Планирование потребности в персонале– направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставлениятрудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.
В зависимости от характера потребности в персонале различают следующие виды планирования:
Планирование количественной потребности в персонале. В процессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации;
Планирование качественной потребности в персонале.Целью такого планирования является определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей силы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;
Планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребности вперсонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организационных условий.
Процесс планирования потребности в персонале можно разделить на следующие этапы:
Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т.д.);
Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
Определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;
Расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период;
Сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования;
Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Основные методы определения количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных отрудоемкоститрудового процесса и полезного фонда времени одного работника;
Метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т.е. соотношения объема работы и нормы обслуживания);
Статистические методы, среди которых выделяют:
стохастические методы – основываются на анализе взаимосвязи между потребностью вперсонале и другими переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью и т. д.). Наиболее часто из этой группы методов применяют расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
методы экспертных оценок, которые заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей. Если потребностьвперсонале оценивается руководителем соответствующей службы, то имеет место простая экспертная оценка. Если же оценка производится группой компетентных работников (экспертов), речь идет о расширенной экспертной оценке.
Прогнозирование потребности вперсонале – это определение степени обеспеченности организацииперсоналом в будущем на основе анализа прогнозов спроса и предложениятрудовых ресурсов. Алгоритм определения потребности в кадрах см. рис. 25.
Основная задача прогнозирования потребности вперсонале – этоустановление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности вперсонале.
Решение этой задачи позволяет руководству кадровых служб и всей организации предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и заблаговременно принимать и реализовывать решения, нейтрализующие негативные рыночные изменения, а также адаптировать необходимые решения к возможным событиям в перспективе (решения по подбору и обучениюперсонала, ориентированного на изменение продукции или услуг предприятия).
Для прогнозирования потребности в персонале могут быть использованы следующие методы:
построение прогнозного дерева целей организации;
экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;
метод экспертных оценок;
факторный анализ.
Субъектами прогнозирования потребности в персонале являются:
руководство организации;
руководство и специалисты кадровых служб;
службы (отделы), непосредственно решающие вопросы прогнозирования развития организации:
Планирования;
Маркетинга;
Развития систем управления.
При планировании и прогнозировании потребностей в персонале используются нормытруда, времени, выработки, обслуживания, а также нормативы численности.
Прогнозирование потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе). Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.
В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале.
На практике существуют две точки зрения метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот -- предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.
Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.
Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть, которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.
Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.
Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.
Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.
Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток -- это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.
Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.
Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.
При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.
Планирование потребности в персонале включает:
- 1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- 2. Оценку будущих потребностей;
- 3. Разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw),
где Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел. ;
Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw -- индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп. н / (Фр.в * Кв. н),
где Тп. н -- плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в -- полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;
Кв.н -- планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т. е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq + Э,
где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э -- общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
по трудоемкости работ;
по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),
где Тр -- трудоемкость производственной программы, нормо-часов;
Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;
S -- число рабочих смен в сутках;
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв * Ксп,
где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:
Где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);
f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
- 1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
- 2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие .
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще .
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
- - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
- -дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП -- дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП -- объем производства;
В -- выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода .
При расчете дополнительной потребности учитываются
развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл -- Аб,
где А пл и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв,
где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работнико .
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн,
где Чр -- среднесписочная численность работающих;
Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности.
В практике работы организаций наиболее часто применяются нормы времени, так как рабочее время является всеобщим измерителем количества затраченного труда. Кроме того, затраты рабочего времени закладываются и в основу расчетов норм выработки, норм обслуживания и норм численности персонала. Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени.
Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция -- определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления .
По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов характерной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых процессов других служащих характеризуется регулярной повторяемостью рутинных работ и таких операций, например, как прием и выдача документов, работа операторов на вычислительных машинах, машинописные работы и т.п. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев.
Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых другими служащими (машинистками, чертежниками, копировальщиками, счетоводами), и расчетов потребной их численности могут применяться нормы времени и нормы выработки.
В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не стабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, для нормирования труда и расчетов численности персонала следует использовать нормы обслуживания. С помощью норм обслуживания определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и др.
Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.
реферат , добавлен 08.11.2013
Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.
дипломная работа , добавлен 07.04.2012
Сущность, цели и задачи кадровой политики. Методика планирования потребности персонала. Общая характеристика предприятия и динамика основных технико-экономических показателей его деятельности. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 26.05.2015
Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.
курсовая работа , добавлен 04.07.2010
Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.
курсовая работа , добавлен 04.04.2006
Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.
курсовая работа , добавлен 27.09.2013
Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего, понадобится три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.
При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов:
- проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок)
- качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации)
- решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынка
Рис. 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.
- технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности
- финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу.
Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя :
| анализ тенденции | означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей. |
| анализ отношения | это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). |
| диаграмма разброса | используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов) |
| использование компьютера | основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет "среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту" и дает прогноз для непосредственной рабочей силы, косвенного штата и освобожденного штата. |
Независимо от того, какой подход прогнозирования вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз. Основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем.
Контрольные вопросы:
1. Анализ работ
2. Система оценки деятельности персонала
3. Методы оценки деятельности персонала
4. Отчет по оценке деятельности
5. Планирование человеческих ресурсов
6. Прогнозирование потребности в персонале
Список использованных источников
1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 1993, 3-4, с.5-7.
2. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994
3. Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985
5. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М.1998.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989
7. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, 11, с. 1011-1017
8. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 11984, 9.
9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990
10. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993
11. Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. - За рубежом, 1993, 36
12. Бизнес и менеджер.-М.: Азимут-Центр, 1992
13. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984
14. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.% Интерэксперт, 1992
Тема 5. ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА
Цель лекции: Научить студентов использовать различные методы по оценке и прогнозу сотрудников предприятия
1. Поиск кандидатов
2. Испытание и отбор персонала
Поиск кандидатов
Предположим, что в результате оценки и прогноза Вашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников. Где и как их можно найти?
Если Вы решили заняться замещением вакантной должности. Следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных ниже.
Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Рис. 3.1.
50 новые работники
100 получившие предложения (2:1)
150 интервьюируемые кандидаты (3:2)
200 кандидаты приглашенные (4:3)
1200 заинтересовавшиеся люди (6:1)
Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.
Вербовка - это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от Вас, человека. Вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы вместе с Вами, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Вы должны снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новым рабочим.
А. Внутренние источники кандидатов . Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты могут быть более реданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, сем "внешний".
Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.
Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте. Рис. 3.2.
Рис. 3.2. Отправляемое по почте уведомление об условиях работы.
__________
отправлено: ___________________
получено: _____________________
Это работа на полную ставку, доступная для____________________________
в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны.
размер оплаты
минимальный средний минимальный
____________ ___________ ______________
или жалования
обязанности:
смотрите прилагающееся описание работы
требуемые навыки и способности
(для того, чтобы претендовать на эту должность. Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями)
1. демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей:
|
Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления.
Б. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, Вы должны правильно его разместить. Рис. 3.3. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучше использовать.
Рис. 3.3. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации
| тип средства | достоинства | недостатки | когда используется |
| Газеты |
| часто игнорируются сильная конкуренция нет специализации Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна низкое качество печати | когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью когда достаточное количество вакансий в определенной области когда большинство читают эту газету ради подобной информации |
| радио и телевидение |
| возможны только несложные сообщения нельзя вернуться к полученной информации вновь создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени нехватка специализированной аудитории плата за обращение к тем, кому это не нужно. | в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области когда необходимо быстрое и широкое воздействие блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям. |
| Журналы |
| широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях длительный срок публикации | когда работа специализированная когда время и география не имеет значения когда происходит вовлечение в развивающуюся программу. |
| Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки) |
| ограниченная полезность чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки | эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д. часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию. |
В. Агентства занятости как источник кандидатов . Существует три основных типа агентств занятости: 1) используемые федеральными, региональными или местными органами управления; 2) связанные с некоммерческими организациями; 3) частные агентства.
Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.
Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, т организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Она главным образом определяется коньюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму.
Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например. Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претендента, о чем Вы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок. Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для Вас работников.
Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:
1. Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент.
2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
Заявления претендентов и записи собеседования должны быть проставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидатов.
3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служит хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
4. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.
Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующие вопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования и опыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди других бюро?
Г. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на Вашем предприятии.
Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками, которые не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в процессе поиска. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.
Д. Наборы из вузов и средних учебных заведений . Существует две главные проблемы вербовки таким образом. Во-первых, это обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.
Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем на завод или для посещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, вы можете послать письмо с приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице. Пакет с расписание м работы претендента, а также другой информацией относительно работы должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано.
Е. Работники старшего возраста как источник кандидатов . Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую силу, чем ранее. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, что пожилые люди - это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным для производительности? Ответ ясен - "Да". Например, связанные с возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены и продолжать эффективно работать.
Ж. Некоторые другие источники кандидатов . При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники, например. Привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынужден работать из-за материальных затруднений.
Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственности. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому то нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, розничным торговцам, пожарным и др. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы.
Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют реабилитационные центры, связанные с производством.
В любом случае, при планировании персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов, если имеете больший выбор, так как из большего числа претендентов Вы сможете выбрать самых лучших. Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования.
Испытание и отбор персонала
Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова.
В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов.
А. Тестирование
Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу.
Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы:
1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии;
3. оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы:"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните, что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой.
4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квалификация" явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.
5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их действенность. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета тестирования и эффективностью их работы.
6. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка. Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога.
7. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее.
Б. Рабочие задания для отбора персонала
Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.
В. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой
Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении. что человек, продемонстрировавший способности освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу. Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, на которое влияют случайные факторы.
Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону.
Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате - текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образования. Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью Рис. 3.4., которая позволяет не пропустить важных вопросов; или воспользоваться рекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека. Который сообщилбы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.
Рис. 3.4. Форма телефонного или личного интервью.
| Телефонное или личное интервью бывший работодатель отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя контактного Должность лица или звание ___________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию. 1. Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г. 2. В чем заключалась его (ее) работа в начале ____________ в конце___________ 3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет 4. Мнение о нем (ней) начальников ______________________________________________ 5. Мнение о нем(ней) подчиненных______________________________________________ 6. Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________ 7. Как он (она) работал?_______________________________________________________ 8. Общение с окружающими?__________________________________________________ 9. Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________ 10. Причины ухода с работы?____________________________________________________ 11. Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________ 12. Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________ 13. Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________ 14. Сильные стороны характера__________________________________________________ 15. Слабые стороны характера__________________________________________________ |
| Заметки: |
Д. Графология
Применение графологической экспертизы основано на предположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке. Таким образом. Анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при изучении личности. Однако многие ученые сомневаются с действенности графологической экспертизы.
Е. Отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков
С помощью медицинского осмотра можно выявить проблемы, связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний и несчастных случаев, а также выявить инфекционные болезни, о которых кандидату может быть неизвестно. Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении. Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей, которые оплачиваются работодателем.
Ж. Интервью
Это наиболее распространенный метод отбора. Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а так же следить за особенностями его поведения. Таким образом, собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора. Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только перечислением основных принципов интервьюирования.
- Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те же вопросы.
- Откладывать принятие решения . Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью - другой важны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения.
- Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью .
- Заставлять интервьюируемого говорить . Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос.
- Обеспечивать равные возможности занятости . Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этого желательно использовать структурированную форму интервью.
Если Вы следовали плану интервью, то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах. Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств, разработанных ранее и примите решение.
Надеемся, что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы.
Контрольные вопросы:
1. Поиск кандидатов
2. Испытание и отбор персонала
