СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТА – НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Ковшиков Егор Михайлович
Южно-Уральский Государственный университет

THE BUDGETING SYSTEM OF THE PROJECT - AN ESSENTIAL TOOL FOR MANAGING THE COMPANY

Kovshikov Egor Michailovich
South Ural State University

Библиографическая ссылка на статью:
Ковшиков Е.М. Система бюджетирования проекта – неотъемлемый инструмент управления компанией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..02.2019).

Выбор оптимальной системы управления является важным фактором увеличения эффективности и выживания компании в современных рыночных реалиях. Универсальной методологии и инструментария для компаний всех форм организации и сфер деятельности не существует. Особый интерес с точки зрения критичности для компании и недостаточности исследования и наработок в этой области представляет практическая методология системы управления проектно-ориентированной высокотехнологической компанией. Одним из специфических инструментов управления компанией служит бюджетирование проектов.

Бюджетирование проекта – определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре .

Определение бюджета проекта – процесс объединения и группирования оценок стоимости отдельных операций или объёмов работ для создания объективного базового плана по стоимости.

Входные и выходные данные бюджета на рисунке 1.

Рисунок 1 – Определение бюджета: входы и выходы

Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, выделенные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается с заложенным бюджетом.

В связи с тем, что проект является основным кирпичиком и элементом управления в компании, то систему бюджетирования проектов, интегрированную в систему управления проектами и систему управления компанией можно рассматривать в качестве базового инструмента управления.

Система бюджетирования компании, состоящую из восьми уровней, представлено в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2 – Система бюджетирования компании

Уровень 1. Стратегия. Стратегический совет компании определяет ключевые цели развития. Выделяются основные бизнес-направления как центры прибыли, например, проектирование систем технологической связи и промышленной автоматизации, разработка программного обеспечения для систем цифровой радиосвязи. Каждое бизнес-направление получает верхнюю стратегию, и затем разрабатывается стратегический план.

Уровень 2. База прогнозов, бюджет доходов. Для планирования доходов по каждому из направлений деятельности компании в горизонте нескольких лет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств) создана база прогнозов отгрузок и поступлений.

Уровень 3. Бюджет проектов, бюджет прямых расходов. Система бюджетов проектов - играет самую главную роль в оперативной работе. Так как реализация проектов в области разработки и производства систем связи - это основная деятельность компании. Совокупность бюджетов проектов формирует доходную часть бюджета доходов и расходов, а совокупность затрат конкретных проектов - бюджет прямых расходов компании. На уровне базы бюджетов проектов готовится плановая маржинальная прибыль компании.

Каждый руководитель проекта имеет разграниченный доступ только к бюджетам своих проектов, а те во свою очередь, могут иметь несколько сценариев, утверждается только один. Без утверждения любые расходы по проекту запрещены. В компании заданы нормативы прибыли, и руководитель может сам определять процент прибыли и выходную стоимость каждой позиции и проекта в целом. После завершения проекта он закрывает бюджет, готовит отчет по проекту и получает премию.

Уровень 4. Бюджеты подразделений. Руководители подразделений, исходя из стратегии компании, формируют и защищают на стратегическом совете план развития подразделения на три года и бюджеты в нескольких вариантах (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный).

Уровень 5. Инвестиционные бюджеты, бюджеты НИОКР. В компании задан процент чистой прибыли, который направляется на инвестиционные расходы и проекты НИОКР, и в рамках выделенных лимитов определяются направления инвестиций на год. Руководители подразделений определяют потребность инвестиционных бюджетов. А на уровне бизнес-направлений выявляется потребность в новых разработках, формируется бизнес-план и бюджет на проект НИОКР. Инвестиционные расходы включаются в расходы через амортизацию.

Уровень 6. Иные бюджеты. К иным бюджетам компании относятся, например, бюджет амортизации, бюджет операционных доходов, бюджет операционных расходов, бюджет налоговых выплат.

Уровень 7. Платежный календарь, заявки на оплату. Платежный календарь является основой для формирования фактического бюджета движения денежных средств. На его основе анализируются планируемые поступления и расходы денежных средств, возможные кассовые разрывы, потребность в кредитных ресурсах. В системе отражаются плановые и фактические данные о движении денежных средств. Заявки на оплату формируются с привязкой к статьям бюджета проекта, бюджета подразделения либо иных бюджетов. Происходит планирование движения денежных средств в горизонте трех месяцев. Проверка соответствия установленным лимитам, формирование платежных поручений и выгрузка входящих платежей происходит автоматически.

Уровень 8. Итоговые бюджеты компании. Все описанные выше бюджеты консолидируются, что позволяет оперативно формировать итоговые бюджеты: бюджет доходов и расходов (по компании, по направлениям, по офисам), бюджет движения денежных средств, баланс ресурсов.

Общий алгоритм концепции построения системы бюджетирования проектов в компании позволяет определить с чего начать, в какой по­следовательности действовать и какие элементы необходимо проанализировать для принятия решения о внедрении системы бюджетирования проектов в компании (рисунок 3).

Рисунок 3 – Общая схема построения системы бюджетирования проектов в компании

Система бюджетирования проектов плотно привязана и накладывается на основные бизнес-процессы компании. Только четкое понимание бизнес-процессов компании позволит построить оптимальную систему бюджетирования проектов. Особого внимания, структурирования и понимания требует процесс управления проектами, как базисный для компании.

Представленный алгоритм позволяет также получить наглядную картинку многоуровневой системы построения бюджетирования проектов и включает в себя основные элементы системы бюджетирования.

В заключение можно отметить, что от правильно выбранной, построенной и внедренной системы управления компании зависит достижение целевых результатов на всех уровнях управления компанией, гибкость и конкурентоспособность компании в рыночных условиях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОРИЕНТИРОВАННОГО НА РЕЗУЛЬТАТ К ОТРАСЛЕВЫМ НИОКР

Киреева Марина Сергеевна

Переход к бюджетированию, ориентированному на результат, требует изменения всех стадий бюджетного процесса: планирования, исполнения бюджета, контроля за его исполнением, отчетности. Процедуры бюджетирования, ориентированного на результат достаточно хорошо формализованы и универсальны. Вместе с тем применение данной технологии в некоторых сферах, например при финансировании отраслевых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ имеет свою ярко выраженную специфику.

Главными недостатками существующей системы постатейного бюджетирования являются отсутствие системы оценки результативности и эффективности бюджетных расходов, а также низкий уровень ответственности и инициативности нижнего звена государственного (муниципального) управления, отсутствие заинтересованности в экономии средств. Чтобы качественным образом усовершенствовать систему управления общественными финансами, необходимо внедрение новых методов бюджетирования. Эти методы были позаимствованы из мировой практики, где на протяжении уже нескольких десятилетий успешно применяется модель бюджетирования ориентированного на результат (БОР).

В самом общем виде бюджетирование, ориентированное на результат, можно определить как систему формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. Одно из принципиальных отличий БОР от традиционного постатейного бюджетирования состоит в том, что при БОР исполнение бюджета оценивается с точки зрения не только степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и степени исполнения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов. Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах граждан.

Бюджет, ориентированный на результат, должен позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также повышению степени контроля за реализацией программ и расходованием бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие показатели:

1) цели и задачи проводимой политики;

2) показатели результативности проводимой политики, которые позволили бы оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации того или иного направления бюджетной политики;

3) описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий для того чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько проведение того или иного мероприятия оправданно, каких мероприятий, наоборот, не хватает, сколько стоит реализация мероприятия;

4) финансовые средства, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены - для проекта бюджета) на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинство этих пок азателей либо отсутствуют (например, в бюджете), либо не являются конкретными, измеряемыми величинами (в большинстве целевых программ) .

Одним из важнейших элементов БОР на стадии формирования бюджета является оценка полной стоимости бюджетных программ и услуг. Сформулировав цели и задачи, учреждения должны определить, какой комплекс мероприятий, действий потребуется для их достижения, а также оценить свои расходные потребности на реализацию этих мероприятий. Оценка расходных потребностей должна производиться на основе расчета полной стоимости бюджетных программ и услуг, чего во многих случаях не может обеспечить существующая система учета. В частности, расчет стоимости часто производится без учета амортизации основных фондов, административных и прочих расходов. При формировании программно-целевого бюджета в бюджеты программ должны включаться все расходы, связанные с реализацией программы: расходы на планирование работы, непосредственное предоставление услуг, административное управление программой, мониторинг реализации программы и др.

Для бюджетирования, ориентированного на результат, необходимо, чтобы расходы всех подразделений региональных и муниципальных администраций были разбиты по видам деятельности, направленным на достижение поставленных целей. Для каждого вида деятельности органа управления должна быть разработана своя программа.

Программы представляют собой комплекс мероприятий, необходимых для достижения запланированных целей и задач. В каждую программу должно быть включено описание:

1) целей и задач программы;

2) услуг, предоставляемых в рамках программы, и группы потребителей этих услуг;

3) мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей и задач;

4) индикаторов выполнения программы (количественных показателей выпуска и социально значимых результатов), в частности:

а) значения показателей за предыдущие годы, целевое значение на текущий год;

б) целевое значение на следующий год;

в) целевые значения для второго, третьего и т.д. годов реализации программы (для долгосрочных программ);

5) ресурсов, необходимых для выполнения программы, в частности:

а) расходы в предшествующем году;

б) бюджет на текущий год;

в) расходы для второго, третьего и т.д. годов реализации программы (для долгосрочных программ);

6) рисков, связанных с выполнением программы.

Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ:

1) четкая ориентация расходов на выполнение определенных целей;

2) возможность мониторинга, контроля за выполнением программ через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами, продуктом, эффектом программы);

3) возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программами на основе формализованной оценки их результативности и обоснованности.

Потенциальные преимущества системы бюджетирования ориентированного на результат, могут быть реализованы в полной мере тогда, когда целевыми программами будет охвачено все народное хозяйство страны, а также отдельные министерства и ведомства, что потребует значительного времени.

На практике, необходимость и целесообразность внедрения БОР, как правило, объясняется наличием ряда определенных ситуаций:

1) ситуация, когда традиционные методы повышения эффективности расходов бюджета (в первую очередь открытые конкурсы, усиление финансовой дисциплины и казначейские технологии) практически исчерпали себя и не могут решить проблем несбалансированности бюджета или недостаточно высокого качества бюджетных (государственных, муниципальных) услуг;

2) ситуация бюджетного кризиса, в которой необходимы радикальные меры по сокращению расходов при одновременном удержании прежних позиций в части достигнутого уровня оказания бюджетных услуг;

3) положение, при котором бюджет перестает быть полноценным инструментом управления, когда его расходные статьи начинают «жить собственной жизнью», но имеется политическая воля и желание изменить ситуацию, навести порядок в бюджетной сфере, внести ясность в цели и причины осуществления расходов бюджета;

4) наличие политических амбиций быть в «мэйнстриме» происходящих в Российской Федерации реформ, либо стремление получить средства из федерального фонда реформирования региональных и муниципальных финансов или средства международных спонсорских организаций, выделяемые на цели реформирования бюджетного процесса .

При этом необходимо учитывать ряд аспектов при внедрении приемов бюджетирования, ориентированного на результат:

1) выработка модели результативного бюджетирования, наиболее подходящей для территории, сложившейся в регионе (муниципальном образовании) системы управления, имеющихся ресурсов, задач;

2) формирование пакета проектов нормативных правовых актов, закрепляющих ключевые элементы результативного бюджетирования (разработка, представление и согласование проектов НПА);

3) проведение экспертизы ведомственных целевых программ (долгосрочных целевых программ), докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД);

4) проведение диагностики существующей модели бюджетного процесса с целью формирования рекомендаций по внедрению БОР;

5) подготовка комплексного плана внедрения БОР в регионе или муниципальном образовании;

6) поддержка органов власти, составляющих ведомственные целевые программы и (или) долгосрочные целевые программы (консультационная, помощь в подготовке программ, ДРОНДов)

7) комплексная консультационная поддержка внедрения бюджетирования ориентированного на результат в регионе или муниципальном образовании (мониторинг, консультации по проведению отдельных мероприятий и т.д.) .

С целью ускорения реализации принципов бюджетирования, ориентированного на результат, применительно к инновационным программам на региональном уровне, на первом этапе необходимо перейти на целевые (программные) методы планирования и управления развитием научно-технической базы отрасли. Именно в этой области - области НИОКР - с наибольшей силой сказываются ограничения по ресурсам, и именно здесь имеется наиболее острая необходимость в повышении эффективности их использования. бюджетный управление финансы

Соответственно, первым этапом внедрения программных методов планирования в отрасли следует считать создание программной структуры распределения ресурсов по тематике НИОКР. Для этого все существующие темы в НИОКР отрасли должны быть оформлены в виде программ или проектов и сгруппированы по признаку общности их целевого назначения и ражированы по степени важности, при этом наибольшая чувствительность НИОКР к проявляется ограничению по ресурсам. Группировка по общности целевой функции - прямое указание на бюджетирование по результату и приоритет целевого аспекта при декомпозиции над функциональным.

Естественными рубежами на пути реализации основных аспектов бюджетирования, ориентированного на результат будут моменты перехода от одной фазы НИОКР к другой: от прикладных исследований к экспериментальным работам, затем к опытно-конструкторским работам, по результатам которых (после испытаний опытного образца) может быть принято решение о начале серийного производства.

При этом важное место отводится существованию собственного внутреннего времени проекта, собственной временной шкалы, не привязанной к внешнему календарю. Внутреннее время имеет неравномерный и разрывный характер - переходы от одной стадии к другой, циклы (возврат проекта на доработку) и параллельные ветви (подпроекты одного проекта). Состыковка параллельных подпроектов с различными внутренними временами и стадиями готовности - отдельная сложная задача. Время ввода в строй подпроектов и подсистем различно, поэтому изначально достижимая степень оптимальности будет невысокой. Наличие неустранимых временных лакун - одно из свойств НИОКР сложных систем .

Самым «узким» местом по внедрению методов бюджетирования, ориентированного на результат, является создание комплекса методов и процедур согласования программ с бюджетом отрасли.

Информационную основу для подготовки решения о целесообразности начала или продолжения финансирования программы составляет комплекс программ отрасли и сопровождающий его план финансирования НИОКР, организованный по программно-целевой структуре.

Литература

1. Самсонов А.Р. Бюджетирование ориентированное на результат. Возможности и проблемы при использовании системы БОР

2. Якобсон Л.И., Глаголев А.В., Кудюкин П.М. Оптимизация бюджетных расходов на государственное управление и местное самоуправление

3. Официальный сайт журнала об инновационной деятельности

4. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование ориентированное на результат / Аналитический вестник.- 2006. - №4. - С. 46-54.

5. Уваров С.А. Управление государственными расходами в целях оптимизации бюджетного процесса.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Распределение бюджетных ресурсов для решения социально-экономических задач в сфере государственных и муниципальных финансов. Ранжирование приоритетов расходов. Методы оценки доходов бюджета и доходов населения. Оценка эффективности программных расходов.

статья , добавлен 05.11.2010


Повышение эффективности государственных расходов. Суть концепции бюджетирования. Распределение бюджетных ресурсов между администраторами бюджетных средств или реализуемыми ими бюджетными программами. Приоритеты социально-экономической политики.

реферат , добавлен 21.07.2011


Аспекты государственных расходов в современных экономических условиях. Проблема оптимизации расходов региональных бюджетов. Применение зарубежного опыта бюджетирования, ориентированного на результат. Пути повышения эффективности бюджетных расходов.

курсовая работа , добавлен 17.10.2009


Сущность бюджетных расходов. Анализ расходов бюджетов субъектов РФ на примере Оренбургской области. Динамика бюджетных расходов, оценка их эффективности и совершенствование расходной части. Оптимизация расходов и приоритетные направления расходования.

дипломная работа , добавлен 20.01.2013


Исполнение бюджета и контроль за расходованием государственных средств в России. Бухгалтерские службы бюджетных организаций. Оптимизация расходования бюджетных средств. Право осуществлять авансовые платежи. Нормы, установленные ГК РФ.

реферат , добавлен 19.09.2006


Анализ баланса исполнения сметы расходов и отчета об исполнении плана финансово-хозяйственной деятельности бюджетной организации. Рекомендации по улучшению бухгалтерского учета государственного учреждения и контроля над расходованием бюджетных средств.

дипломная работа , добавлен 11.02.2015


Формирование финансов бюджетных организаций. Основные формы, методы планирования бюджетных организаций в Российской Федерации. Порядок исполнения смет бюджетных организаций. Информация о деятельности Министерства здравоохранения и социального развития РФ.

курсовая работа , добавлен 14.10.2010


Роль распорядителей денежных средств в обеспечении результативности бюджетной программы. Исследование использования бюджетных средств при выполнении бюджетных программ. Определение направлений повышения эффективности использования бюджетных ресурсов.

контрольная работа , добавлен 29.03.2014


Характеристика бюджетирования, ориентированного на результат, как необходимого условия повышения эффективности бюджетных расходов. Концепция и ключевые моменты методики PART. Оценка эффективности федеральной целевой программы США в ее жизненном цикле.

статья , добавлен 12.11.2010


Понятие и классификация государственных и муниципальных расходов, правовые принципы их финансирования. Перечень расходов бюджетных учреждений. Права получателя бюджетных средств. Финансирование в виде капитальных вложений, привлеченных средств инвесторов.

Задание 4. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА НИОКР

В задании предлагается на практическом примере сравнить используемые методы формирования бюджета НИОКР фирмы. В качестве примера рассматрива­ется деятельность, занимающаяся производством строительных материалов . В структуру данной фирмы входит подразделение НИОКР, основная цель которого - исследования, разработка, испытания новых материалов и конструкций, улучшение их свойств. Бюджет данного подразделения оценивается и утверждается ежегодно.

Методические указания

1. Метод межфирменных сравнений

Сущность метода заключается в анализе затрат на НИОКР у конкурентов на основе показателя отношения затрат на НИОКР к общему обороту компании-конкурента.

Главный конкурент корпорации - ОАО "РемСтрой", выпускает примерно аналогичный спектр строительных материалов. Процент затрат на НИОКР по отноше­нию к обороту составляет 4,6% по официальной информации (за прошлый период), что на 1,8 % больше, чем в ОАО "МенСтрой" (2,8%). Поэтому корпорация ОАО "МенСтрой" решает на будущий период повысить финансирование подразделения НИОКР на 2%, направить данное повышение на разработку перспективных, но прямо не связанных с целями корпорации проектов. Таким образом, бюджет НИОКР на будущий период закладывается в размерах 4,8% от суммы оборота. В будущем периоде оборот планируется в размере, равном текущему (180 млн. руб.), скорректированному на коэффициент инфляции (12% годовых).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,048*1,12 = 9,68 млн. руб.

2. Метод постоянного отношения к сумме оборота

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР к общему обороту компании за ряд прошлых лет.

В ОАО "МенСтрой" установлен постоянный процент расходов на НИОКР от суммы оборота в размере 2,8%, соответственно бюджет НИОКР на планируемый период рассчитывается из данного показателя. Оборот фирмы планируется в размере 180 млн. руб., скорректированном на коэффициент инфляции (12%).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,028*1,12 = 5,64 млн. руб.

3. Метод постоянного отношения к прибыли

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР и прибыли компании за ряд прошлых лет.

Прочие расходы прогнозируется в размере 250000 руб.

Таблица 6 Общие затраты по проекту Д

Таблица 7 Расчет затрат по этапам темы в разрезе статей калькуляции