8 Общий

Рецензия getAbstract

Представьте, что вы находитесь в кабинете окулиста и смотрите на проверочную таблицу через линзу. Буквы расплываются, но врач меняет линзу, и вы уже можете разобрать верхний ряд. Линза за линзой – вы видите все лучше, и вот наконец перед вами предстает вся таблица. Специалисты по организационному поведению Ли Болмэн и Терренс Дил предлагают вам специальные “линзы” для анализа систем, процессов и взаимоотношений в организациях. Их шестисотстраничный труд – пятое издание признанного отраслью учебника – не назовешь легким чтивом, зато вы найдете в нем массу полезных фактов и идей, изложенных понятным языком и проиллюстрированных множеством примеров. getAbstract рекомендует этот без преувеличения классический труд по эффективному управлению руководителям компаний и организаций самых разных отраслей, предпринимателям, студентам, а также всем, кто хочет понять, каким образом управляются современные организации.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Что такое фреймы, фрейминг и рефрейминг;
• Какие четыре фрейма помогут анализировать ситуацию в организации;
• Как их можно использовать для успешного управления компанией.

Об авторах

Ли Болмэн возглавляет кафедру лидерства в Школе бизнеса и государственного управления в Университете Миссури. Теренс Дил является соавтором 23 книг по вопросам управления организациями и лидерства.

Что такое фреймы и рефрейминг

Банкротство Enron было полной неожиданностью – она считалась очень успешной компанией. В ходе судебного разбирательства руководители Enron упорно отрицали свою вину. Они утверждали, что крах вызвали силы, о существовании которых они не подозревали. Руководители стали жертвами “проклятья неведения”. Они считали, что контролируют ситуацию, ведут компанию к победе, а на самом деле вели ее к гибели. Уверенные, что они лучше и умнее всех остальных, они неправильно интерпретировали происходящее.

Это распространенная проблема. На определенном этапе руководители компаний вдруг начинают совершать непростительные ошибки. Исследование, проводившееся в 2006 году, показало, что “около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет”. Почему? Потому что любой человек начинает совершать ошибочные действия, когда имеет ошибочное представление о ситуации. Избежать этого позволит рефрейминг.

РЕФРЕЙМИНГ ЛИДЕРСТВА: ВЫЙТИ ЗА РАМКИ

Аннотация
Данная статья посвящена раскрытию образа эффективного лидера в современной системе менеджмента. Представлены и проанализированы четыре типа руководителя: структурный, человеческих ресурсов, политический, символический. Выявлены сильные и слабые стороны каждого из типов, что позволяют взглянуть на феномен лидерства с разных сторон, выявить полезные свойства различных стратегий управления. Рассмотренная проблема является актуальной в условиях развития современных концепций управления.

REFRAMING OF LEADERSHIP: TO GO BEYOND

Nenenkova Aleksandra Yur’yevna
Smolensk State University
student

Abstract
This article focuses on the disclosure of forms an effective leader in modern management system. In this article was presented and analyzed four types of leadership: structural, human resource, political, symbolic. Each type of leader was reviewed in order to identify strengths and weaknesses. The main purpose is revealing the beneficial properties of different management strategies. This topic is an actual issue in terms of development of modern management concepts.

В наше время индустрии нужны не боссы, а лидеры.

Джон Эдей

Лидерство рассматривают как процесс направления действий всех участников процесса для достижения общих целей. Однако нет единства ни в понимании феномена лидерства, ни в определении круга его воздействий. Одна утверждают, что «Лидерство – это активное устремление к успеху», другие – «Лидерство – это сила характера плюс воля к победе».

Всё дело в том, что лидерство не является осязаемой вещью, развивается в социальных отношениях, в восприятии вовлеченных сторон. На сегодняшний день в обществе сложилось два, возможно, самых широко распространенных мнения о лидерстве:

1. Все хорошие руководители должны обладать подходящим характером – такими качествами, как видение, сила и преданность делу
2. Лидерство ситуативно: то, что работает в одной обстановке, не годится для другой. Вывод: успешный руководитель всегда адаптируется к ситуации.

Однако не стоит забывать, что работа с людьми – непростая задача, которая требует неординарных решений. Лидерство, как феномен, ушло далеко вперед: сегодня руководящие должности занимают не только мужчины, но и женщины. Отношение к работе изменилось, культурные взгляды прогрессировали. Выяснилось, что лидерство нуждается в рефрейминге.

Рефрейминг – метафорический метод «помещение картины в новую рамку», разработан Ричардом Бендлером и Джоном Гриндером. Любая проблема, ситуация или кризис имеют в основе позитивный ресурс, рефрейминг помогает переосмыслить и увидеть происходящее в новом контексте.

Что такое рефрейминг?

Рефрейминг (англ. frame – рамка) – набор приемов в современной позитивной психологии, обозначающий перестройку или переосмысление восприятия, поведения, мышления и в результате избавление от деструктивного (тревожного, невротического, зависимого) поведения. Метод рефрейминга широко применяется и в бизнес-технологиях, помогая вывести организацию на новый уровень развития.

Виды рефрейминга

Рефрейминг личности проводится с помощью речевых стратегий, влияние слова и попадание в карту ценностей человека изменяет его представление о своих качествах, сложившейся негативной ситуации. Существует два вида рефрейминга:

1. Рефрейминг контекста . Прием, помогающий увидеть поведение, ситуацию, качество через придание нового смысла, например, где нежелаемое поведение, привычка приемлемы, а где нет. Изменив контекст, меняется подход к содержанию.
2. Рефрейминг содержания . Утверждению или сообщению придается другой смысл за счет акцента внимания на другую часть содержания. Эффективность данного вида рефрейминга полностью зависит от понимания того, что конкретно содержит в себе заявленная проблема.

Рефрейминг в психологии

Поведенческая и позитивная психотерапия – рефрейминг используют для смены у человека восприятия и формирования у него новых точек зрения. Психолог предлагает взглянуть человеку на свою ситуацию, просит при этом представить что ситуация это картина, на которую можно взглянуть «обрамляя» ее в разные рамки. Психологический рефрейминг – терапевтические эффекты:

• активизации личности клиента;
• задействование творческой составляющей;
• снижение эмоционального напряжения;
• формирование альтернативной формы поведения взамен невротической.

Рефрейминг в менеджменте

Рефрейминг в современной организации – это сдвиг устоявшегося фрейма чем оно является и в перспективе как еще может развиться. Положительные эффекты использования рефрейминга в менеджменте:

• помогает руководителям различных уровней интегрировать лучшие методы управления;
• привлекать лучших специалистов;
• мотивировать сотрудников на выполнение качественной работы;
• раскрывает корпоративный потенциал;
• формирует у сотрудников новое видение и желание меняться, чувство преданности организации.

Рефрейминг в продажах

Что такое рефрейминг в продажах знает каждый успешный продавец. Покупатель при этом видит свои выгоды, для продавца – это способ по-новому увидеть товар и мотивировать себя на новые достижения в продажах. Варианты рефрейминга:

• акцент на выгоде («на товар нет скидки, но зато в нашем магазине самые низкие цены на этот продукт»);
• альтернативные вопросы – продавец обращает внимание покупателя на достоинствах товара, услуги (зачем переплачивать за бренд, когда можно купить подобный продукт по приемлемой цене и больших функциональных возможностях).

Техника рефрейминга

Шестишаговый рефрейминг – техника считающаяся универсальной в НЛП, помогает работать с любой проблемой укладывая в шесть шагов. Практика простая и частом выполнении закрепляется на бессознательном уровне. Положительные эффекты от практики:

• вырабатывает новое, более продуктивное поведение;
• человек начинает видеть новые возможности там, где раньше не допускал их;
• переоценка событий убирает тревожность, позволяет смотреть на жизнь с оптимизмом.

6 шаговый рефрейминг

Шестишаговый рефрейминг, выполнение техники:

1. Формулировка и озвучивание проблемы, так как она видится. В качестве примера можно взять нежелательную привычку или поведение и обозначить это буквой, цифрой или цветом.
2. Установление контакта с частью личности (бессознательным), ответственной за привычку. Можно спросить: «Я хочу пообщаться с той частью себя, которая ответственна за привычку». Важно определить сигнификаторы общения, что это будет, ответы «да» и «нет» или ощущения в теле.
3. Определение позитивного намерения. Здесь вопрошается, позволит ли эта часть узнать чего она хочет достичь для себя позитивного через нежелательное поведение или . Если ответ «да», можно продолжить задавать вопросы: «Если бы у тебя были другие не менее эффективные способы реализовать намерение, захотела бы их попробовать? Если ответ «нет», важно спросить у себя: «Верю ли я, что мое подсознание имеет позитивное намерение, даже если не хочет сообщить мне это сейчас?»
4. Обращение к творческой части. Кроме той части, что создала нежелательное поведение, есть творческая. Важно попросить первую, управляющую поведением сообщить позитивное намерение творческой. При ответе «да», человек обращается к творческой части с просьбой создать не менее 3 новых полезных форм поведения и сообщить об этом управляющей нежелательным поведением.
5. Достижение договоренности. Спросить у своей части управляющей поведением, не хочет ли она воспользоваться одной из новых форм. Ответ «да» – бессознательное приняло альтернативу, если «нет», можно сказать этой части, что она может воспользоваться старым способом, но вначале пусть попробует новые.
6. Проверка на экологичность. Спросить бессознательное, есть ли другие части, которые против или хотят присоединиться к новым формам поведения. Молчание – знак согласия.

Рефрейминг – упражнения

Приведенные ниже упражнения можно делать как в группе, так и самостоятельно. Рефрейминг – практические упражнения:

1. «Другой эпитет». Упражнение в группе из 3 – 4 человек. На листе бумаги написано не менее 20 качеств (авантюрист, беспутный, высокомерный, жадина, изверг). Цель группы найти противоположный по смыслу рефрейминг к каждому качеству, например: обжора – гурман, любящий вкусно покушать, знающий толк в еде.
2. «Я слишком….». Упражнение полезно для самостоятельного разбора. На листке бумаги надо выписать не менее 10 своих качеств, которые кажутся недостатками, например: «Я слишком… ленив / доверчив / чувствителен / раздражителен». Написать напротив каждого утверждения новое с положительным аспектом (поместить качества в другое обрамление). Проанализировать, что изменилось в восприятии.

Рефрейминг – примеры

Для каждого человека в разных ситуациях можно обнаружить свой рефрейминг, что работает для одних, других может не цеплять. Позитивный рефрейминг рассчитан на то, что человек, пребывавший до этого в унынии, чувства отсутствия перспектив меняет точку зрения и начинает понимать, что все, происходящее с ним имеет смысл. Примеры рефрейминга из практики НЛП-специалистов:

1. Руководитель слишком требователен и придирчив, (негативный контекст). Положительный контекст: все понятно и четко, знаешь что делать, быстрее учишься и похвала всегда заслужена.
2. Отсутствие карьерного роста (негативный контекст). Позитивный рефрейминг: меньше ответственности и отчетов перед руководством, нет зависимости от других, не надо разбирать конфликты, проблемы и засиживаться до позднего вечера.
3. Очень шумные, неугомонные дети (негативный контекст). Рефрейминг ситуации в положительном аспекте: дети свободны от каких-либо комплексов, жизнерадостны и проявляют себя (родителям делается акцент – это их заслуга, что дети естественно и жизнерадостно ведут себя).

Рефрейминг – книги

Бендлер Ричард «Рефрейминг: ориентация личности с помощью речевых стратегий» – эту книгу, написанную в соавторстве с Джоном Гриндером по праву можно считать учебником № 1 по рефреймингу. Литературы исчерпывающей данную тематику на сегодняшний день, не так много:

1. «Reframing: NLP And The Transformation Of Meaning» Richard Bandler . Книга Р. Бендлера в оригинале, для тех, кто не любит читать в оригинале.
2. «Как превратить кризис в выигрыш или провести рефрейминг ситуации» Вестник НЛП № 26. А.А. Плигин . Полезные техники по преодолению кризисных ситуаций.
3. «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство» Ли Д. Болмэн, Терренс Е. Дил . В книге даны инструменты, с помощью которых лидеры могут вывести свое предприятие на качественно новый уровень, преодолеть кризис.
4. «НЛП-рефрейминг. Как изменить реальность в свою пользу» . Хрестоматия по рефреймингу, в которую вошли произведения знаменитых НЛП-практиков.

Ли Болмэн, Терренс Дил

Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

Дизайн обложки DesignDepot

© Jonh Wiley & Sons, Inc., 2008

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Издано с разрешения Jonh Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Прочитав эту книгу, вы: убедитесь, что всегда можно

Убедитесь, что всегда можно найти решение любой проблемы, посмотрев на ситуацию под другим углом и применив иные критерии оценки;

Осознаете, что кажущиеся единственно верными решения на деле никогда такими не бывают;

Составите представление об основных идеях самых значимых книг по менеджменту и лидерству за последние 30 лет.

Предисловие

Это пятое издание работы, которая впервые появилась в 1984 г. под названием «Современные подходы к пониманию и управлению организациями». Мы благодарны читателям со всего мира, по словам которых книга дала им идеи, вызвавшие перемены в их повседневной работе и других областях жизни.

Настало время обновить книгу, и мы рады, что она снова пользуется спросом. Организации и проблемы, стоящие перед руководством, быстро менялись в последние годы, и ученые напряженно старались не отстать от жизни. В этом издании использованы новейшие достижения науки и искусства.

Четырехфреймовая модель, представляющая организации как фабрики, семьи, джунгли и храмы, остается концептуальным ядром книги. А вот многое другое изменилось. Мы в значительной степени обновили примеры, чтобы идти в ногу с управленческой практикой. Мы обновили введенную в третьем издании серию «величайших хитов организационных исследований». Эти дополнительные материалы представляют собой краткое изложение основных положений наиболее влиятельных научных трудов (как показывает анализ цитируемости, приводимый в Приложении). В качестве контрапункта ученым трудам мы также добавили резюме последних бестселлеров в области менеджмента.

Жизнь в организациях также дала много новых примеров. Мы, однако, сделали все возможное, чтобы не допустить раздувания объема, удалив повторы, второстепенные концепции и излишние рассуждения. Можно гордиться тем, что, несмотря на появление нового материала в каждой главе, настоящее издание стало даже чуть тоньше предыдущего. В то же время мы старались, чтобы книга осталась нескучной. Организационная жизнь является нескончаемым источником примеров сколь курьезных, столь и поучительных, и мы рассыпали их по всему тексту. Мы приносим извинения всякому, кто обнаружит исчезновение старых любимцев, но надеемся, что большинство читателей найдут книгу еще более понятной и полезной.

Как всегда, наша главная аудитория – это руководители и будущие лидеры. Мы попытались ответить на вопрос: что мы знаем об организациях и лидерстве такого, что поистине важно и полезно для практиков? Мы стремились представить большую, сложную массу теорий, исследований и практической деятельности предельно ясно и просто. При этом мы старались избежать ее выхолащивания или скатывания к упрощенным взглядам на решение управленческих проблем. Наша цель – не предложение решений, а заострение внимания на побуждающих к действию представлениях о возможностях и опасностях.

Мы по-прежнему делаем упор на руководство и на лидерство. Это не одно и то же, но и то и другое одинаково важно. Если организация чрезмерно управляема, но испытывает недостаток лидерства, она в итоге теряет всякий настрой или целеустремленность. Плохо управляемая организация с сильным, харизматичным лидером может взлететь на короткое время, но затем потерпеть крах. Некомпетентные действия могут нанести такой же ущерб и быть такими же неэтичными для руководителей и лидеров, как и для врачей. Близорукие руководители или слишком рьяные лидеры обычно вредят не только самим себе. Проблемы, с которыми сталкиваются современные организации, требуют непредвзятого взгляда руководителей, так же как и блестящих озарений со стороны мудрых лидеров. Нам нужно на руководящих должностях больше людей, которые могут отыскать простоту и порядок посреди организационной путаницы и хаоса. Мы нуждаемся в разносторонних и гибких лидерах, являющихся как художниками, так и аналитиками, которые могут переосмыслить опыт, открывая новые проблемы и возможности. Нужны руководители, любящие свою работу, свои организации и людей, на жизни которых они оказывают влияние. Нужны лидеры и руководители, оценивающие управление как моральное обязательство. Нам нужны лидеры, сочетающие трезвый реализм со страстной приверженностью более высоким ценностям и целям. Мы надеемся поддержать и воспитать такие качества и возможности.

Как и раньше, мы пытались обобщить основные теоретические традиции и сделать практические выводы из теории организаций. Мы опираемся на примеры из самых разных секторов экономики в глобальном масштабе. Исторически исследования организаций были разделены на несколько концептуальных подходов, часто изолированных друг от друга. Работы, стремящиеся дать всестороннее представление о теориях и исследованиях организаций, часто заражены жаргоном общественных наук и полны абстракций и мало что дают практикам. Мы пытаемся найти баланс между вводящим в заблуждение упрощенчеством и ошеломляющей сложностью.

Основная масса работ по теории организаций сосредоточивалась почти исключительно или на частном, или на государственном секторе, но не на обоих одновременно. Мы считаем это ошибкой. Руководители должны понимать сходство и различия между организациями всех типов. Государственный и частный секторы все больше и больше проникают друг в друга. Управляющие государственными авиакомпаниями, ядерными электростанциями или фармацевтическими компаниями ежедневно сталкиваются с проблемой «непрямого управления». Они всеми силами стараются влиять на поведение организаций, над которыми имеют очень ограниченную власть. Частным фирмам необходимо выстраивать отношения с государственными органами власти на самых разных уровнях. Ситуация еще больше усложняется для руководителей транснациональных компаний, имеющих дело с очень разными государственными системами и традициями. Эффективность взаимодействия невысока, поскольку руководители отличаются по своей культурной и социальной принадлежности и часто имеют узкие представления друг о друге. Нам нужны точки соприкосновения и взаимопонимание, чтобы усилить государственные и частные организации в Соединенных Штатах и во всем мире. Диалог между государственными и частными, национальными и транснациональными организациями – насущная необходимость. Благодаря своей универсальности фреймы предлагают экуменический язык для обмена. Работа с множеством разных организаций по всему миру постоянно укрепляла нашу уверенность в том, что фреймы применимы повсюду. Политические вопросы, например, важны повсеместно, даже если детали значительно варьируют от одной страны или культуры к другой.

Идея рефрейминга продолжает быть центральной. На протяжении всей книги мы показываем, как одна и та же ситуация может быть рассмотрена по меньшей мере четырьмя разными способами. Шестая часть включает главы, посвященные рефреймингу важнейших организационных вопросов, таких как лидерство, изменения и этика. Две главы посвящены рефреймингу реальных жизненных ситуаций.

Чрезмерный упор на рациональную и техническую сторону организации часто способствует ее упадку и кончине. Мы подчеркиваем важность искусства как в управлении, так и в лидерстве. Артистизм – вещь трудноуловимая; художник интерпретирует опыт и выражает его в формах, которые можно ощущать, понимать и оценивать. Искусство воспитывает чувства. Художник дает нам более глубокое понимание того, что есть и что может быть. В современных организациях качество, преданность делу и творческие способности высоко ценятся, но отыскать их трудно. Они могут развиваться и поддерживаться лидерами и руководителями, заботящимися о выразительной стороне своей работы.

Фреймэто ментальная модель, т. е.
набор идей и допущений,
которую вы формируете в голове
с тем, чтобы облегчить
понимание и освоение
определенной «территории»
3

ФРЕЙМИНГ

подсознательный – вы можете делать это, не
задумываясь и не осознавая, как вы делаете
это;
очень быстрый – зачастую все происходит
почти мгновенно;
целостный – вы видите связную, значимую
картину;
приводящий к «эмоциональным суждениям»
– мысль и чувства работают вместе, поэтому
вы уверены в том, что знаете, что происходит
и что необходимо делать

Четыре фрейма

рассматривают организации как заводы, семьи, джунгли и
театры или храмы:
Структурный фрейм: как организовывать и структурировать
группы и команды для получения результатов.
Фрейм человеческих ресурсов: как приспосабливать
организации к удовлетворению человеческих потребностей,
совершенствовать управление персоналом и способствовать
созданию позитивной межличностной и групповой динамики.
Политический фрейм: как управляться с властью и
конфликтом, строить коалиции, оттачивать политическое
мастерство и уделять внимание внутренней и внешней
политике.
Символический фрейм: как формировать культуру, которая
придает работе целеустремленность и смысл, режиссировать
организационную драму для своих и чужих и воспитывать
командный дух посредством ритуала, церемонии и истории.

Обзор четырехфреймовой модели

6

РАСШИРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

7

Источники неопределенности

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Мы не уверены, что знаем, в чем состоит
проблема.
Мы не уверены, что знаем, что в действительности
происходит.
Мы неуврены, что знаем, чего мы хотим.
Мы не имеем необходимых ресурсов.
Мы не уверены, что знаем, кто и что должен
делать.
Мы не уверены, что знаем, как получить то, чего
хотим.
Мы не уверены относительно того, как определить,
что мы добились успеха.
8

СИСТЕМА С ЗАДЕРЖКОЙ

10. СТРУКТУРНЫЙ ФРЕЙМ

11. КЛЮЧЕВЫЕ СТРУКТУРНЫЕ ИДЕИ

1. Организации существуют для достижения поставленных целей и
задач.
2. Организации увеличивают эффективность и улучшают
результаты деятельности посредством специализации и четкого
разделения труда.
3. Надлежащие формы координации и контроля обеспечивают
согласованность разнородных усилий людей и подразделений.
4. Организации работают лучше всего, когда рациональность
преобладает над личными предпочтениями и внешним
давлением.
5. Структуры должны проектироваться в соответствии с текущими
условиями, в которых существуют организации (включая цели,
технологию, рабочую силу и окружение).
6. Проблемы и низкая результативность возникают из-за
недостатков структуры и могут быть исправлены путем анализа и
реструктурирования.

12. Базовые структурные подходы

13. СТРУКТУРНЫЕ ИМПЕРАТИВЫ

14. Причины реструктуризации

Сдвиги в окружающей среде.
Изменение технологий
Рост организации
Смена лидерства

15. Кого реструктуризируют

16. Импульсивная фирма

Быстро растущая организация, управляемая
одним или несколькими руководителями
высшего звена, где структура и органы
управления стали слишком примитивными и
фирма превратилась в неуправляемую.
В такой ситуации могут резко упасть прибыли и
встать вопрос о выживании.
На этом этапе многие некогда успешные
предпринимательские организации
спотыкаются: в процессе развития им не
удалось вырасти из своей простой структуры.

17. Застойная бюрократия

Более старая организация с устаревшим ассортиментом
продукции, в которой господствуют традиции.
Предсказуемое и безмятежное окружение погрузило
всех в сон, и высшее руководство рабски привержено
старым методам.
Информационные системы слишком примитивны, чтобы
заметить необходимость перемен, и руководители на
более низких уровнях чувствуют, что их отвергают и
игнорируют.
Многие корпорации старой формации и
государственные бюрократии соответствуют этой группе
топчущихся на месте машинных бюрократий.

18. Безголовый гигант

Слабо связанная организация, состоящая
из отделений, которые превратились в
феодальные владения.
Административное ядро слабо, и большая
часть инициативы и власти принадлежит
самостоятельным отделениям.
Фирма плывет по течению, не имея
настоящей стратегии или лидеров на
вершине.

19. Принципы успешного структурного изменения

1. Архитекторы перемен разрабатывали новую концепцию
целей и стратегий организации.
2. Они тщательно изучали существующую структуру и
процесс и поэтому понимали, как все работает. Многие
попытки структурных изменений проваливаются
потому, что отталкиваются от неполной картины
существующих ролей, взаимоотношений и процессов.
3. Они проектировали новую структуру в свете
произошедших изменений в целях, технологии и
окружающей среде.
4. Они экспериментировали по мере продвижения,
сохраняя те процедуры, которые работали, и
отбрасывая те, которые не работали.

20. Четыре интерпретации организационного процесса

21.

Процесс
Структурный
фрейм
Фрейм
человеческих
ресурсов
Политический
фрейм
Символический
фрейм
Стратегическое
планирование
Создание стратегий
для установки целей
и координации
ресурсов
Собрания для
продвижения
участия
Арена для
обнародования
конфликта и
перегруппирования
власти
Ритуал для
напоминания об
ответственности,
создания символов,
обсуждения смыслов
Принятие
решений
Рациональная
последовательность
для выработки
правильного
решения
Открытый
процесс для
выработки
приверженности
Возможность
усилить или
применить власть
Ритуал для
подтверждения
ценностей и создания
возможностей для
укрепления связей
Реорганизация
Пересмотр ролей и
обязанностей для
соответствия задачам
и окружению
Сохранение
баланса между
человеческими
потребностями и
официальными
ролями
Перераспределение
власти и
формирование
новых коалиций
Поддержание образа
подотчетности и
восприимчивости;
обсуждение нового
социального порядка
Оценка
Способ
распределения
наград и наказаний и
контроля исполнения
Процесс,
Возможность для
помогающий
применения власти
индивидам расти
и
совершенствовать
ся
Повод сыграть роль в
общей драме

22.

Процесс
Структурный
фрейм
Фрейм
человеческих
ресурсов
Политический фрейм
Символический
фрейм
Подход к
конфликту
Поддержание
организационных
целей путем
понуждения
властей к
разрешению
конфликта
Развитие
отношений путем
понуждения
индивидов
смотреть в лицо
конфликту
Развитие власти для
заключения сделок,
принуждения или
манипулирования
другими ради победы
Выработка
разделяемых
ценностей и
использование
конфликта для
обсуждения смысла
Задание целей
Поддержание
движения
организации в
правильном
направлении
Поддержание
вовлеченности
людей и
открытости
общения
Предоставление
возможности
индивидам и группам
заявить о своих
интересах
Выработка
символов и
коллективных
ценностей
Общение
Передача фактов
и информации
Обмен
информацией,
потребностями и
чувствами
Воздействие или
манипуляция другими
людьми
Рассказывание
историй
Заседания
Официальные
поводы для
принятия
решений
Неформальные
поводы для
вовлечения, для
разделения
чувств
Соревновательные
возможности для
набора очков
Повод для
празднования и
трансформации
культуры
Мотивация
Экономические
стимулы
Рост и
самореализация
Принуждение,
манипуляция и
обольщение
Символы и
праздники

23. Рефрейминг лидерства

24. РЕФРЕЙМИНГ

предлагает способ выйти за рамки
узких и чрезмерно упрощенных
взглядов на лидерство.
Каждый из фреймов выдвигает
характерный образ лидерства, но ни
один не является правильным на все
времена и случаи жизни.

25. ФРЕЙМЫ ЛИДЕРСТВА

Лидерство успешно, когда:
Лидерство неуспешно, когда:
Фрейм
лидер-это:
процесс лидерства
– это:
лидер-это:
процесс лидерства
– это:
Структурный
Аналитик,
архитектор
Анализ,
проектирование
Мелкий тиран
Управление
посредством
детализации и
распоряжений
Человеческие
ресурсы
Катализатор,
служитель
Поддержка,
наделение
полномочиями
«Тряпка», слабак
Сложение
Политический
Заступник,
посредник
Заступничество,
создание
коалиций
Мошенник,
головорез
Манипуляция,
афера
Пророк, поэт
Вдохновение,
рассказ о
пережитом опыте
Фанатик, дурак
Мираж, дым и
зеркала
Символический