь эффективной работы HR-департамента.
Руководителю любой организации стоит помнить, что грамотный подбор сотрудников , их развитие и удержание в компании и создают, по сути, имидж успешного предприятия. Роль HR в крупных компаниях в последние годы не менялась, поэтому в 2016 году топам стоит присмотреться к структуре HR-департамента, а при отсутствии такового – постараться быстро решить данный вопрос.
Введение
Заботясь о вас, мы оберегаем природу
Время и жизненное пространство... Самые ценные ресурсы, но все меньше и меньше на карте мира мест, где время и пространство сохранили изначальность Божественного Творения, мест, где величественные просторы и первозданная сила потрясают своей натуральностью, где замедляется движение времени, снижается биологический возраст, ускоряется самореализация...
Почему именно «EcoZone»? азнаете ли Вы, что количество использованных ресурсов на 150 гостиничных номеров в неделю равносильно использованным ресурсам на 100 семей в год? В обычных отелях в огромных количествах расходуется электроэнергия в помещениях с круглосуточным освещением. Ежедневно меняется и стирается постельное белье с использованием электроэнергии, воды, человеческих усилий и химических моющих средств, загрязняющих окружающую среду. Номера обеспечиваются одноразовыми косметическими средствами, результатом которых является дополнительный мусор.
Земля, вода и энергия – это те ресурсы, которые нам всем следует беречь. Поэтому возникла концепция эко-отеля призванного уменьшить влияние на окружающую среду.
EcoZone– это сеть из трех современных эко-отелей, расположенных в живописных уголках Украины: горных склонах Карпат, солнечном побережье Крыма и в манящих лесах центральной Украины, неподалеку от Киева.
Эко-Отель "EcoZone" - это прекрасное место, как для семейного отдыха, так и для любителей уединенного, тихого и романтического проведения времени на лоне природе.
В своей работе мы стремимся соединить комфорт и заботу о наших гостях на высшем уровне и бережное отношение к окружающей среде.
В данный момент в отелях и главном офисе Компании работает около 150 человек.
Главный офис Компании – её финансовый, административный и управленческий центр, находится в Киеве.
HR-стратегия
Миссия HR-департамента – быть бизнес партнёром топ-менеджмента, обеспечивая достижения бизнес-целей Компании за счет формирования и развития команды профессионалов, приверженных ценностям Компании.
Уверенность в персонале является одним из базовых критериев успешности нашего бизнеса.
Задачи HR-департамента:
· Администрирование HR процессов (ведение кадрового учета и необходимой статистики);
· Поиск и подбор персонала (обеспечение закрытия вакансий наиболее подходящими кандидатами);
· Адаптация сотрудников (помощь новому сотруднику в понимании его обязанностей и ответственности, «вливание» в команду);
· Оценка персонала (отслеживание квалификационных сотрудников, их соответствие занимаемой должности);
· Обучение и развитие (обеспечение повышения качества исполняемой работы, удержание за счет планирования карьеры и расширения зон ответственности);
· Мотивация (внедрение системы оплаты труда (MBO), компенсаций и льгот на конкурентно способном уровне);
· Формирование корпоративной культуры (обеспечение понимания сотрудниками ценностей и целей Компании, приверженность им.);
· HR-брендинг (популяризация бренда работодателя, повышение лояльности сотрудников к Компании);
Организационная структура HR департамента
В HR- департаменте Компании работают 6 человек. Организационная структура Департамента выглядит следующим образом (см. Приложение 1):
1. Руководитель HR- департамента.
Зона ответственности: определение HR-стратегии. Участие в принятии стратегических решений по корпоративным и коммерческим вопросам в разрезе персонала. Организация и контроль деятельности сотрудников вверенного департамента, обеспечение его бесперебойно работы.
Рабочее место находится в головном офисе Компании.
2. Специалист по обучению и развитию персонала.
Находится в прямом подчинении руководителя HR-департамента.
Зона ответственности: анализ потребностей в обучении, разработка и внедрение (совместно с руководителем департамента) системы обучения, системы оценки. Разработка и проведение в отелях данной сети тренингов, семинаров, других обучающих мероприятий.
Рабочее место находится в головном офисе Компании. Частые командировки для проведения тренингов.
Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.
О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.
Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.
HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?
Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.
Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.
— поиск и найм персонала;
— адаптация персонала;
— мотивация персонала;
— оценка персонала;
— обучение и развитие;
— организация, нормирование, эффективность труда;
— управление численностью и структурой компании;
— работа с кадровым резервом и талантами;
— климат в компании;
— внутренний PR и обратная связь;
— условия труда и эргономика;
— корпоративная культура;
— кадровое делопроизводство;
— работа с увольняющимися;
— передовой опыт в HR и смежных отраслях;
— имидж организации.
Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.
И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.
А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.
Поиск и найм персонала . Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.
Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.
Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:
— мотивируйте то, что нужно компании;
— привязывайте мотивацию к результатам компании;
— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;
— поощряйте наиболее отличившихся;
— не платите незаработанное или любой ценой.
Оценка персонала . Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.
Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:
— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;
— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.
Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.
Организация, нормирование, эффективность труда . Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.
Управление численностью и структурой компании . Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже . Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.
Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.
Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.
Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.
Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.
Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.
Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.
Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.
Передовой опыт в HR и смежных отраслях . Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».
Имидж организации . Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.
Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.
Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.
Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.
Надеюсь было полезно. До следующей встречи!
Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.
Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом
