Перевод на новое место работы всегда связан с большим волнением и стрессом. Это не зависит от опыта, навыков и квалификации человека.
Как правильно составить проект адаптации новых сотрудников и внедрить его, о целях проекта и особенностях разработки читайте в материале ниже.

Пример и особенности программы адаптации персонала в организации

Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.

Самый сложный для новичка период – первые три месяца. Часто этот период совпадает с испытательным сроком. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.

План по внедрению на новую должность должен обладать следующими характеристиками:

• Четко определены роли всех тех, кто участвует в процессе;
• Проект тщательно спланирован;
• Его содержание предельно ясно.

Структура программы адаптации новых сотрудников

Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей. Общая и индивидуальная.

Общая часть – призвана сформулировать некое общее представление об организации, особенностях, условиях труда, о коллективе и т.д. Включает в себя ознакомление с рабочим местом, личное знакомство со всеми сотрудниками организации, беседу с руководством.

Индивидуальная часть — как правило, составляется прямым руководителем, затем она должна быть согласована с руководителем направления и начальником отдела кадров. Включает в себя план по вступлению в должность, план оценки занятия должности и назначение куратора.

За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров отправляется отчет работника о проделанной работе за весь период. Кроме того, индивидуальный план с отзывами и оценками куратора и руководителя.

Цель программы

Главным образом проект адаптирования персонала в организации необходим чтобы была четко отработанная процедура приема новых работников. Самая главная цель – простое и быстрое введение в курс дела, знакомство с новыми обязанностями, уставом предприятия и коллективом. Правильно составленный план минимизирует ошибки, снижает первоначальный дискомфорт, повышает уровень квалификации работника уже на первой неделе.

Особенности разработки программы адаптации

Какого-то конкретного алгоритма составления программы нет. Документ должен быть ориентирован на специфику компании. Объединяет их только содержание нескольких этапов и похожие цели.

Кто отвечает за подготовку программы?

План по адаптации новых сотрудников, как правило, составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством, однако, в некоторых компаниях этим занимаются сами руководители. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.

В проекте участвуют:

• Руководитель;
• Специалист отдела кадров;
• Куратор;
• Претендент на вакантный пост.

План адаптирования на предприятии должны применять:

• Руководитель подразделений;
• Руководитель направлений;
• Отдел кадров;
• Генеральный директор;
• Куратор.

Результаты

Если план правильно составлен, результат не придется долго ждать.

• Издержки в период внедрения новичка в рабочий процесс будут сведены к минимуму;
• Текучка кадров будет снижена на 20%;
• У нового работника сформируется чувство удовлетворенности рабочим процессом;
• Трата времени начальства и других специалистов также будет сведена к минимуму.

Образец программы адаптации новых сотрудников

Процесс адаптирования состоит из 4 этапов. Каждый из этих этапов предполагает решение определенных задач, каждая из которых закреплена за определенным участником. Проект адаптации персонала в организации можно составить ориентируясь на пример ниже.

Стоит отметить, что процедура адаптирования нового персонала на фирме не регулируется законодательством Российской Федерации.

К новым для него условиям труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента организации.

Реализация адаптивных программ призвана облегчить психологическое, психофизическое, профессиональное, социально-экономическое привыкание, интеграцию новичка к сложившейся производственной среде.

Механизм адаптации двусторонний. Новичок стремиться оправдать свои ожидания в финансовом, карьерном, социальном плане. Предприятие заинтересовано в сокращении времени до начала получения от него максимальной профессиональной отдачи.

Система адаптации персонала нацелена на решение нескольких проблем:

• минимизацию временных и финансовых затрат на вхождение в должность, получение необходимых квалификационных, профессиональных знаний, умений, приемов, навыков;
• определение наиболее эффективного профессионального применения конкретного работника, его места и статуса в коллективе;
• сокращение текучести кадров, снижение в результате физиологического привыкания к предъявляемым физическим и психологическим нагрузкам;
• формирование позитивного эмоционального фона;
• принятие работником социальных, организационных, дисциплинарных норм, уровня дохода и способов поощрений, социальной защиты;
• активизация вовлеченности всего коллектива в решение общих корпоративных задач.

Ответственные за адаптацию

За адаптацию работника могут отвечать сотрудник отдела кадров (труда), службы управления, обучения персонала, HR-службы, социологической лаборатории, центра обучения (переподготовки персонала), непосредственный начальник, руководитель структурного подразделения (отдела, цеха, бюро, группы, службы), руководитель организации.

Крупные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по адаптации (), ответственного за подбор кадров, комфортное вхождение новичка в коллектив, подготовку и обучение.

Ответственность за новичка нередко несет наставник, куратор - работник обладающий высокой квалификацией, большим , педагогическими способностями, пользующийся уважением в коллективе.

Этапы разработки программы адаптации

Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:

1. сбор информации о вакансиях, квалификационных требованиях к кандидатам;
2. изучение конъюнктуры, состояния, перспективы развития рынка труда, работы учебных заведений, готовящих необходимые предприятию профессиональные кадры, предложений службы занятости, бирж труда, кадровых агентств;
3. анализ действующей системы адаптации в организации, ее результативности;
4. ознакомление с законами и нормативными документами регламентирующими адаптивный процесс (положения об и адаптации сотрудников, внутренние инструкции о наставничестве, инструкции о проведении );
5. разработка адаптационных мероприятий, опросников для интервьюирования, собеседований, подбор инструментария для психологического и профессионального ,
6. определение сроков действия программы (краткосрочная, длительностью до 1 года, до 3 лет);
7. выбор категории сотрудников (молодые специалисты, квалифицированные кадры, руководители среднего звена, топ-менеджеры), структуры программы, непосредственных участников адаптации конкретного сотрудника;
8. знакомство с новым сотрудником, сбор сведений;
9. разработка критериев оценки успешности адаптивной программы и возможности ее коррекции.

Структура программы

Программа призвана подробно описать цели и задачи периода. Указать продолжительность и ответственных лиц, последовательность мероприятий, формы и методы воздействия, предполагаемый результат, формы контроля.

Программ адаптации имеет свои особенности в зависимости от статуса, ранга, степени ответственности работника, его индивидуальных психологических и физиологических (состояние здоровья, порог утомляемости) особенностей, специфики и содержания производства, сложившихся внутрипроизводственных отношений и традиций и включает в себя обязательный и вариативный разделы.

К обязательным пунктам относятся:

• Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование).
• Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма.
• Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации.
• Представление новичка коллективу, руководству, куратору.
• Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть может включать:

1. Планы первого рабочего дня, недели, месяца. Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца.
2. Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга,информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях.
3. Помощь в организации рабочего места.
4. Оценку профессиональной компетенции.
5. Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения , персонограммы).
6. Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики.
7. Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка.
8. Дополнительное обучение, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач.
9. Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:

1. доведена информация о графике работы, дате начала работы;
2. проверена правильность заполнения личного дела, оформления документов о приеме на работу;
3. доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
4. проведены представление членам коллектива, администрации, предоставлена подробная информация о предприятии;
5. предусмотрены способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

При составлении индивидуальной программы адаптации проведите предварительное собеседование в ходе которого просмотрите резюме, портфолио кандидата.

Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.

Составьте предварительный психологический портрет, очертите круг возможных трудностей, необходимой помощи. Установите доверительные отношения с сотрудником, добейтесь взаимопонимания. Выберите кандидатуру будущего наставника.

Примеры программ адаптации

Для продавцов сетевого магазина

Первый день

Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.

2-7 день

Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж.

8-10 день

Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.

11-14 день

Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.

15-21 день

Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.

22-30 день

Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока.

Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник.

Для ведущего радиостанции

1-я неделя

Презентация нового работника. Оформление «Книги сотрудника». Посвящение в Ведущие, во время которого в неформальной обстановке происходит знакомство с коллективом, миссией радиостанции, ее целях, задачах, формате, традициях, истории.

Экскурсия по радиостанции, осмотр оборудования. Рассказ о перспективах карьерного роста, возможности реализации творческого потенциала.

Оформление на работу, подписание документов. Выбор куратора. Обозначение обязанностей, графика работы на время испытательного срока. Прохождение обязательных инструктажей.

2-я неделя

Разъяснение прав, обязанностей, возможностей получения льгот, требований к рабочему месту, соблюдению профессиональной этики и этикета. Подробное знакомство и освоение оборудования. Совместная работа по подготовке эфира, выполнение тестовых проб и заданий.

3-я неделя

Совместные эфиры. Творческие задания. Миниоценка коллектива и руководителя. Определение проблемного поля в работе. Выявление запроса на помощь от коллег.

4-я неделя

2-й месяц

Полноценное самостоятельное исполнение должностных обязанностей. Реализация авторского проекта.

Опрос сотрудников, сбор отзывов радиослушателей, оценка результата испытательного срока, эффективности работы, творческого потенциала. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве. Оценка эффективности программы адаптации.

Ответственные: администрация, куратор, члены коллектива.

Составление и реализация программы адаптации позволяет в сжатые сроки определить сферу наиболее успешного применения профессиональных и личностных качеств нового сотрудника в структуре организации.

Способствует раскрытию творческого потенциала, выявляет сильные и слабые стороны работника. Обеспечивает комфортное вхождение в коллектив, минимизирует проявление стресса от новых условий труда.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. В данной научно-исследовательской работе будет использован термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную, далее представлены их краткие описания.

Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях;

2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных;

4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания;

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация;

7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов;

3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа, их описание представлено ниже.

Этап 1: «оценка уровня подготовленности новичка». Данный этап является необходимым условием адаптации, так как на нём разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и, возможно, имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал), новичок в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации.

Этап 2: «ориентация» - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3: «действенная адаптация». Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4: «функционирование». Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной программе адаптации наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс регулировать, то может наступить уже через несколько месяцев.

На основе всего выше сказанного можно сделать следующие выводы: программа адаптации - это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. На каждом из перечисленных этапов нужна продуманная система управления адаптацией, так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией связан с большими рисками, и потенциальным ущербом как для производства, так и для работников. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.

1. Область применения

1.1 Настоящее положение регламентирует действия по проведению адаптационной работы с вновь поступающим персоналом или персоналом, приступившим к работе на новом рабочем месте либо в измененных условиях труда Частного предприятия "Литопласт-Мед" (далее - Предприятие).
1.2.Процедура адаптации работников Предприятия направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника в течение действия временного трудового договора .
1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком временного трудового договора.
1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники Предприятия:
- Руководители структурных подразделений;
- Сотрудники предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
- Сотрудники службы кадров.

2. Определения
2.1. В настоящем положении применяют следующие термины с соответствующими определениями:
- адаптация персонала - это процесс приспособления к потребностям, ценностей и профессиональной компетенции сотрудника, и требований, предъявляемым к нему Предприятием в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями;
- адаптант - человек, приспосабливающийся к новым условиям;

Наставники - инструкторы производственного/профессионального обучения.

3. Порядок адаптации персонала
3.1 Необходимость в адаптационной процедуре
3.1.1 Адаптационная процедура необходима для снижения экономических потерь предприятия, связанных с длительностью периода приобретения адаптантамм достаточных навыков работы на рабочем месте и достижения плановой производительности труда .
3.1.2 Ответственность за организацию работы с адаптантами возлагается на непосредственных руководителей.
3.1.3 Адаптационную процедуру начинают:

§ для вновь принятых работников начинают с собеседования кандидата на вакантную должность с руководителем подразделения (см. Положение. о найме, перемещении и увольнении персонала)

§ для работников с выхода приказа о внедрении изменений в технологии работ.

§ ознакомление с графиком работы;

§ ознакомление с порядком получения инструмента;

§ ознакомление с порядком получения спецодежды, средств индивидуальной защиты, моющих средств (если они положены);

5.7. В зависимости от должности/специальности дополнительно (либо совместно с планом адаптации) оформляется Индивидуальный план прохождения адаптации, по форме указанной в приложении №3

6. Подведение итогов адаптации
6.1 Адаптация считается полноценной, если достигнуты следующие цели:
1) Профессиональная подготовка (овладение специальностью):

§ знание требований технологии выполняемых работ;

§ устойчивое выполнение норм выработки;

§ высокое качество выполнения работ;

2) Соблюдение норм жизни коллектива:

§ дисциплинированность и организованность (отсутствие прогулов и опозданий, нарушений технологической дисциплины, правил техники безопасности);

З) Социальная активность адаптанта:

§ хозяйское, бережливое отношение к частной собственности ;

§ экономии сырья, электроэнергии, топлива, материалов.

6.2 По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник оформляет и представляет в указанный срок "Отзыв" руководителю подразделения (директору, заместителю директора) (Приложение) для рассмотрения вопроса о продлении трудовых отношений и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности работника.
6.3 Руководитель подразделения (директор, заместитель директора) рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и работником, чтобы принять одно из решений:

§ о возможности проведения экзамена и о продлении трудовых отношений путем заключения контракта либо продления срока трудового договора;

§ о дальнейшей профессиональной подготовке;

§ о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

6.4 В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и все материалы директор передает работнику службы кадров для формирования личного дела нового сотрудника.

Приложение

Форма плана адаптации и пример ее заполнения

УТВЕРЖДАЮ:
Директор
Частное предприятие «Литопласт-Мед»
__________
"___"____________ 200_г.

План адаптации сотрудника

На период с ___________________ по _________________
Ф. И.О. ___________________________________________________________________
Подразделение_____________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________
Дата начала работы _________________________________________________________
Дата окончания испытательного срока _________________________________________
Ф. И.О. наставника __________________________________________________________
Должность наставника ______________________________________________________

	Мероприятие	Ответственное лицо	Срок исполнения	Отметка о выполнении	Подпись ответственного лица

С планом адаптации ознакомлены:
Адаптант _________________________________________ "___"____________ 200_г.
Наставник _________________________________________ "___"____________ 200_г.
Руководитель ______________________________________ "___"____________ 200_г.

Приложение

Оценка

нового сотрудника по результатам прохождения адаптации

(заполняется непосредственным руководителем/наставником)

Ф. И.О. адаптанта: __________________ Должность: __________________ Подразделение компании: __________________ Отдел: __________________ Дата выхода на работу: «___» ________ 20__ года срок ________ месяца, с ежемесячной проверкой знаний, умений и навыков. Непосредственный руководитель: __________________ Наставник: __________________

Оценка адаптанта за период: с ______________ по ______________ 20___ года

Критерии оценки:

· плохо - никак не проявляет данное качество;

· посредственно - редко проявляет данное качество;

· хорошо - часто проявляет данное качество;

· очень хорошо - обладает данным качеством.

Показатель	Оценка
плохо	посредственно	хорошо	очень хорошо
Результативность работы
Комментарий:
Знания по профилю должности/специальности
Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
Комментарий:
Инициативность, творческие способности

Понятие адаптации, ее цели, виды и элементы. Характеристика деятельности ООО "Форисс". Анализ программы и системы управления наставничеством и адаптацией новых сотрудников фирмы. Порядок проведения стажировки, права и обязанности наставника и стажера.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Курсовая работа

по дисциплине

«Основы управление персоналом»

на тему: « Разработка программы адаптации новых сотрудников (на примере ООО «Форисс » )»

Выполнила:

Студентка гр. ЗУП-072

Михальченко Т.Л.

Преподаватель:

Костромина Е.А.

Ногинск - 2009

Введение

1. Обоснование необходимости программы адаптации

1.1 Понятие адаптации, ее цели

1.2 Виды и элементы адаптации

1.3 Типовые проекты разработки системы адаптации и наставничества персонала

2. Анализ разработки программы адаптации в ООО «Форисс»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»

2.2 Программы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»

2.2.1 Общие положения

2.2.2 Программа адаптации

2.2.2.1 Введение в организацию

2.2.2.2 Индивидуальная программа адаптации

2.2.3 Положение о наставничестве

2.2.3.1 Общие положения

2.2.3.2 Организация наставничества

2.2.4 Порядок проведения стажировки и ввода в строй вновь набранных сотрудников

2.2.5 Права и обязанности наставника

2.2.6 Права и обязанности сотрудника (стажера)

2.2.7 Мотивация наставничества

2.2.8 Анализ системы управления адаптацией сотрудников

3. Совершенствование системы адаптации в ООО «Форисс»

3.1 Предложения совершенствования системы адаптации. Адаптация по компетенциям

3.2 Мероприятия по реализации предложенных мер

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями. Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Проблема заключается так же и в том, что в существующих в настоящее время теоретических и практических разработках по вопросам адаптации часто не учитывается отраслевая специфика и специфика конкретных предприятий.

Таким образом, актуальность и недостаточная разработка вопросов адаптации в современных условиях определили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала в ООО "Форисс". Достижение поставленной цели обусловлено решением следующих ключевых задач:

1) определить сущность понятия "адаптация персонала", выявить цели и методы адаптации;

2) раскрыть виды адаптации, исследовать факторы, влияющие на нее;

3) проанализировать этапы адаптации;

4) дать характеристику ООО "Форисс";

5) проанализировать кадровый состав и систему управления персоналом исследуемого предприятия;

6) исследовать процесс адаптации персонала в ООО "Форисс"

7) Определить пути дальнейшего совершенствования процесса адаптации в ООО «Форисс».

Достижение цели и решение поставленных задач определило структуру курсовой работы. В первой главе будут освещены основные теоретические основы адаптации персонала, раскрыты основные понятия и сущность адаптации, ее виды и формы, обоснование необходимости. Во второй главе будет дан анализ особенностей системы адаптации персонала в ООО "Форисс", выявлены ее сильные и слабые стороны. Следует заметить, что наряду с очень грамотным подходом к бизнес-процессам в данной компании серьезно относятся как к кадровой политике в целом, так и к отдельным ее составляющим, таким как корпоративная культура, адаптация, аттестация, кадровый резерв, обучение и т.д.

Третья глава будет посвящена рекомендациям по совершенствованию процесса управления исследуемого предприятия.

Объектом исследования данной работы является процесс адаптации персонала. Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО "Форисс".

В ходе исследования были использованы следующие научные методы: наблюдение, анализ библиографических источников, методы анализа финансово-хозяйственной деятельности, обработка личных карточек сотрудников, проходящих адаптацию, анкетный опрос, интервью.

Практическая значимость разработки рекомендаций для ООО "Форисс" обусловлена тем, что правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Большое внимание трудовой адаптации уделялось в 70-80-е гг. ведущими отечественными теоретиками: Дикаревой А.А., Зотовой О.И., Ивановым В.Н., Иванцевичем Дж. М., Лобановым А.А., Кряжевой И.К., Ошевской Е.И., Подмарковым В.Г., Русалиновой А.А., Тарановым Е.В., Филипповым А.Ф. Их исследования основывались на том, что работник должен адаптироваться к условиям производства, а управление адаптацией заключалось преимущественно в воздействии на поведение работника. Вместе с тем рыночные преобразования, изменение форм собственности, общее ухудшение экономического состояния страны привели к тому, что во второй половине 80-х и в 90-х гг. вопросы управления трудовой адаптацией как способа повышения эффективности использования персонала, отошли на второй план. Только в некоторых работах трудовая адаптация работника к производственной среде предприятия рассматривается как элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Олегов Ю.Г.). Среди отечественных ученых, исследующих данную проблему в настоящее время, можно выделить Боткина О.И., Ерохину Р.А., Маслова Е.В., Некрасова В.И., Павлова К.В., Самочкина В.Н., Стрельца П.Е., Сарабского А.А., Шабанову М.А, Шаталову Н.И., Шишкина М.И. и др. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в одном: помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

1. Обоснование необходимости программы адаптации

1.1 Понятие адаптации , ее цели

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Можно привести определение, на наш взгляд, социальной адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». Плешин И.Ю. Управление персоналом. - Спб, 1995. - Стр. 77.

В самом общем виде адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к:

· организационной культуре компании;

· своему первичному коллективу;

· требованиям, предъявляемым к нему компанией;

· собственному рабочему месту.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - Стр. 216. . В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Перечислим причины, по которым необходимо сфокусировать на процессе адаптации свое внимание.

1. Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.

2. Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.

3. Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

4. Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

5. Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

6. Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.

7. Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

8. Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

· уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

· снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

· сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

· формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;

· формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

· развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

· формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;

· активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;

· повышение уровня сплоченности коллектива.

Существует множество форм и методов адаптации персонала в организации. При этом основная цель всех адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочьсотрудникукак можно быстрее начать работать с максимальной отдачейна новом месте.

Правильно выстроенная система адаптации сотрудников позволяет организации решить несколько важных задач :

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Согласно А.Я. Кибанову, целями адаптации являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников. Для

подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью

провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.16.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Суммировав все вышесказанное, выделим преимущества наличия системы адаптации как для нового сотрудника, так и для организации.

Плюсы наличия программы адаптации для нового сотрудника

· Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

· Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

· Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

· Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

· Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

· Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Плюсы наличия программы адаптации для компании

· Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

· Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

· Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

· Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

· Повышение лояльности сотрудника компании как к работодателю.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции

1.2 Виды и элементы адаптации

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям

1. По влиянию на поведение нового сотрудника:

o пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

o активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2. По воздействию на личность нового работника:

· прогрессивная, способствующая развитию личности;

· регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3. По уровню :

первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

· при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

· при смене работы;

· при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

· при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

· при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.

Можно также выделить еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

4. По направлениям:

производственная ;

непроизводственная .

Производственная в свою очередь подразделяется на:

Профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;

Психофизиологическую: приспособление организма работника как единого целого к условиям трудовой деятельности его результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;

Социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;

Административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;

Экономическую: убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;

Непроизводственная, которая подразделяется на:

Адаптацию к социальной инфраструктуре организации: нового работника знакомят с возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;

Адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: новичка вовлекают в проводимые в нерабочее время различные мероприятия организации или подразделения.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.38 .

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций

При проведении социально-психологической адаптации сотрудника необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный и т.п.)?

· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/должности, подчиненным, руководителям?

· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

· С кем обедать? С кем курить?

· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

· Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

· К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом?

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Новому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

· Используемые в компании технологии и техники;

· Стандарты работы, документация;

· Нормы, нормативы, технические требования;

· Перспективы профессионального и карьерного роста;

· Возможности обучения, повышение квалификации;

· Параметры оценки качества работы.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

К психофизиологической мы отнесем адаптацию к таким элементам, как:

· График работы, сдвинутый по отношению к привычному;

· Сменный график работы;

· Ненормированный рабочий день, если сотрудник к этому не привык;

· Длительные командировки;

· Проектная работа

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Расшифруем только их некоторые элементы.

Говоря о Корпоративной адаптации , имеем в виду ответы на следующие вопросы:

· Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?

· Каковы стратегические цели и приоритеты компаний?

· Кто являются ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?

· Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

· Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

· Какова периодичность и технология планирования и отчетности?

· Какие действуют процедуры, регламенты?

· Кто и в каком порядке подписывает документы?

Организационная адаптация

· Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

· Где можно разместить свои вещи?

· Где оформить постоянный пропуск?

· Когда и где выдают зарплату?

· Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

· Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную?

· К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

· Где взять положенный корпоративный мобильный? Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

· Во сколько принято уходить домой?

Техническая адаптация

Новому сотруднику в период адаптации придется:

· Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре;

· Настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

· Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

· Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки;

· Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п.) оборудование;

· Освоить специфическое программное обеспечение (БД).

1.3 Типовой проект системы адаптации и наставничества персонала

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Стандартная программа адаптации работников включает три основных этапа:

1. Введение в организацию . Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность . Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи;

Общий тип заданий на ближайший период;

Требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

Ответственный за обучение работника в подразделении (наставник);

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

Дата выдачи заработной платы;

Место хранения личных вещей.

1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в

ходе рабочего дня.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать

новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

Отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства

неуверенности, страха перед новой работой;

Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для

Соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям

руководства и коллег.

Немного по-другому представляют себе авторы учебного пособия «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998. - С. 237-242. Они предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация . Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование . Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

2. Анализ программы адаптации новых сотрудников в ООО «Форисс »

2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»

ООО «Форисс» является одним из структурных подразделений Группы Компаний «СпортМастер», которая включает в себя различные подразделения (Дивизионы, Управления, Департаменты, Службы, Отделы и Группы). У каждого из подразделений свои цели и задачи, свой участок работы. Но при этом, все они функционируют для достижения единого результата в общих интересах Компании.

В рамках дивизиональной структуры (в соответствии с Приказом по Компании №71 от 29 июля 2005 года) выделены Управляющая компания (УК) и семь Дивизионов: Дистрибутивный дивизион, Розничный дивизион, Дивизион O ` STIN , Дивизион Недвижимости, Дивизион Логистики, Украинский Филиал, Белорусский филиал.

В структуру Дивизиона Логистики входит ООО «Форисс» (склад) и ООО «СтиларСервис» (транспортные услуги).

Основные положения стратегии Группы Компаний «СпортМастер», а, следовательно, и ООО «Форисс» как одной из компаний группы:

· Повышение производительности труда.

«Производительность труда должна стать основной ценностью и основной философией, по которой каждый из менеджеров Компании обязан принимать решения в своей повседневной деятельности».

· Переход на новый технологический уровень:

ь внедрение передовых розничных технологий

ь автоматизация (выбор IT-решения для поддержки изменений).

· Повышение эффективности бизнесов Группы Компаний:

ь повышение продаж на существующей базе

ь повышение эффективности системы логистики

«Логистика несет в себе основу будущих серьезных масштабных экономий ресурсов, в том числе и в области производительности труда» .

· Повышение конкурентности предложения:

ь активизация работ по Privat Labels (PL)

ь разработка новых форматов

ь повышение качества товарно-ассортиментного портфеля и управления им

· Повышение управляемости бизнесов.

· Модернизация системы работы с товаром:

ь централизация управления цепью поставок (SCM - Supply Chain Management);

ь автоматизация изменений процессов и структуры управления (IT поддержка).

Модернизация системы работы с товаром проходила с 2005 по 2006 год в четыре этапа:

Автоматизация Зоны приемки и Зоны хранения по коробам мелкогабаритных

Автоматизация Зоны паллетного хранения мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ)

Автоматизация Зоны хранения крупногабаритных товаров (КГТ)

Автоматизация Зоны отборки мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ) Корпоративная газета ГК «СпортМастер». - №1 (8) май 2006. Тема номера "Стратегическая конференция"

ООО «Форисс» достиг таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями.

Размеры складской зоны составляют более 30 000 кв.м. Ежедневно на складе обслуживается несколько тысяч единиц товара. От сотрудников организации, независимо от должности, требуется высокая подготовка к исполнению своих должностных обязанностей, т.к. весь процесс управления товарным запасом автоматизирован.

На предприятии работает более тысячи человек. Структура организации включает в себя такие подразделения, как Администрация, Бухгалтерия, Планово-экономический отдел, Распределительный центр №2, Автоматизированная складская зона, Автоматизированная зона отбора и отгрузки товаров, Группа отгрузки товаров, Склад крупногабаритного товара, Группа предпродажной подготовки, Административно-хозяйственный отдел, Служба эксплуатации, Вспомогательные склады и группа экспертизы, Ремонтно-восстановительный отдел, Служба персонала, Контрольно-ревизионный отдел, Контролерская служба, Технологический отдел, Отдел поддержки цепи поставок, Отдел программного обеспечения.

Основной деятельностью организации является обслуживание товара, начиная от поступления товара на склад, сканирование с занесением товара в базу данных, складирование, обеспечение грамотного, качественного хранения, перемещения, предпродажная подготовка товара, формирование заказа по запросам, заканчивая этот цикл отпуском товара со клада.

Каждый участок специфичен, высокотехнологичен и имеет свои тонкости и нюансы. Следовательно, организация не может себе позволить иметь малограмотных, невнимательных сотрудников. Отсюда следует, что есть острая необходимость в обучении и адаптации новых сотрудников.

2. 2 Программ ы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»

2. 2 . 1 Общие положения

«Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Дивизиона «Логистика».

Процедура адаптации направлена:

- на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

На оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

- снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

- получение «обратной связи» от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы и т.п.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Руководители структурных подразделений;

Наставники;

Сотрудники службы персонала.

Данная процедура предполагает формирование общего представления о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистик», его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.

Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-ти этапов:

I этап - Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистика», оказываемых услугах и особенностях трудовых взаимоотношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник службы персонала или сотрудник службы по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые позиции, возможно проведение данного собеседования с руководителем структурного подразделения, Генеральным директором.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

Компания на рынке:

Основные направления деятельности Компании.

Позиция компании на рынке.

Ближайшие и долгосрочные цели.

Формы и методы работы.

Компания изнутри:

История развития;

Основные подразделения и содержание их деятельности;

Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

II этап - Оформление на работу. Данная процедура осуществляется согласно « Инструкции по постановке и ведению кадрового делопроизводства», утвержденной приказом по ДЛ №60 от 24.09.2007 г.

В случае если должность предполагает обучение в группе, а затем сдачу выпускных экзаменов в учебном центре Дивизиона «Логистика», оформление осуществляется после успешного завершения обучения (оператор склада).

При оформлении в службе персонала сотруднику выдается Памятка нового сотрудника, помогающая в первые дни ориентироваться в организации:

Памятка для сотрудников Департамента внешней логистики Дивизиона «Логистика» (Приложение № 1) ;

III этап - Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.

В течение 3-х дней сотрудник службы персонала посредством внутренней электронной рассылки сообщает руководителям структурных подразделений Дивизиона Логистики, а также сотрудникам, взаимодействующим с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста.

IV этап - Ознакомление с рабочим местом.

а) Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно со специалистом по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 1 года и обладают следующими качествами:

Высокий уровень профессиональной компетенции;

Способность и готовность делиться своим опытом;

Лояльность к компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

Коммуникативные навыки, гибкость в общении, организованность, тактичность.

Функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель.

Для операторов склада с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник согласно «Положению о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденному приказом № 40 от 18.05.2007 г.

Наставник либо непосредственный руководитель проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в должность (должностную инструкцию, положение о подразделении, список служебных телефонов);

Изучение требований к рабочему месту, знакомство с инструкцией по технологии собственной работы и работы отдела;

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием структурных подразделений, а также по внутреннему и внешнему документообороту Дивизиона «Логистика».

Новый сотрудник должен быть обеспечен рабочим местом (стол, канц.товары, оснащение места хранения документов, методическая литература, др.рабочие материалы общего пользования);

б) Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) проводит руководитель ОТО УИТ (или его сотрудник). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Для работы с электронной программой Lotus Notes новому сотруднику выдается Памятка пользователя программы Lotus Notes

2.2 . 2.2 Инд ивидуальная программа адаптации

Индивидуальная программа адаптации ориентирована на всех новых сотрудников. Программа составляется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем структурного подразделения и начальником службы персонала.

В зависимости от занимаемой должности программа составляется согласно следующим приложениям:

Индивидуальный план адаптации менеджеров и специалистов Дивизиона Логистики (Приложение № 2 );

Индивидуальный план адаптации технического персонала и водителей Дивизиона Логистики.

Программа адаптации операторов склада регламентируется «Положением о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденным приказом №40 от 18.05.2007 года.

Индивидуальная программа адаптации делится на части:

- Вхождение в должность (первый месяц). План вхождения в должность закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации и т.п.), хорошую ориентацию в деятельности и структуре ДЛ и в структурном подразделении.

Подобные документы

Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 03.06.2009


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 09.03.2012


Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017


Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012


Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Основные направления, виды и технологии адаптации. Эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании. Этапы и процедура адаптации новых сотрудников. Приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций.

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.