Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
- непосредственный начальник;
- коллеги или другие руководители;
- подчиненные (если есть);
- в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.
Остановимся подробнее на составлении опросника.
Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.
Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.
При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:
- «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
- «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
- «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
- «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
- избегать сложных терминов и двусмысленности;
- использовать всем понятные слова;
- избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.
Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.
Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.
Обеспечение достоверности ответов
Шкала искренности
В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:
- «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
- «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
- «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».
Когда такой ответ встречается 1-2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.
Вопросы-перевертыши
Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».
Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.
Вопросы-дубли
Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:
- «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
- «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.
По итогам оценки необходимо выявить зоны:
- А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- В — высокой и низкой оценки;
- Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.
Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).
Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:
- компетенции, которые проверяются данным опросником;
- вопросы, относящиеся к шкале искренности;
- вопросы-перевертыши;
- вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).
Опросник по методу «360 градусов» (пример)
Инструкция для участников опросаУважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
| Вопрос | Ответы* |
||||||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | ||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | ||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | ||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | ||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | ||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | ||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | ||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | ||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | ||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | ||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | ||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | ||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | ||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | ||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | ||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | ||||||
| Признает свою ответственность за результат | |||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | ||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | ||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | ||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | ||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | ||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | ||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | ||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | ||||||
| Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | ||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | ||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | ||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | ||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми | ||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | ||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | ||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | ||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | ||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | ||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | ||||||
| Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | ||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | ||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | ||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | ||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | ||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | ||||||
* Ответы:
- — не имею информации;
- — проявляется всегда;
- — проявляется в большинстве случаев;
- — проявляется примерно в половине случаев;
- — проявляется редко;
- — не проявляется никогда.
- Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
- Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
- Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)
- Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность — 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому — 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
- Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
- Стрессоустойчивость — 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26-42)
- Управление текущей работой — 30, 35, 41.
- Управление командой — 28, 33, 34.
- Планирование — 27, 29, 39.
- Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Понятие
Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.
Применение эффективно в компаниях, в которых:
- не доминирует авторитарный стиль управления;
- имеются традиции коллективной работы;
- оптимальный уровень трудовой культуры;
- положительный психологический климат.
При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.
Цели применения
Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:
- определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
- оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
- подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
- создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, или профессиональными тестами).
Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: , премирование или повышение.
Преимущества и недостатки
Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:
- демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
- поддержка доверительных отношений;
- высокая объективность результатов;
- возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
- определить сильные и слабые стороны работников;
- корректировать поведение сотрудника.
Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.
Ее недостатки:
- оценивается компетенция, а не достижения;
- отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
- иногда сложно получить правдивую информацию;
- оказывает стрессовое воздействие на человека.
Эти негативные факторы можно устранить разными способами:
- Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
- Использовать грамотный PR;
- Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.
Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.
Особенности метода оценки персонала 360 градусов
На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.
Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:
- коллегами из одного или разных отделов;
- директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
- сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.
Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.
Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:
- проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
- определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
- решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.
Этапы проведения
Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.
Процедура состоит из следующих этапов:
- Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
- Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
- Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
- Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
- Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
- Опрашиваемые заполняют анкеты.
- Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.
На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.
Риски
Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.
В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.
Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.
При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.
Как оценить результат и какие выводы можно сделать?
После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.
Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.
Распространенные ошибки
- Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
- Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
- Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
- Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
- Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.
Пример
Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».
Метод 360 градусов - это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения"
Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки - рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.
Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо неанонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерваи др.
В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др. Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляцияс независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности - достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.
Гарантировать анонимность можно двумя способами:
проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;
использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков .
В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.
В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.
Оценка 360 градусов - оптимальное решение, имеющее целью сбор данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала. Во время применения метода «360 градусов» каждый участник проводит самооценку, а также оценивается коллегами, подчиненными и руководителем), а также клиентами, с которыми этот сотрудник непосредственно связан в работе (опционально). Кто именно будет оценивать сотрудника, зависит от цели исследования.
Оценка персонала методом 360 градусов позволяет сравнить оценки, которые сотрудник указал во время самооценки, с результатами, зафиксированными его окружением, и сделать необходимые выводы относительно своих сильных качеств и зон развития, а также получить разносторонние мнения о своей работе.
Данные, доступные после проведения этого мероприятия, может также использовать руководитель сотрудника: по результатам опроса он видит сводную информацию о своем подчиненном, на основе которой может предложить ему индивидуальный план развития (PDP).
Метод оценки 360 градусов состоит из нескольких ступеней:
- Подготовительная часть. Формирование или выбор анкеты, выбор окружения сотрудника, которое будет участвовать в опросе.
- Вводная часть: беседа с участниками мероприятия для объяснения целей и методики опроса.
- Опрос участников, подведение итогов и подготовка отчетной документации.
- Обратная связь сотрудникам, участвовавшим в мероприятии.
Следует уделить особое внимание этапу обратной связи, вовлекая в этот процесс опытного эксперта, чтобы не допустить досадных оплошностей и провести ее максимально эффективно.
Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:
- Сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании.
- Проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника.
- Сформулировать план действий по созданию кадрового резерва.
- Выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс.
- Обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.
Обратная связь, осуществляемая методом 360 градусов, имеет свои плюсы и минусы.
Преимущества метода оценки «360 градусов»:
- Возможность объективно оценить сотрудника, рассматривая мнения нескольких участников процесса.
- Финансовая выгода: возможность проведения опроса усилиями внутренних сотрудников.
- Равноправие участников: в опросе не только руководитель «рисует» профессиональный портрет подчиненного, но и подчиненный высказывает свою позицию относительно работы руководителя.
- Безымянность участников: сотрудники сохраняют режим анонимности, что позволяет свободно выражать мнение.
Ограничения метода:
- Нельзя применять для таких изменений в работе сотрудника, как перевод, увеличение дохода, увольнение.
- При применении метода речь идет о компетенциях работника, не включая его успешные результаты.
- Происходит оценка только признаков, актуальных на данный момент, без предвидения дальнейшего развития ситуации.
- Воздействие самостоятельной оценки сотрудника на итог опроса (если самооценка завышена или занижена, данные исследования могут не обладать 100%-ой достоверностью).
Для снижения влияния слабых сторон метода рекомендуется совмещать «360 градусов» с такими методами, как проведение ассессмент-центров, интервью, наблюдение, прохождение тестов способностей (числовой тест, вербальный тест и др.).
Оценка персонала 360 градусов будет эффективна в случаях, когда:
- в компании применяется демократический стиль работы;
- руководство приветствует выполнение работы командой, совместными усилиями;
- большинство сотрудников работают продолжительное время;
- в компании развита корпоративная культура;
- благоприятная атмосфера в коллективе.
«360 градусов»: метод оценки от SHL
Специалисты SHL разработали инструмент - опросник «360 градусов»
, с помощью которого проводится эффективная оценка как отдельного сотрудника, так и команды специалистов. По итогам применения опросника будут выявлены оптимальные варианты дальнейшего развития сотрудников, учитывая области ограничения и направления развития компетенций.
Вы можете привлечь к организации и проведению опроса методом «360 градусов» команду экспертов SHL или выполнить исследование самостоятельно, в режиме онлайн,
Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.
Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: , составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.
Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.
Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.
Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.
Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.
Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:
- «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
- «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.
Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.
В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.
Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.
Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала
Как составить анкету-опросник 360 0
Для начала нужно выбрать не более 50 значимых компетенций для оценки, на основе которых составить вопросы. Эти компетенции должны отражать непосредственно цели оценки 360 0 . Не стоит также усложнять вопросы – они должны быть максимально просты.
К примеру, если задачей стоит оценить «клиентоориентированность» сотрудника, имеет смысл расшифровать в вопросе, что конкретно вы имеете в виду: «Старается понять потребности клиентов и помочь им», или «Сопровождает до конца запросы клиентов, их требования и жалобы».
Далее стоит определить шкалу оценки. Следует избегать пятибалльной шкалы оценки, т.к. она ассоциируется со школьной шкалой, где 5 – это отлично, а 3 – это плохо. Лучше использовать более открытые варианты. Не рекомендуется, хотя и возможны, слова-крайности: «всегда», «никогда». Также важно добавить пункт «Я не знаю», или «Я не обладаю такой информацией».
Примеры оценки 360 градусов
Опросник 360 градусов (фрагмент)
Анкета оценки 360 градусов (фрагмент)
Этапы проведения — система оценки 360 0
Анкетирование лучше проводить в электронном формате – это ускорит процесс, и обеспечит соблюдение анонимности.
- На подготовительном этапе необходимо создать положение об аттестации. Составить анкеты-опросники. Определить состав экспертов. Обеспечить информационную поддержку. Провести разъяснительные семинары и презентации для всех участников. Донести цели и задачи опроса. Объяснить критерии оценки персонала, принципы и правила проведения оценки 360 0 , формат, а также каким образом обеспечивается конфиденциальность.
- На этапе исследования и анализа данных нужно обеспечить своевременность подачи информации от всех участников. Обработать результаты и сформировать итоговый отчет.
- На этапе обратной связи требуется тактично подать полученную информацию сотруднику. Необходимо провести трехстороннюю встречу: сотрудник, руководитель, представитель HR — объяснить полученные результаты. Обсудить сильные и слабые стороны, дать анализ возможных причин, выявить наибольшие расхождения в самооценке сотрудника с мнением окружающих, предложить возможные пути дальнейшего развития с учетом требований должности и индивидуальных планов. Сформировать конкретные рекомендации по последующему развитию сотрудника.
