Az új munkahelyre való átállás mindig nagy szorongással és stresszel jár. Ez nem függ az adott személy tapasztalatától, készségeitől és képzettségétől.
Olvassa el az alábbi anyagot, hogyan kell helyesen elkészíteni egy bevezető projektet az új alkalmazottak számára, és hogyan valósítsa meg azt, a projekt céljairól és fejlesztési jellemzőiről.

Példa és jellemzői a személyzeti adaptációs programra egy szervezetben

Az adaptációs program egy bevezető terv. Szükség van az új feltételekhez való alkalmazkodás egységes folyamatának kialakítására minden vállalatnál. A szakértők szerint a munkavállaló végül csak egy év új helyen végzett munka után „akklimatizálódik”.

A kezdők számára a legnehezebb időszak az első három hónap. Ez az időszak gyakran egybeesik a próbaidővel. Ha a projektet helyesen készítik el, a vállalatnál a személyzet „akklimatizációs” időszaka hat hónapra csökkenthető.

Az új pozíció megvalósítási tervének a következő jellemzőkkel kell rendelkeznie:

• A folyamatban részt vevő személyek szerepe egyértelműen meghatározott;
• A projekt gondosan megtervezett;
• A tartalma nagyon világos.

Az új alkalmazottak felvételi programjának felépítése

Az új alkalmazottak bevonása két részből áll. Általános és egyéni.

Általános rész – célja egy bizonyos általános elképzelés megfogalmazása a szervezetről, jellemzőkről, munkakörülményekről, csapatról stb. Tartalmazza a munkahelyi ismerkedést, a szervezet összes alkalmazottjával való személyes ismerkedést és a vezetőséggel való beszélgetést.

Egyedi rész - főszabály szerint a közvetlen vezető készíti el, majd az osztályvezetővel és a személyzeti osztály vezetőjével egyeztetni kell. Tartalmazza a beépítési tervet, a pozíció értékelési tervet és a felügyelő kinevezését.

A próbaidő lejárta előtt 10 nappal a munkavállaló teljes időtartamra végzett munkájáról szóló beszámolót megküldik a HR osztálynak. Ezen kívül egyéni terv a kurátor és a menedzser visszajelzéseivel és értékeléseivel.

A program célja

Főleg egy szervezetben egy személyi adaptációs projektre van szükség, hogy világosan meghatározott eljárás legyen az új alkalmazottak felvételére. A legfontosabb cél az egyszerű és gyors bevezetés a vállalkozásba, az új feladatok megismertetése, a vállalkozás és a csapat alapszabálya. A megfelelően összeállított terv már az első héten minimalizálja a hibákat, csökkenti a kezdeti kényelmetlenséget, és növeli a munkavállaló képzettségi szintjét.

Az adaptációs program kidolgozásának jellemzői

Nincs konkrét algoritmus a program fordítására. A dokumentumnak a vállalat sajátosságaira kell összpontosítania. Csak több szakasz és hasonló célok tartalma egyesíti őket.

Kinek a feladata a program elkészítése?

Az új munkavállalók adaptációs tervét általában a munkaerő-felvételi vezető a vezetőséggel együtt készíti el, azonban egyes cégeknél maguk a vezetők is részt vesznek ebben. Gyakran csak egy új alkalmazott felvételére készítenek tervet, ez inkább a program egyes részéhez kapcsolódik.

A projekt a következőket tartalmazza:

• Felügyelő;
• HR szakember;
• kurátor;
• Megüresedett állásra jelentkező.

Az alkalmazkodási tervet a vállalkozásnál alkalmazza:

• osztályvezető;
• Útvonalvezető;
• Emberi Erőforrás Osztály;
• vezérigazgató;
• kurátor.

Eredmények

Ha a tervet helyesen készítik el, az eredményre nem kell sokáig várni.

• Az újonnan érkezők munkafolyamatba történő bevezetésének időszakában a költségek minimálisra csökkennek;
• A személyzet fluktuációja 20%-kal csökken;
• Az új munkavállaló elégedettséget érez a munkafolyamattal;
• A menedzsment és más szakemberek idővesztesége szintén minimálisra csökken.

Minta felvételi program új alkalmazottak számára

Az adaptációs folyamat 4 szakaszból áll. Ezen szakaszok mindegyike bizonyos feladatok megoldását foglalja magában, amelyek mindegyike egy adott résztvevőhöz van hozzárendelve. Az alábbi példa alapján elkészíthető egy személyi adaptációs projekt egy szervezetben.

Érdemes megjegyezni, hogy az Orosz Föderáció jogszabályai nem szabályozzák az új személyzet adaptálására vonatkozó eljárást a vállalatnál.

Az új munkakörülmények megteremtése a szervezet személyzeti irányításának hatékonyságának egyik legfontosabb mutatója.

Az adaptív programok megvalósítása a pszichológiai, pszichofizikai, szakmai, társadalmi-gazdasági alkalmazkodást, valamint az újonc beilleszkedését a meglévő termelési környezetbe segíti elő.

Az alkalmazkodási mechanizmus kétirányú. A kezdő igyekszik megfelelni elvárásainak anyagilag, szakmailag és szociálisan. A cég abban érdekelt, hogy csökkentse azt az időt, amíg a maximális szakmai megtérülést meg lehet szerezni belőle.

A személyzeti adaptációs rendszer több probléma megoldására irányul:

• a pozícióba lépés, a szükséges képesítések, szakmai ismeretek, készségek, technikák, készségek megszerzésének idő- és anyagi költségeinek minimalizálása;
• egy adott alkalmazott leghatékonyabb szakmai felhasználásának, a csapatban betöltött helyének és státuszának meghatározása;
• a személyzet fluktuációjának csökkenése, csökkenés a kiélt fizikai és pszichés stresszhez való fiziológiai alkalmazkodás eredményeként;
• pozitív érzelmi háttér kialakítása;
• a szociális, szervezeti, fegyelmi normák munkavállaló általi elfogadása, a jövedelmi szint és az ösztönzés módjai, a szociális védelem;
• a teljes csapat bevonásának aktiválása a közös vállalati problémák megoldásába.

Felelős az alkalmazkodásért

A személyzeti (munkaügyi) osztály, vezetői szolgálat, személyzeti képzés, HR szolgáltatás, szociológiai laboratórium, oktatóközpont (személyzeti átképzés) alkalmazottja, közvetlen felettese, szervezeti egység (osztály, műhely, iroda, csoport, szolgálat) vezetője felelős lehet a szervezet vezetőjének adaptációjáért.

A nagyvállalatok bevezetik a személyzeti táblázatba az adaptációs menedzser pozíciót (), aki felelős a személyzet kiválasztásáért, az újonc kényelmes beléptetéséért a csapatba, a felkészítésért és a képzésért.

Az újonnan érkezők iránti felelősség gyakran a mentorra hárul, a szupervízor magasan képzett, kiváló tanári képességekkel rendelkező alkalmazott, akit a csapat tiszteletben tart.

Az adaptációs program kidolgozásának szakaszai

A személyzeti adaptációs program kidolgozása a következő szakaszokon megy keresztül:

1. információgyűjtés az üresedésekről, a jelentkezők képesítési követelményeiről;
2. tanulmányozza a munkaerőpiac feltételeit, állapotát, fejlődési kilátásait, a vállalkozáshoz szükséges szakszemélyzetet felkészítő oktatási intézmények munkáját, a foglalkoztatási szolgálatok, munkaerő-közvetítők, munkaerő-toborzó ügynökségek ajánlatait;
3. a szervezet jelenlegi alkalmazkodási rendszerének elemzése, eredményessége;
4. az adaptációs folyamatot szabályozó törvények, előírások megismerése (munkavállalói adaptációra vonatkozó előírások, mentorálásra vonatkozó belső utasítások, lebonyolítási utasítások);
5. alkalmazkodási intézkedések kidolgozása, kérdőívek interjúkhoz, interjúkhoz, pszichológiai és szakmai eszközök kiválasztása,
6. a program időtartamának meghatározása (rövid távú, legfeljebb 1 év, legfeljebb 3 év);
7. alkalmazotti kategória kiválasztása (fiatal szakemberek, szakképzett személyzet, középvezetők, felsővezetők), programstruktúra, egy adott munkavállaló adaptációjában közvetlen résztvevők;
8. új munkatárssal való találkozás, információgyűjtés;
9. az adaptív program sikerességének és korrekciójának lehetőségének értékelésére szolgáló kritériumok kidolgozása.

A program felépítése

A program célja, hogy részletesen leírja az időszak céljait és célkitűzéseit. Jelölje meg az időtartamot és a felelősöket, a tevékenységek sorrendjét, a befolyásolási formákat és módszereket, a várható eredményeket, az ellenőrzés formáit.

Az adaptációs programnak megvannak a maga sajátosságai a munkavállaló státuszától, beosztásától, felelősségi fokától, egyéni pszichológiai és fiziológiai (egészségügyi állapota, fáradtsági küszöb) sajátosságaitól, a termelés sajátosságaitól és tartalmától, a kialakult termelésen belüli kapcsolatoktól és hagyományoktól, ill. kötelező és változó szakaszokat tartalmaz.

A kötelező elemek a következők:

• A munkavállaló megismerése (interjú, interjú, tesztelés).
• Munkaköri leírások, belső szabályzatok, szociális ellátások, javadalmazás, bírságrendszer, biztosítási fajták, karrierlehetőségek, foglalkoztatási feltételek megismerése.
• Biztonsági óvintézkedésekre, tűzvédelemre, a kiürítési sémák megismerésére, az egészségügyi központ elhelyezkedésére, az étkezdére, a háztartási, egészségügyi és higiéniai helyiségekre, a személyes járművek parkolására, a kommunikációs eszközökre vonatkozó utasítások.
• Az újonc bemutatása a csapatnak, a vezetőségnek és a felügyelőnek.
• A próbaidő eredménye alapján a munkavállaló értékelése, pozícióba való megerősítése vagy felmondása.

A változó rész a következőket tartalmazhatja:

1. Tervek az első munkanapra, hétre, hónapra. Napi kommunikáció a felmerülő problémák, konkrétumokkal kapcsolatos félreértések tisztázása és kiküszöbölése érdekében, bátorítás és motiváció a hét vagy hónap során a sikerre.
2. Ismerkedés a szervezettel üdvözlő beszéd, bemutató ceremónia, kirándulás, üdvözlő tréning, tájékoztató füzetek, filmek formájában, amelyek képet adnak a termékekről, a cég céljáról, fejlődési kilátásairól, történetéről, vállalati alapszabályáról, prioritásairól, szerkezet, vállalati szleng, hagyományok, öltözködési szabályok, „íratlan” törvények, kialakult kollektív kapcsolatok.
3. Segítség a munkahely megszervezésében.
4. Szakmai kompetencia felmérése.
5. Visszajelzés szervezése új munkatárssal (kérdőívek, egyéni beszélgetések, visszajelzések gyűjtése kollégáktól, vezetőktől, mentoroktól, egyéni haladási kártyák, personogramok).
6. Edzések, szerepjátékok csapatépítéshez, csoportkapcsolatok kialakításához, dinamikájához.
7. Részvétel a csapat társasági életében, kötetlen kommunikáció, egyszeri szociális megbízások ellátása, részvétel a csapat munkájának irányításában, szakszervezeti munkában, az újonc családjának megismerése.
8. Kiegészítő képzés, köztes instrukciók, termelési versenybe való bekapcsolódás, korrekciós intézkedések és eljárások, a szakmai feladatok fokozatos bonyolítása.
9. Az adaptációs időszak közbenső monitorozása, előzetes elemzés, személyi jellemzők.

A program helyességének és eredményességének értékeléséhez ellenőrizze, hogy a következő tevékenységek szerepeltek-e benne:

1. tájékoztatást adtak a munkarendről és a kezdési időpontról;
2. ellenőrizték a személyi akta kitöltésének és a foglalkoztatási okmányok elkészítésének helyességét;
3. a biztonsági előírásokra, tűzvédelmi szabályzatokra, munkaköri kötelezettségekre, belső szabályzatokra, hatósági dokumentumokra vonatkozó utasításokat felhívták és aláírták;
4. bemutatták a csapat tagjait és az adminisztrációt, részletes tájékoztatást adtak a vállalkozásról;
5. a konfliktushelyzetek megelőzésének és megoldásának módjai biztosítottak.

Egyéni adaptációs program összeállításakor készítsen előzetes interjút, amely során áttekinti a jelölt önéletrajzát és portfólióját.

Gyűjtsön információkat a képzettségről, a munkatapasztalatról, az iskolai végzettségről, az ügyfelekkel való munkavégzés preferenciáiról, a munkarend kívánságairól, a munkakörülményekről, a fizetés összegéről és formájáról, valamint a karrier-növekedési igényekről.

Készítsen előzetes pszichológiai portrét, vázolja fel a lehetséges nehézségek körét és a szükséges segítséget. Hozzon létre bizalmi kapcsolatot a munkavállalóval, érje el a kölcsönös megértést. Válasszon ki egy jelöltet leendő mentornak.

Példák adaptációs programokra

Online áruház eladóinak

Első nap

Tájékoztató beszélgetés a cégről: története, hagyományai, vezetési rendszere, menedzsmentje, földrajza. Feltételek, munkarend. Képesítési követelmények, munkaköri leírás. Jogok és kötelezettségek. Megjelenési követelmények. Bemutató az adminisztrációnak, csapatnak, értékesítési mentornak. Bejárás az üzletben. Dokumentumok elkészítése.

2-7 nap

Ismerkedés a választékkal, árakkal. A csapattal és az ügyfelekkel való interakció gyakorlása. Sikeres értékesítési képzés.

8-10 nap

Képzés konfliktusos vásárlókkal való munkavégzésről és viselkedésről nem szabványos helyzetekben. Beszélgetés a felmerült problémákról és megoldási módok keresése. Visszajelzések gyűjtése a kollégáktól.

11-14 nap

Dolgozzon értékesítési mentor irányításával. Összefoglalva az elmúlt időszakot.

15-21 nap

Munkaköri kötelezettségekkel való további megismerkedés, beosztás szerinti munkavégzés. Konzultáció értékesítési mentorral. Tevékenységek eredményességének felmérése, személyes tulajdonságok (tanulási képesség, pszichés stabilitás, kommunikációs készség, figyelem, memória), hiánypótlási munkaterv készítése a következő hétre.

22-30 nap

Önálló munkavégzés beosztás szerint. Teljesítményértékelés. Döntés a munka folytatásáról a próbaidő eredményei alapján.

A program végrehajtásáért a HR vezető és az értékesítési mentor felel.

Egy rádióállomás műsorvezetőjének

1. hét

Új munkatárs bemutatása. Az „Alkalmazotti könyv” bejegyzése. Előadói beavatás, melynek során kötetlen keretek között megismerkedhet a csapattal, a rádió küldetésével, céljaival, célkitűzéseivel, formátumával, hagyományaival, történetével.

A rádióállomás bejárása, a berendezések ellenőrzése. Egy történet a karrierlehetőségekről és a kreatív potenciál megvalósításának lehetőségéről.

Munkavégzés regisztráció, dokumentumok aláírása. A kurátor választása. A próbaidő alatti feladatkörök és munkarend kijelölése. A kötelező képzés elvégzése.

2. hét

Jogok, kötelezettségek, juttatásszerzési lehetőségek, munkahelyi követelmények tisztázása, a szakmai etika és etikett betartása. Részletes bemutatkozás és felszerelés elsajátítása. Közös munka az adás előkészítésében, tesztminták, feladatok elvégzése.

3. hét

Közös adások. Kreatív feladatok. A csapat és a menedzser mini értékelése. A munkahelyi problématerület azonosítása. A kollégák segítségkéréseinek azonosítása.

4. hét

2. hónap

Teljesen független hivatali feladatok ellátása. A szerzői projekt megvalósítása.

Munkavállalók felmérése, rádióhallgatók visszajelzéseinek gyűjtése, próbaidő eredményének, munkavégzés hatékonyságának, kreatív potenciáljának felmérése. Döntés a további együttműködésről. Az adaptációs program eredményességének értékelése.

Felelős: adminisztráció, kurátor, csapattagok.

Az adaptációs program összeállítása és végrehajtása lehetővé teszi, hogy gyorsan meghatározza az új alkalmazott szakmai és személyes tulajdonságainak legsikeresebb alkalmazási területét a szervezet felépítésében.

Elősegíti a kreatív potenciál feltárását, azonosítja a munkavállaló erősségeit és gyengeségeit. Biztosítja a kényelmes belépést a csapatba, és minimalizálja az új munkakörülmények okozta stresszt.

Az adaptációs program olyan konkrét tevékenységek összessége, amelyeket az alkalmazkodásért felelős alkalmazottnak végre kell hajtania.

Az alkalmazkodási folyamat irányítása befolyásolja azokat a tényezőket, amelyek előre meghatározzák annak előrehaladását, időzítését és csökkentik a káros következményeket. A különböző tankönyvekben különböző szinonimák találhatók az adaptációs programokra – ezeket orientációs programoknak vagy egyszerűen orientációnak is nevezik. Ezeknek a jelenségeknek a lényege megközelítőleg ugyanaz. Ebben a kutatási cikkben a „bevezetési program” kifejezést fogjuk használni, mivel a „bevezetés” egy alapvető és átfogó folyamat, amely magában foglalja a szervezetbe való bevezetőt és a tájékozódást. Az adaptációs program általában általános és speciális részekre oszlik, ezek rövid leírása.

Az átfogó program az egész szervezet egészére kiterjed. Itt a következő kérdésekre keresünk választ:

1. A cég általános elképzelése: történelem, célok, prioritások, problémák, hagyományok, normák, szabványok, rítusok, rituálék, mottók, szlogenek, termékek és ezek eljuttatása a fogyasztóhoz, szervezeti felépítés, a vállalat külső és belső kapcsolatai kommunikáció, információ a vezetőkről;

2. A szervezet személyzeti politikája: a személyzeti politika alapelvei; a személyzet kiválasztásának elvei; a szakmai képzés és továbbképzés területei, a különböző munkaidő-használat szabályai, az üzleti titok és a műszaki dokumentáció védelmének szabályai;

3. Díjazás: a javadalmazás normái és formái, valamint a dolgozók rangsorolása, szabadnapok, túlórák kifizetése;

4. További juttatások: biztosítás, munkatapasztalat rögzítése, támogatás elbocsátás vagy nyugdíjba vonulás esetén, munkahelyi képzési lehetőség, étkezde és büfék rendelkezésre állása;

5. Munkavédelem és a biztonsági előírások betartása: (elsősegélynyújtási helyek, óvintézkedések, tűzvédelmi szabályok; építési terv;

6. A munkavállaló és kapcsolata a szakszervezettel: felvételi, kinevezési, áthelyezési, előléptetési feltételek, próbaidő, tájékoztatás a munkahelyi kudarcokról és a munkából való késésről, a munkavállaló jogai és kötelességei, a munkavállaló jogai és kötelezettségei. közvetlen felettes, munkavégzés irányítása és értékelése, fegyelem és beszedések, panaszok benyújtása, kommunikáció;

7. Normál élet és működés biztosítása: étkeztetés, szolgálati bejáratok rendelkezésre állása, személygépkocsik parkolásának feltételei;

8. Gazdasági tényezők: munkaköltség, a szervezet egészének munkaeszköz- és felszerelési költsége, hiányzások, késések, balesetek okozta károk.

Az általános program végrehajtása után át kell térni egy speciális programra, amely kifejezetten bármely részleghez vagy munkahelyhez kapcsolódó kérdéseket fed le, és speciális beszélgetések formájában valósul meg azon osztály munkatársaival, ahová az újonnan érkezett, valamint vezetővel készített interjúk formájában. A következőket tartalmazza:

1. Az egység funkciói: célok és prioritások, szervezet és struktúra, tevékenységi területek, kapcsolatok más egységekkel, az egységen belüli kapcsolatok;

2. Munkaköri feladatok és felelősségek: a munka és a várható eredmények részletes leírása, annak magyarázata, hogy miért van szükség erre a munkára, fontosságának leírása, az elvégzett munka minőségére vonatkozó szabványok és a teljesítmény értékelésének alapja, a munkavégzés időtartama. a munkanap és a beosztás, a szünetek;

3. Kötelező jelentéstétel: a szervezet által nyújtott segítség típusai, hogy milyen esetekben és hogyan kérhetők, kapcsolattartás a helyi és országos felügyelőségekkel;

4. Eljárások, szabályok, előírások: az egységet jellemző szabályok, balesetek és veszélyek bejelentése, higiéniai előírások, biztonság és lopással kapcsolatos problémák, munkahelyi magatartási szabályok, fegyelemsértések ellenőrzése (munkaügyi és adminisztratív eljárások), szünetek (személyes szükségletekre, füstszünetekre, ebédre, higiéniára), eszközhasználatra;

5. Az osztály dolgozóinak képviselete.

Ezeket a programokat elsődleges és másodlagos adaptációra is használják. A munkatapasztalattal nem rendelkező alkalmazottak adaptációja abban különbözik, hogy nemcsak a szervezetről szóló információk asszimilációjából áll, hanem magában a munkában is, ezért az adaptációs programnak feltétlenül tartalmaznia kell a képzést. A sikeres munkaerő-beépítési program olyan munkaerőt hoz létre, amely alkalmasabb és motiváltabb a szervezet kihívásainak teljesítésére. Ez természetesen a termelékenység növekedéséhez vezet.

Az adaptációs folyamat négy szakaszra osztható, ezek leírását az alábbiakban mutatjuk be.

1. szakasz: „a kezdő felkészültségi szintjének felmérése”. Ez a szakasz az alkalmazkodás szükséges feltétele, hiszen ebben a szakaszban alakul ki egy hatékony adaptációs program. Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más cégek hasonló osztályain végzett munkatapasztalattal is rendelkezik, az alkalmazkodási ideje rövidebb lesz. De a szervezetek különböznek egymástól, és ugyanazt a problémát különböző módon oldhatják meg, ami szokatlan egy új alkalmazott számára. A szervezeti felépítés számos paramétertől függ (tevékenységtechnológia, külső infrastruktúra és személyzet), az újonnan érkező mindenesetre egy új szervezetben ismeretlen helyzetbe kerül.

2. szakasz: „orientáció” - az új alkalmazott gyakorlati megismertetése a szervezet által rá rótt feladataival és követelményeivel.

3. szakasz: „hatékony alkalmazkodás”. Ez a szakasz az újonnan érkező státuszához való alkalmazkodásából áll, és nagymértékben meghatározza a kollégáival való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódása. Ennek a szakasznak a részeként meg kell adni a lehetőséget az újoncnak, hogy különböző területeken aktívan fellépjen, tesztelje magát és tesztelje a szervezetről megszerzett ismereteit. Fontos, hogy maximális támogatást nyújtsunk az új munkatársnak, rendszeresen felmérjük a tevékenységek eredményességét és a kollégákkal való interakció jellemzőit.

4. szakasz: „működés”. Az alkalmazkodási folyamat befejezésének szakaszát a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése és a stabil munkára való átállás jellemzi. Ha a program nincs előkészítve, az alkalmazkodás 1-1,5 év munka után következik be. Ha a folyamat szabályozott, néhány hónapon belül megtörténhet.

A fentiek alapján a következő következtetések vonhatók le: az adaptációs program olyan konkrét cselekvések összessége, amelyeket az adaptációért felelős munkavállalónak végre kell hajtania. A bevezető programnak tartalmaznia kell egy általános és speciális részt, amely a szervezet minden aspektusát lefedi. A felsorolt ​​szakaszok mindegyikénél átgondolt adaptációs menedzsment rendszerre van szükség, mivel ez csökkenti a munkavállaló adaptációs idejét. Az alkalmazkodás kezelésének szükségessége nagy kockázatokkal és potenciális károkkal jár mind a termelés, mind a munkavállalók számára. A munkatapasztalattal nem rendelkező alkalmazottak adaptációja abban különbözik, hogy nemcsak a szervezetről szóló információk asszimilációjából áll, hanem magában a munkában is, ezért az adaptációs programnak feltétlenül tartalmaznia kell a képzést.

1. Alkalmazási kör

1.1 Jelen szabályzat szabályozza a Litoplast-Med Magánvállalkozás (a továbbiakban: Vállalkozás) újonnan érkező, illetve új munkahelyen vagy megváltozott munkakörülmények között munkát vállaló személyzettel végzett adaptációs munkák elvégzését.
1.2 A Társaság alkalmazottai számára az alkalmazkodási eljárás célja az új munkavállaló gyorsabb bejutása, a munkába kerüléssel járó hibák számának csökkentése, a cégről alkotott pozitív kép kialakítása, az első napok kényelmetlenségének csökkentése. munkavégzés, valamint a munkavállaló képzettségi szintjének és potenciáljának felmérése a munkaerő-kölcsönzés időtartama alatt.
1.3. Az alkalmazkodási időszak időtartama egybeesik a munkaerő-kölcsönzési szerződés időtartamával.
1.4. A Vállalkozás alkalmazkodásért felelős alkalmazottainak ismerniük kell és alkalmazniuk kell ezt a rendeletet munkájuk során:
- Strukturális részlegek vezetői;
- Az újonnan felvett alkalmazottak mentorának kinevezett vállalati alkalmazottak;
- HR személyzet.

2. Definíciók
2.1. Ebben a rendelkezésben a következő kifejezéseket használják megfelelő meghatározással:
- a személyzeti adaptáció a munkavállaló szükségleteihez, értékrendjéhez, szakmai kompetenciájához, valamint a Vállalkozás által vele szemben támasztott követelményekhez való alkalmazkodás folyamata stratégiai céljainak és értékeinek megfelelően;
- alkalmazkodó - új körülményekhez alkalmazkodó személy;

A mentorok ipari/szakképzési oktatók.

3. Személyi adaptációs eljárás
3.1 Az alkalmazkodási eljárás szükségessége
3.1.1 Az alkalmazkodási eljárásra azért van szükség, hogy csökkentsék a vállalkozás gazdasági veszteségeit, amelyek ahhoz az időszakhoz kötődnek, amikor az alkalmazkodók megfelelő készségeket szereznek a munkahelyen és elérik a tervezett munkatermelékenységet.
3.1.2 Az adapterekkel végzett munka megszervezése a közvetlen felettesek felelőssége.
3.1.3 Az adaptációs eljárás megkezdődik:

§ alapján újonnan felvett munkavállalók esetében a megüresedett állásra jelentkező főosztályvezetővel való megbeszélésével kezdődnek (lásd a személyzet felvételére, áthelyezésére és elbocsátására vonatkozó szabályzatot)

§ dolgozók részére a munkatechnológiai változtatások bevezetésére vonatkozó megbízás kiadásával.

§ a munkarend megismertetése;

§ az eszköz beszerzési eljárásának megismerése;

§ a védőruha, egyéni védőeszköz, mosószer beszerzési rendjének megismertetése (ha szükséges);

5.7. Beosztástól/szakterülettől függően kiegészítésként (vagy adaptációs tervvel együtt) készül Egyedi adaptációs terv, a 3. számú mellékletben meghatározott forma szerint

6. Az adaptáció összegzése
6.1 Az adaptáció akkor tekinthető befejezettnek, ha a következő célok megvalósulnak:
1) Szakmai képzés (egy szakterület elsajátítása):

§ az elvégzett munka technológiai követelményeinek ismerete;

§ a termelési szabványok fenntartható végrehajtása;

§ a munka magas színvonala;

2) A csapatélet normáinak való megfelelés:

§ fegyelem és szervezettség (nem hiányzás vagy késés, nincs technológiai fegyelem megsértése, nincsenek biztonsági előírások);

H) Az alkalmazó társadalmi aktivitása:

§ tulajdonosi, takarékos hozzáállása a magántulajdonhoz;

§ nyersanyag, villamos energia, üzemanyag, anyagok megtakarítása.

6.2 A mentor minden tevékenység befejezésekor és az alkalmazkodási időszak lejártakor „Visszajelzést” készít és a meghatározott időn belül benyújt az osztályvezetőnek (igazgatónak, igazgatóhelyettesnek) (melléklet), hogy mérlegelje a meghosszabbítás kérdését. munkaviszonyt, és az „Ajánlások” rovatban a munkavállaló felkészültségi szintjét jelzi.
6.3 Az egység vezetője (igazgató, igazgatóhelyettes) áttekinti a „Visszajelzést”, beszélgetést folytat a mentorral és a munkavállalóval, hogy meghozza az egyik döntést:

§ a vizsga letételének lehetőségéről és a munkaviszony szerződéskötéssel vagy a munkaszerződés időtartamának meghosszabbításával történő meghosszabbításáról;

§ a szakmai továbbképzésről;

§-a szerint a munkavállalónak az alkalmazkodási időszak nem kielégítő lefutása miatti be nem tartásáról.

6.4 Nem kielégítő vizsgaeredmény vagy a mentor negatív „Visszajelzése” esetén az új alkalmazott önkéntes elbocsátást ajánl fel. Ha az eredmény sikeres, az új munkavállalót megerősítik a pozícióban, és az igazgató minden anyagot átad a HR-esnek, hogy létrehozza az új alkalmazott személyi aktáját.

Alkalmazás

Alkalmazkodási terv űrlap és példa a kitöltésre

MEGERŐSÍTEM:
Igazgató
"Litoplast-Med" magánvállalkozás
__________
"___"____________ 200_g.

Munkavállalói felvételi terv

_______________________ és ____________________ közötti időszakra
Teljes név _____________________________________________________________________________
Felosztás_____________________________________________________________
Beosztás _________________________________________________________________________
Kezdés dátuma __________________________________________________________________
A próbaidő vége __________________________________________________
Teljes név mentor ___________________________________________________________________
Mentori pozíció ______________________________________________________________________

	Esemény	Felelős személy	Esedékesség	Befejezési jel	A felelős személy aláírása

Az alkalmazkodási tervet a következők ismerhették meg:
Adapter __________________________________________________ "___"____________ 200_g.
Mentor _________________________________________ "___"____________ 200_g.
Menedzser _____________________________________________ "___"________________ 200_g.

Alkalmazás

Fokozat

új alkalmazott az alkalmazkodás eredményei alapján

(közvetlen felettes/mentor tölti ki)

Teljes név adapter: __________________ Beosztás: ______________________ Cégfelosztás: __________________ Osztály: __________________ Munkavégzés időpontja: „___” ________ 20__ időtartam ________ hónap, havi tudás, készségek és képességek próbával. Közvetlen témavezető: __________________ Mentor: ______________________

Adapter besorolása az időszakra: ______________-tól ______________ 20___

Értékelési kritériumok:

· Rosszul- semmilyen módon nem bizonyítja ezt a minőséget;

· középszerű- ritkán mutat ilyen minőséget;

· Finom- gyakran mutatja ezt a minőséget;

· Nagyon jó- rendelkezik ezzel a tulajdonsággal.

Indikátor	Fokozat
Rosszul	középszerű	Finom	Nagyon jó
Munka hatékonysága
Megjegyzés:
Beosztás/szakprofil ismerete
Megjegyzés:
A munkához való hozzáállás, a teljesítmény
Megjegyzés:
Kezdeményezés, kreativitás

Az adaptáció fogalma, céljai, típusai, elemei. A Foriss LLC tevékenységének jellemzői. A vállalat új dolgozóinak mentorálását és adaptációját szolgáló program és irányítási rendszer elemzése. A szakmai gyakorlat lebonyolításának rendje, a mentor és a gyakornok jogai és kötelezettségei.

Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

OROSZ VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA

TanfolyamMunka

fegyelem szerint

"A személyzeti menedzsment alapjai"

a témában:« Fejlesztésalkalmazkodási programok új alkalmazottak számára (plForiss LLC» )»

Elkészült:

Diák gr. ZUP-072

Mikhalchenko T.L.

Tanár:

Kostromina E.A.

Noginszk - 2009

Bevezetés

1. Az alkalmazkodási program szükségességének indoklása

1.1 Az adaptáció fogalma, céljai

1.2 Az adaptáció típusai és elemei

1.3 Tipikus projektek a személyzet adaptációs és mentorálási rendszerének kidolgozására

2. A Foriss LLC adaptációs programjának fejlesztésének elemzése

2.1 A Foriss LLC tevékenységének jellemzői

2.2 Mentori és adaptációs programok a Foriss LLC új alkalmazottai számára

2.2.1 Általános rendelkezések

2.2.2 Adaptációs program

2.2.2.1 A szervezet bemutatása

2.2.2.2 Egyéni adaptációs program

2.2.3 A mentorálás szabályai

2.2.3.1 Általános

2.2.3.2 A mentorálás szervezése

2.2.4 Az újonnan felvett munkavállalók szakmai gyakorlati és megbízási rendje

2.2.5 A mentor jogai és kötelezettségei

2.2.6 A munkavállaló (gyakornok) jogai és kötelezettségei

2.2.7 Mentori motiváció

2.2.8 A munkavállalói alkalmazkodás menedzsment rendszerének elemzése

3. A Foriss LLC adaptációs rendszerének fejlesztése

3.1 Javaslatok az alkalmazkodási rendszer javítására. Kompetencia alapú alkalmazkodás

3.2 Intézkedések a javasolt intézkedések végrehajtására

Következtetés

Hivatkozások

Alkalmazások

Bevezetés

Minden modern szervezet alapja természetesen az ember, hiszen az emberek biztosítják a szervezet rendelkezésére álló bármilyen típusú erőforrás hatékony felhasználását, meghatározzák gazdasági teljesítményét és versenyképességét. A humán erőforrás hozzájárulása a szervezet céljainak eléréséhez és az előállított termékek vagy nyújtott szolgáltatások minőségéhez elsősorban attól függ, hogy a személyi kiválasztási munka mennyire hatékonyan történik. De még a legjobb kiválasztási rendszer sem képes a kívánt eredményt biztosítani, ha nem fordítanak kellő figyelmet az új alkalmazottak adaptációjának kérdésére.

Egy alkalmazott elbocsátása azért, mert nem tud új munkát elsajátítani vagy nem tud beilleszkedni a csapatba, érvényteleníti a kiválasztási eredményeket, és további anyagköltségekhez és másik alkalmazott kereséséhez vezet. A jó szervezet arra törekszik, hogy a lehető legtöbbet hozza ki a munkavállalóiban rejlő lehetőségekből, megteremtve a feltételeket hatékony munkájukhoz. A munkavállaló abból a szempontból értékeli a szervezetet, hogy az milyen szerepet tölt be az életében, és mit tesz az ő jólétéért. Az ember és a szervezet közötti szerves interakció megteremtése minden vállalkozás eredményes működésének alapja.

Az első lépés ebbe az irányba az alkalmazkodás folyamata, vagyis a munkavállaló igényeinek és értékeinek hozzáigazítása a szervezet által vele szemben támasztott követelményekhez, stratégiai céljainak megfelelően. A jelenlegi szakaszban tehát szükséges megérteni a munkavállalói adaptációs menedzsment fontosságát és jelentőségét, mint a személyzetirányítási rendszer egyik elemét. A probléma abban is rejlik, hogy az adaptációs kérdésekben jelenleg létező elméleti és gyakorlati fejlesztések gyakran nem veszik figyelembe az iparági sajátosságokat és az egyes vállalkozások sajátosságait.

Így az alkalmazkodási kérdések aktualitása és nem kellő fejlettsége a modern körülmények között meghatározta a témaválasztást, a célok és célkitűzések kitűzését, a tanulmány szerkezetét és logikáját.

A munka célja ajánlások kidolgozása a Foriss LLC személyi adaptációs folyamatának javítására. E cél elérése a következő kulcsfeladatok megoldásának köszönhető:

1) határozza meg a „személyzeti alkalmazkodás” fogalmának lényegét, azonosítsa az alkalmazkodás céljait és módszereit;

2) feltárja az alkalmazkodás típusait, feltárja az azt befolyásoló tényezőket;

3) elemzi az alkalmazkodás szakaszait;

4) adja meg a Foriss LLC leírását;

5) elemzi a vizsgált vállalkozás személyi összetételét és személyzeti irányítási rendszerét;

6) Fedezze fel a Foriss LLC személyi adaptációjának folyamatát

7) Határozza meg a Foriss LLC alkalmazkodási folyamatának további javításának módjait.

A cél elérése és a kijelölt feladatok megoldása határozta meg a tanfolyami munka szerkezetét. Az első fejezet rávilágít a személyi adaptáció elméleti alapjaira, feltárja az adaptáció alapfogalmait, lényegét, típusait és formáit, valamint a szükségesség indokolását. A második fejezet a Foriss LLC személyzeti adaptációs rendszerének jellemzőinek elemzését tartalmazza, azonosítva annak erősségeit és gyengeségeit. Meg kell jegyezni, hogy az üzleti folyamatok nagyon hozzáértő megközelítése mellett ez a vállalat komolyan veszi mind a személyzeti politikát általában, mind annak egyes összetevőit, mint a vállalati kultúra, alkalmazkodás, tanúsítás, személyzeti tartalék, képzés stb.

A harmadik fejezet a vizsgált vállalkozás irányítási folyamatának javítására vonatkozó ajánlásokat tartalmazza.

Ennek a munkának a tárgya a személyi adaptáció folyamata. A tanulmány tárgya a Foriss LLC személyi adaptációs folyamata.

A vizsgálat során a következő tudományos módszereket alkalmaztuk: megfigyelés, bibliográfiai források elemzése, pénzügyi-gazdasági tevékenység elemzési módszerei, adaptáción átesett munkavállalók személyi igazolványainak feldolgozása, kérdőíves felmérés, interjúk.

A Foriss LLC számára történő ajánlások kidolgozásának gyakorlati jelentősége annak a ténynek köszönhető, hogy a helyesen végrehajtott alkalmazkodási folyamatnak a következőket kell eredményeznie:

- az indulási költségek csökkentése azáltal, hogy csökkenti azt az időt, amelyre egy új munkavállalónak szüksége van a megállapított munkateljesítmény eléréséhez;

- a személyzet fluktuációjának csökkentése;

- időt takaríthat meg a közvetlen vezető és a rendes alkalmazottak számára;

- a munkával való elégedettség érzésének megjelenése az új csapattagban, csökkentve a szorongást és a bizonytalanságot.

A 70-80-as években nagy figyelmet fordítottak a munkaerő-adaptációra. vezető hazai teoretikusok: Dikareva A.A., Zotova O.I., Ivanov V.N., Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., Kryazheva I.K., Oshevskaya E.I., Podmarkov V.G., Rusalinova A.A., Taranov E.V., Filippov A. Kutatásuk azon alapult, hogy a munkavállalónak alkalmazkodnia kell a termelési feltételekhez, és az adaptációs menedzsment főként a munkavállaló viselkedésének befolyásolásából állt. A piaci átalakulások, a tulajdonosi formák változásai, az ország gazdasági helyzetének általános romlása ugyanakkor oda vezetett, hogy a 80-as, 90-es évek második felében. háttérbe szorultak a munkaerő-adaptáció kezelésének kérdései, mint a munkaerő-felhasználás hatékonyságának növelése. Csak néhány munkában tekintik a személyzeti irányítási rendszer elemének a munkavállaló munkaerő-adaptációját a vállalat termelési környezetéhez (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Olegov Yu.G.). A problémát jelenleg tanulmányozó hazai tudósok közül kiemelhetjük O.I., Erokhint, E.V.Maszlovát, V.I.Pavlovát, V.N.Szamochkinát, Sarabsky A.A., Shabanov M.I.a. stb. Az e téren végzett tanulmányok sokfélesége ellenére egy dologban minden szerző egyetért: vezetőjének és HR-szakembereinek a legfontosabb feladata, hogy egy alkalmazottat sikeresen beilleszkedjen egy új szervezetbe.

1. Az alkalmazkodási program szükségességének indoklása

1.1 Az alkalmazkodás fogalma, céljait

Legáltalánosabb formájában az adaptáció " a munkavállaló alkalmazkodásának folyamata a külső és belső környezet feltételeihez.". Az „adaptáció” kifejezés rendkívül tág, és a tudomány különböző területein használják. A szociológiában és a pszichológiában megkülönböztetnek társadalmi és ipari alkalmazkodást. Ez a kétfajta alkalmazkodás bizonyos mértékig átfedi egymást, de mindegyiknek van önálló alkalmazási területe is: a társadalmi tevékenység nem korlátozódik a termelésre, hanem a termelési tevékenység technikai, biológiai és társadalmi vonatkozásokat is tartalmaz.

Meghatározhatjuk véleményünk szerint Edgar Stein társadalmi adaptációját: „a hatalom szálainak megismerésének folyamata, a szervezetben elfogadott doktrínák elérésének folyamata, a tanulás folyamata, annak felismerése, hogy mi a fontos ebben a szervezetben. vagy annak részlegei.” Pleshin I.Yu. Személyzeti menedzsment. - Szentpétervár, 1995. - Oldal. 77.

A legáltalánosabb formában a személyzeti adaptáció egy olyan ellenőrzött folyamat, amelynek során egy új alkalmazottat alkalmaznak:

· a vállalat szervezeti kultúrája;

· az elsődleges csapathoz;

· a társaság által vele szemben támasztott követelmények;

· saját munkahely.

A személyzeti menedzsment szempontjából a termelés adaptációja a legérdekesebb. Pontosan ez az eszköz egy olyan probléma megoldásában, mint a szükséges termelékenységi szint és a munka minőségének kialakítása egy új munkavállalónál rövidebb idő alatt.

A „Practical Personnel Management” című tankönyv szerzője V.R. Vesnin a személyzeti adaptációról szóló fejezetet az „indukció” fogalmának meghatározásával kezdi, úgy véli, hogy ezzel a folyamattal kezdődik egy új alkalmazott tevékenysége a szervezetben. Vesnin magát az alkalmazkodást úgy tekinti, mint a pozícióba lépést követő új munkaerő felvételének szakaszát, ezt a folyamatot úgy határozza meg, mint „alkalmazkodás a tartalomhoz és a munkakörülményekhez, a társadalmi környezethez” Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment. - M., 1998. - Oldal. 216. . Ennek keretein belül történik a csapat és az új feladatok részletes megismertetése; viselkedési sztereotípiák elsajátítása; asszimiláció - a környezethez való teljes alkalmazkodás és végül az azonosulás - a személyes érdekek és célok azonosítása a közösekkel.

A toborzás és a felvétel meglehetősen hosszadalmas és költséges folyamat - egy új alkalmazott első munkanapjára a vállalat már jelentős összegeket költött rá. Ezért a cég abban érdekelt, hogy a felvett alkalmazott ne mondjon fel néhány hónap után. A statisztikák szerint azonban a felvett személyek legnagyobb százaléka az első három hónapban hagyja el a szervezetet. A kilépés fő oka a valóság és az elvárások közötti eltérés, valamint az új szervezetbe való beilleszkedés nehézsége. A munkavállaló új szervezetbe való sikeres beilleszkedésének elősegítése vezetőjének és HR-szakembereinek a legfontosabb feladata.

Gyakran „új jövevény” érkezik egy vállalkozáshoz, de a munkahelye nincs előkészítve, és ez senkit sem különösebben foglalkoztat, az újoncoknak jogot adnak arra, hogy önállóan ússzák ki. De mivel az első benyomás általában maradandót hagy maga után, egy ilyen eljárás tartós negatív hatással lehet a munkavállaló motivációjára és munkához való hozzáállására.

Ez a fajta „tapasztalat” gyakran megmagyarázhatja a magas fluktuációt a munkaviszony első heteiben vagy hónapjaiban, és azt, hogy az új alkalmazott miért érezheti magát elidegenedettnek, és már az első munkanaptól kezdve negatív hozzáállást válthat ki a szervezettel szemben. Ha az új alkalmazottakat magukra hagyják, a szervezetnek nincs befolyása arra, amit véletlenül tanulnak, és elveszíti a lehetőséget, hogy pozitív munkához való hozzáállást és a vállalati hagyományokhoz való hűséget nevelje bennük. A személyzeti alkalmazkodás lehetővé teszi ezen okok befolyásának kiküszöbölését vagy csökkentését az új alkalmazottak viselkedésére, ezáltal megkönnyítve a szervezetbe való belépést.

Soroljuk fel azokat az okokat, amelyek miatt az alkalmazkodási folyamatra kell összpontosítania a figyelmét.

1. Csökkentse az optimális termelékenység eléréséhez szükséges időt. Bármilyen késedelem az új alkalmazottak utasításokkal, felszerelésekkel, erőforrásokkal és a szükséges képzéssel való ellátásában lelassíthatja őket abban, hogy elérjék az elvárt teljesítményszintet. Minden nap késés frusztráló egy alkalmazott számára, és több ezer dolláros nyereségkiesést eredményezhet, ha új termékfejlesztéssel vagy értékesítéssel kapcsolatos.

2. Egy új alkalmazott információforrásként való felhasználása a toborzáshoz és a potenciális jelöltek felkutatásához.

3. Versenyintelligencia lebonyolítása. Ha egy új alkalmazottat megkérdez az előző cég legjobb gyakorlatairól, az új vezetőjének rengeteg új ötletet adhat.

4. Vállalati imázs kialakítása ("a legjobb munkahely"). Az első héten egy kezdő több tucatszor telefonálhat a barátaival. Az, hogy ebben a kritikus időszakban hogyan kezelik az új alkalmazottat, befolyásolja a teljesítményükről szóló történeteket. Ha a vélemények pozitívak, akkor a barátai csatlakozhatnak az Ön társaságához. A negatív megjegyzések befolyásolhatják a cég összképét, sőt a jövőbeni eladásokat is.

5. A menedzser elvárásainak tisztázása. Az első napon fontos megbizonyosodni arról, hogy az új munkatárs tudja, mit vár el tőle a vezető, mik a részleg céljai, és személyesen hogyan tud hozzájárulni a cég fejlődéséhez.

6. A munkavállalói elvárások megértése. Ugyanilyen fontos, hogy a vezető tájékozódjon az új munkavállaló elvárásairól a munka, a képzés és az előléptetés feltételeivel és tartalmával kapcsolatban.

7. A munkavállaló elfogadja a „felelősségmegosztás” elvét. Fontos, hogy az új alkalmazott számára világossá tegyük, hogy osztoznak a felelősségük azért, hogy a csapat eredményes tagjává váljanak.

8. Munkavégzési döntés támogatása. A menedzsernek „le kell zárnia az eladást” azzal, hogy csodálja az új alkalmazottat, és támogatja a céghez való csatlakozási döntését. Az újonc minden kérdésére választ kell adni, félelmeit el kell oszlatni, és információkat kell adni neki, hogy megvitassák barátaival.

· kezdeti költségek csökkentése: míg az új munkavállaló nem ismeri jól munkahelyét, munkamódszereit és technikáit, kevésbé hatékonyan dolgozik;

· a bizonytalanság érzésének az új alkalmazottak munkamagatartására gyakorolt ​​hatásának csökkentése;

· az új alkalmazottak elbocsátásának valószínűségének csökkentése;

· az új munkatársban a szervezet ügyeibe való bekapcsolódás érzése és a szervezetfejlesztés iránti érdeklődés kialakítása;

· az új munkavállaló megfelelő megértésének kialakítása munkaköri kötelezettségeivel és az előtte álló feladataival kapcsolatban;

· az új alkalmazott munkavégzési készségeinek és képességeinek fejlesztése;

· magas szintű munkamotiváció kialakítása az új munkatársnál és a szervezet sikerében betöltött szerepének megértése;

· a „régi” alkalmazottak kreatív potenciáljának aktiválása és teljesítményének növelése az egység életében való részvételük fokozásával;

· a csapatkohézió szintjének növelése.

A személyzet adaptációjának számos formája és módszere létezik egy szervezetben. Ugyanakkor minden alkalmazkodási intézkedés fő célja, hogy a munkavállaló minél hamarabb új helyen, maximális hatékonysággal kezdjen el dolgozni.

A megfelelően felépített munkavállalói adaptációs rendszer lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy több megoldást is megoldjon fontos feladatokat:

1. Az új alkalmazott felvételi folyamatának felgyorsítása

A szükséges munkahatékonyság elérése a lehető legrövidebb idő alatt;

A funkcionális felelősségek elsajátításával kapcsolatos lehetséges hibák számának csökkentése.

2. A fluktuáció mértékének csökkentése:

A próbaidőt le nem töltött alkalmazottak számának csökkentése;

A vállalattól az első működési évben távozó alkalmazottak számának csökkentése.

A.Ya szerint. Kibanov, célokat adaptációk a következők:

· az indulási költségek csökkentése, hiszen míg egy új munkavállaló nem ismeri jól a munkahelyét, kevésbé hatékonyan dolgozik, és többletköltséget igényel. A hatékony alkalmazkodás csökkenti ezeket a költségeket, és lehetővé teszi az új alkalmazott számára, hogy gyorsan elérje a megállapított munkateljesítmény-standardokat;

· az aggodalmak és a bizonytalanság csökkentése az új alkalmazottak körében. Mert

Az emberek túlnyomó többségét az újtól, az ismeretlentől való félelem jellemzi. Az új alkalmazott stressze általában félelemmel jár

a munka kudarcai és a tájékozódás hiánya egy új munkahelyi helyzetben;

· a munkaerő fluktuáció csökkentése, hiszen ha az újonnan érkezők kényelmetlenül és szükségtelennek érzik magukat új munkahelyükön, erre felmondással reagálhatnak;

· időt takaríthat meg a vezető és az alkalmazottak számára, mivel a program szerint végzett munka segít megtakarítani mindegyikük idejét;

· a munkához és a munkával való elégedettséghez való pozitív hozzáállás kialakítása. Az adaptációs folyamatnak hozzá kell járulnia ahhoz, hogy az új munkatársak pozitív attitűdje alakuljon ki a szervezethez, az egységükhöz és a rábízott munkához, ami elengedhetetlen feltétele a magas teljesítménymutatóknak. Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai / Infra-M: Felsőoktatás. 2005. - 16. o.

Az adaptációs folyamatnak hozzá kell járulnia ahhoz, hogy az új munkatársak pozitív attitűdje alakuljon ki a szervezethez, az egységükhöz és a rábízott munkához, ami elengedhetetlen feltétele a magas teljesítménymutatóknak.

Összegezve a fentieket, hadd emeljük ki az alkalmazkodási rendszer előnyeit mind az új munkavállaló, mind a szervezet számára.

Az új alkalmazottak felvételi programjának előnyei

· A hatékony munkavégzéshez szükséges teljes körű információ megszerzése;

· A bizonytalanság és a szorongás szintjének csökkentése;

· A munkával való elégedettség növelése és a vállalat egészéhez való pozitív hozzáállás kialakítása;

· A vállalati kultúra és magatartási szabályok alapvető normáinak elsajátítása;

· A kollégákkal való interakciós rendszer kiépítése;

· Hatékony visszajelzések fogadása a mentortól és a közvetlen vezetőtől a próbaidő eredményei alapján.

A bevezető program előnyei a vállalat számára

· Mechanizmus létrehozása a munkavállaló szakmai és vezetői kompetenciáinak és potenciáljának felmérésére az első hónapok munkaeredményei alapján;

· A vállalat meglévő kiválasztási rendszerének hiányosságainak azonosítása;

· Mentorok és közvetlen vezetők vezetési kompetenciáinak fejlesztése;

· A személyzeti döntések indoklása mind az újonnan érkezőre, mind a mentorokra vonatkozóan az adaptációs időszak lejárta után;

· A munkavállalók lojalitásának növelése a vállalat, mint munkáltató iránt.

Emellett az új alkalmazottak szervezeti életébe való integrálásának módjai jelentősen aktiválhatják a meglévő alkalmazottak kreatív potenciálját, és erősíthetik a szervezet vállalati kultúrájába való beilleszkedésüket. A vezető számára az új alkalmazottak adaptációs folyamatának megszervezéséről szóló információ sokat elmondhat a csapat fejlettségi fokáról, kohéziójának és belső integrációjának mértékéről.

1.2 Fajés elemekalkalmazkodás

A szervezetben végzett alkalmazkodási tevékenységek különféle szempontok szerint osztályozhatók.

1. Az új alkalmazott viselkedésének befolyásolásával:

o passzív: az új munkavállaló az alkalmazkodási intézkedések passzív tárgyaként lép fel;

o aktív: az adaptációs tevékenységek arra ösztönzik az új munkatársat, hogy önálló belépésre törekedjen a szervezetbe.

2. Az új alkalmazott személyiségére gyakorolt ​​hatás szerint:

· progresszív, a személyes fejlődést elősegítő;

· regresszív, nem segíti elő a kezdő személyiség fejlődését (leggyakrabban ez a helyzet akkor fordul elő, ha az elvégzett munka nem követeli meg az embertől minden képességének bemutatását, vagy csak az egyoldalú fejlődéséhez járul hozzá);

3. Szint szerint:

elsődleges -- amikor egy személy először kerül állandó munkába egy adott vállalkozásnál;

másodlagos - későbbi munkahelyváltáskor.

3. Az alkalmazkodást szükségessé tevő okok miatt:

· a munkavégzés kezdetén, amikor egy személy először állandó munkába áll egy adott szervezetben;

· munkahelyváltáskor;

· előléptetéskor, amikor bővül a munkavállaló termelési kapcsolati köre, nő a megoldandó feladatok szintje és a felelősség szintje;

· lefokozás esetén, amikor egy személynek segítségre van szüksége egy stresszes helyzet megküzdéséhez;

· a munkavállaló elbocsátásakor, amikor a szervezet segít neki új állás megtalálásában vagy átképzésében.

Az adaptáció utolsó három típusának bevezetése az adaptációnak, mint a szervezetbe való belépésnek a fogalmát is kiterjeszti, ami nem biztos, hogy teljesen indokolt. Számos szervezet tapasztalata azonban azt jelzi, hogy szükség van ilyen alkalmazkodásra.

Az alkalmazkodásnak két további típusa is megkülönböztethető:

alkalmazottak új pozícióhoz való alkalmazkodása;

alkalmazott alkalmazkodás a lefokozáshoz;

4. Útmutató szerint:

termelés ;

nem produktív .

A termelés viszont a következőkre oszlik:

Szakmai: a szakmai tevékenységek végzésének technikáinak és módszereinek aktív fejlesztése, a szükséges készségek elsajátítása a munkahelyen;

Pszichofiziológiai: a munkavállaló testének mint egésznek a munkakörülményekhez való alkalmazkodása, annak hatékonysága és az ilyen alkalmazkodás ideje nagymértékben függ az ember fiziológiájától és pszichológiájától, egészségi állapotától és munkakörülményeitől;

Szociálpszichológiai: a személy alkalmazkodása a szervezeti kultúra jellemzőihez, az elsődleges csapathoz és a benne kialakult interperszonális kapcsolatokhoz, a meglévő vezetési stílushoz;

Adminisztratív: a munkavállaló tájékoztatása a belső szabályzatokról, munkaköri kötelezettségeiről, a szervezet vezetőinek hatásköréről és felelősségéről, akikhez bizonyos kérdésekben fordulhat;

Gazdasági: a munkavállaló meggyőzése a szervezetben meglévő motivációs rendszer igazságosságáról és a munkájáért kapott jutalomról;

Nem produktív, amely a következőkre oszlik:

Alkalmazkodás a szervezet szociális infrastruktúrájához: az új munkavállaló megismertetése az életkörülmények javításának lehetőségeivel, a közétkeztetési, oktatási és kulturális intézmények, sport- és rekreációs intézmények, rekreációs központok szolgáltatásainak igénybevételével;

Alkalmazkodás a nem termelési kommunikációhoz a kollégákkal: az újonc részt vesz a szervezet vagy osztály különböző, munkaidőn kívüli tevékenységeiben.

Az utolsó osztályozási kritérium a tágabb alosztályozás szempontjából meghatározó. A legvilágosabban egy diagram formájában mutatható be, amelyet Kibanov Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai / Infra-M: Felsőoktatás. 2005. - 38. o.

Szociálpszichológiai alkalmazkodás egy személy termelési tevékenységéhez - alkalmazkodás a csapat közvetlen társadalmi környezetéhez, a csapat hagyományaihoz és íratlan normáihoz, a vezetők munkastílusához, a csapatban kialakult interperszonális kapcsolatok sajátosságaihoz. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló egyenrangúként kerül be a csapatba, amelyet annak minden tagja elfogad. Jelentős nehézségekkel járhat, amelyek között szerepel a gyors siker csalódott várakozása a nehézségek alulértékelése, az élő emberi kommunikáció fontossága, a gyakorlati tapasztalatok és az elméleti ismeretek és instrukciók fontosságának túlértékelése miatt.

A munkavállaló szociális és pszichológiai adaptációja során a következő kérdésekre kell válaszolni:

· Milyen kommunikációs stílust fogadnak el a csapatban (baráti, hivatalos üzleti, bohém stb.)?

· Hogyan szokás megszólítani az egyenrangú/beosztású alkalmazottakat, beosztottakat, vezetőket?

· Vannak-e csoportok, „táborok” vagy területek a társaságban? Milyen a kapcsolat közöttük?

· Kivel ebédeljen? Kivel dohányozni?

· Kinek vannak azonos korú gyermekei? Kinek vannak macskái/kutyái/halai/madarai? Kinek van hasonló hobbija, érdeklődési köre?

· Mit lehet/nem lehet megbeszélni a dohányzóban vagy ebéd közben?

· Kihez fordulhat/nem fordulhat segítségért vagy tanácsért?

Szakmai adaptáció a szakma, annak bonyolultságai, sajátosságai, szükséges készségek, technikák, döntéshozatali módszerek aktív elsajátításából áll, kezdettől fogva standard helyzetekben. Azzal kezdődik, hogy az újonc tapasztalatának, tudásának és jellemének meghatározása után meghatározzák a számára legelfogadhatóbb képzési formát, például tanfolyamokra küldik, vagy mentort rendelnek hozzá. A szakmai alkalmazkodás összetettsége a tevékenység szélességétől és sokszínűségétől, az iránta való érdeklődéstől, a munka tartalmától, a szakmai környezet hatásától és az egyén egyéni pszichológiai tulajdonságaitól függ.

Az új alkalmazottnak a munka következő szakmai szempontjait kell elsajátítania:

· A vállalatnál alkalmazott technológiák és technikák;

· Munkaszabványok, dokumentációk;

· Normák, szabványok, műszaki követelmények;

· Szakmai és karrier növekedési kilátások;

· Képzési lehetőségek, továbbképzés;

· A munka minőségének értékelésére szolgáló paraméterek.

Pszichofiziológiai adaptáció -- alkalmazkodás a munkatevékenységhez a dolgozó szervezetének egészének szintjén, ami funkcionális állapotában kisebb változásokat eredményez (kevesebb fáradtság, alkalmazkodás a magas fizikai aktivitáshoz stb.).

A pszichofiziológiai alkalmazkodás nem jelent különösebb nehézséget, meglehetősen gyorsan megy végbe, és nagymértékben függ az ember egészségétől, természetes reakcióitól és maguktól az állapotok jellemzőitől. A legtöbb baleset azonban a munka első napjaiban történik éppen a munkahiány miatt.

Az adaptációt pszichofiziológiásnak fogjuk minősíteni az alábbi elemekhez:

· Munkarend eltolódott a megszokottól;

· Műszakos munkarend;

· Szabálytalan munkaidő, ha a munkavállaló nem szokott hozzá;

· Hosszú üzleti utak;

· Projektmunka

Az egyéb alkalmazkodási formák lényege az elnevezésekből kiderül. Csak néhány elemét fejtsük meg.

Arról beszélünk Vállalati alkalmazkodás, a következő kérdésekre értjük a választ:

· Milyen helyet foglal el a cég a piacon? Hogy mennek a dolgok? Mire törekszik?

· Mik a vállalatok stratégiai céljai és prioritásai?

· Kik a legfontosabb ügyfelek? Kik a fő versenytársak?

· Hogyan irányítják a céget? Ki hozza meg a döntéseket?

· Milyen a vállalati struktúra? Milyen egységek hol találhatók?

· Milyen gyakorisággal és technológiával készül a tervezés és a jelentés?

· Milyen eljárások és előírások vannak érvényben?

· Ki írja alá a dokumentumokat és milyen sorrendben?

Szervezeti adaptáció

· A WC-t keresem? Hol lehet dohányozni? Hol van az ebédlő?

· Hol helyezhetem el a dolgaimat?

· Hol kaphatok állandó bérletet?

· Mikor és hol fizetik ki a fizetéseket?

· Hogyan isznak itt teát/kávét? Hozhatok saját bögrémet? Lehet-e kávét inni a munkahelyen?

· Hogyan rendeljünk irodát, futárt, autót, tárgyalót?

· Kihez forduljak számítógépes problémákkal?

· Hol szerezhetem be a szükséges céges mobiltelefont? Hogyan szokás a születésnapot ünnepelni? Mennyit adjak ajándékba és kinek?

· Általában mikor mész haza?

Műszaki adaptáció

Az alkalmazkodási időszak alatt az új munkavállalónak:

· Ne feledje az új jelszót, szokja meg az új billentyűzetet;

· Állítsa be az e-mail programot, szerezze be a szokásos könyvjelzőket a „Kedvencek” között, adja hozzá a szükséges névjegyeket a „Címjegyzékhez”;

· Sajátítson el egy új telefon, fax, fénymásoló, füzetkészítő stb. modellt;

· Ismerje a belső céges információtároló rendszert, ahol minden található, mi a neve a szükséges mappáknak;

· Sajátos gyártási (raktári, informatikai stb.) berendezések elsajátítása;

· Mester specifikus szoftver (DB).

1.3 Személyzeti adaptációs és mentori rendszer szabványos kialakítása

Az adaptációs program olyan konkrét tevékenységek összessége, amelyeket az alkalmazkodásért felelős alkalmazottnak végre kell hajtania. A különböző tankönyvekben különböző szinonimák találhatók az adaptációs programokra – ezeket orientációs programoknak vagy egyszerűen orientációnak is nevezik. Ezeknek a jelenségeknek a lényege megközelítőleg ugyanaz. Azért fogjuk használni a „bevezető program” kifejezést, mert az onboardingot alapvető és mindenre kiterjedő folyamatnak tekintjük, amely alárendeli az indukciót és a tájékozódást.

A szokásos alkalmazotti adaptációs program három fő szakaszból áll:

1. Bevezetés a szervezetbe. Ez egy meglehetősen hosszadalmas folyamat, amely az első 1-2 hónapot veszi igénybe. A bevezetési folyamatnak elő kell segítenie az elfogadott szabályok és előírások internalizálását, és biztosítania kell az alkalmazottak számára a szükséges információkat, amelyekre szükségük van. A munkavállaló szervezetbe való bevezetésének tervezett munkája magában foglalja a szervezetről és a munkavállalók számára nyújtott lehetőségekről szóló alapvető információk megismerését. A munkavállaló tájékoztatást kap a szervezet történetéről, kilátásairól, politikájáról és szabályairól, a szervezeti felépítésről, működési rendről, a részlegek és fióktelepek elhelyezkedéséről stb. A munkavállaló megismerkedhet a szervezet személyzeti politikájával: felvételi elvekkel, fegyelmi követelményekkel, megállapított eljárások, juttatások a munkavállalóknak, előrelépési lehetőségek stb. A szervezetbe való bevezetés folyamata nemcsak a munkavállalók pozitív hozzáállását biztosítja az új munkahelyhez, hanem a szervezet működési elveinek megértését, a követelmények tisztázását is és elvárások a szervezet részéről. Sok szervezet ad ki olyan füzeteket, amelyek minden szükséges információt tartalmaznak a munkavállalók szervezetbe való bevezetésével kapcsolatban.

2. Bevezetés az egységbe osztályvezetője biztosítja. Az új munkatárs megismerteti az osztály munkáját és a dolgozókat. Előfordul, hogy a vezető az egyik alkalmazottat kinevezi az újonnan érkezett felügyelőnek az adaptáció során.

3. Bevezetés a pozícióba. Az új alkalmazott közvetlen felettese azután kezdi meg a kommunikációt az újonnan érkezővel, hogy az osztályvezető beszélt vele. A közvetlen felettes feladata az új munkatárs megismertetése a munkakörrel és az osztályon betöltött szerepével. A menedzser feltárja az új munkatársnak szakmai tevékenységének fő tartalmát, és azt, hogy milyen mértékben járulhat hozzá az osztály és a szervezet egészének sikeréhez. A pozíció betöltésekor a következő kérdésekre kell figyelni:

Az új munkatárs munkatársai és feladataik;

Az elkövetkező időszak általános feladattípusai;

A munkakörrel szemben támasztott követelmények (termelékenység, minőség stb.), a munka eredményéért való felelősség mértéke és munkájának jelentősége az egység sikeressége szempontjából;

Felelős az osztály dolgozóinak képzéséért (mentor);

Munkakezdési és befejezési időpontok, ebédszünet és szabályozott szünetek, ha vannak;

A munkabér kifizetésének dátuma;

Személyes tárgyak tárolására szolgáló hely.

1. A munkavállaló lehetőséget kap arra, hogy feltehesse a nála felmerült kérdéseket

munkanap alatt.

2. A menedzser érdekeltsége a biztosításban

az új alkalmazottnak minden szükséges segítséget.

3. Segít megszilárdítani a megfelelő hozzáállást és a kemény munkához való kedvet.

Az új munkatárs sikeres alkalmazkodását bizonyítja:

A munkahelyi kényelmetlenség hiánya, érzések

bizonytalanság, félelem egy új munkahelytől;

A szükséges tudás és készségek elsajátítása

Az alkalmazottak teljesítményének és magatartásának megfelelése az elvárásoknak

vezetőség és kollégák.

A „Személyzeti menedzsment” című tankönyv szerzői, T.Yu, kicsit másképp gondolkodnak. Bazarov és B.L. Eremina. Személyzeti menedzsment / Szerk. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M., 1998. - P. 237-242. Azt javasolják, hogy az alkalmazkodási folyamatot négy szakaszra osztják.

1. szakasz. Kezdő felkészültségi szintjének felmérése a leghatékonyabb alkalmazkodási program kidolgozásához. Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más vállalatok hasonló osztályain végzett munkatapasztalattal is rendelkezik, akkor az alkalmazkodási ideje minimális lesz. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a szervezetnek még ezekben az esetekben is szokatlan lehetőségei lehetnek a már ismert problémák megoldására.

Mivel a szervezeti felépítés számos paramétertől függ, például a működési technológiától, a külső infrastruktúrától és a személyzettől, az újonnan érkezők elkerülhetetlenül valamilyen fokú ismeretlen helyzetbe kerülnek. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia a szervezet termelési jellemzőinek ismeretét és a kommunikációs hálózatokba való beilleszkedést, a személyzet ismeretét, a vállalati kommunikációs jellemzőket, a magatartási szabályokat stb.

2. szakasz. Tájolás -- az új munkavállaló gyakorlati megismertetése a szervezet által rá rótt feladatokkal és követelményekkel. Jelentős figyelmet fordítanak például az egyesült államokbeli vállalatoknál arra, hogy az újoncokat alkalmazkodjanak a szervezet körülményeihez. Ebbe a munkába mind az újonnan érkezettek közvetlen felettesei, mind a személyzetirányítási szolgálat dolgozói részt vesznek.

3. szakasz. Hatékony alkalmazkodás . Ez a szakasz az újonnan érkezett státuszához való tényleges alkalmazkodásából áll, és nagymértékben meghatározza a kollégáival való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódása. Ennek a szakasznak a részeként meg kell adni a lehetőséget az újoncnak, hogy különböző területeken aktívan fellépjen, tesztelje magát és tesztelje a szervezetről megszerzett ismereteit. Ebben a szakaszban fontos az új munkatárs maximális támogatása, rendszeresen felmérve a tevékenységek hatékonyságát és a kollégákkal való interakció jellemzőit.

4. szakasz. Művelet . Ez a szakasz befejezi az alkalmazkodási folyamatot, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése és a stabil munkára való átállás jellemzi. Általában az adaptációs folyamat spontán fejlődésével ez a szakasz 1-1,5 év munka után következik be. Ha az adaptációs folyamat szabályozott, akkor a hatékony működés szakasza néhány hónapon belül bekövetkezhet. Az alkalmazkodási időszak ilyen lerövidítése jelentős anyagi haszonnal járhat, különösen, ha a szervezet nagy létszámú alkalmazottat foglalkoztat.

A szakaszok váltakozása „alkalmazkodási válságnak” nevezett nehézségeket okoz, mivel a társadalmi környezet hatása általában meredeken megnő. Emiatt a munkavállaló szorongásos, ellenállási, stresszes állapotot él át, kiútkeresést, az eddig ismeretlenek aktívabb feltárását igényli.

A felsorolt ​​szakaszok mindegyikében átgondolt alkalmazkodásirányítási rendszerre van szükség. Ha konkrét intézkedésekről vagy alkalmazkodási szakaszokról beszélünk, akkor egyértelműen meg kell különböztetni a közvetlen felettes és a HR-menedzser funkcióit. Így például Bazarov és Eremin látja a felelősségek elosztását az orientációs program előkészítése és végrehajtása során:

Tájékozódási funkciók és tevékenységek	Felelősségek
	közvetlen felettese	HR vezető
Orientációs program készítése	Előadja	Asszisztok
Az újoncok megismertetése a céggel és történetével, a személyzeti politikával, a munkakörülményekkel és szabályokkal		Előadja
Feladatok és munkaköri követelmények magyarázata	Előadja
Munkavállaló bemutatása a munkacsoportba	Előadja
Bátorító segítség a tapasztalt dolgozóktól az újoncokig	Előadja

Amint látjuk, a személyzet pályaválasztási tanácsadási felelősségének jelentős része rá hárul közvetlen felettese . Ezt számos tankönyv hangsúlyozza. Vesnin ebben az értelemben olyan szerző, aki széles körben feltárja funkcióit minden szakaszában - az „indukciótól” az adaptáció végső szakaszáig.

Egyéni bevezető alkalmával (ami szintén előnyösebb, mint a csoportos, mert hatékonyabb és alacsonyabb költségeket igényel) a közvetlen felettes „gratulál az új alkalmazottnak a munkába álláshoz, bemutatja a csapatnak (elmondja életrajzát, pl. érdemeit tudomásul véve), bemutatja az osztályt és a benne kialakult helyzetet, részletesen rögzíti a követelményeket, beleértve az íratlanokat is, beszámolókat az esetlegesen felmerülő nehézségekről, a munka során előforduló leggyakoribb hibákról, a leendő kollégákról, különösen azokról, akik nehéz jelleműek, és akikre mindig támaszkodhat, kérjen tanácsot...A menedzser utasításokat ad, figyelemmel kíséri az újonc első lépéseit, azonosítja képzésének erősségeit és gyengeségeit, meghatározza a további képzések valós szükségességét, és átfogó segítséget nyújt az alkalmazkodásban.” Személyzeti menedzsment. Szerk. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, 237-242.

Magát az alkalmazkodási folyamatot is nagyban megkönnyíti a vezető részvétele abban. Feladatai közé tartozik a leendő kollégákkal végzett előmunkálatok elvégzése, hogy az újonnan érkezőt jól fogadják; gondnok kijelölése, a tárgyi munkakörülmények állapotának ellenőrzése.

Az első héten célszerű a vezetőnek naponta találkoznia a dolgozóval, megismerni a sikereket és segíteni a problémák kiküszöbölésében. Ez lehetővé teszi, hogy a lehető legkorábban (ideális esetben egy hónapon belül) teljes képet kapjon gyengeségeiről és erősségeiről, a csapatban fennálló kapcsolatairól, szorgalmáról és megjelenéséről.

A vezetőnek ajánlatos adaptációs ellenőrző kártyát készíteni, és ezt a folyamatot folyamatosan ellenőrizni. Az első szakaszban segítenie kell az új munkavállalónak a legmegfelelőbb munkahely kiválasztásában, a második szakaszban pedig segítséget kell nyújtania szakmájuk fortélyainak elsajátítása, a harmadik - kapcsolódó szakmákban, valamint bevonása a csapat ügyeibe.

Felelős HR vezető tartalmazza:

1. A szervezet megismerése; jellegzetes; foglalkoztatási feltételek; bérek.

2. Bemutatás a vezetőnek, közvetlen felettesnek, képzési oktatónak.

3. Munkahelyi kirándulások szervezése.

4. Munkakörülmények tisztázása, funkciók megismertetése (a vezetővel közösen).

5. Képzés szervezése (a képzési részleggel együtt).

6. Csapat bemutatása, munkatársak bemutatása (a vezetővel közösen).

2. Elemzésprogramokataz új alkalmazottak alkalmazkodásaForiss LLC»

2.1 A Foriss LLC tevékenységének jellemzői

A Foriss LLC a SportMaster cégcsoport egyik strukturális részlege, amely különböző részlegeket (részlegeket, igazgatóságokat, osztályokat, szolgáltatásokat, részlegeket és csoportokat) foglal magában. Minden osztálynak megvannak a saját céljai és célkitűzései, saját munkaterülete. Ugyanakkor ezek mindegyike egyetlen eredmény elérésére szolgál a Társaság általános érdekeit szem előtt tartva.

A divíziós struktúrán belül (a Társaság 2005. július 29-i 71. számú rendelete szerint) Alapkezelő társaság (MC) és hét részleg: Elosztási részleg, Kiskereskedelmi részleg, DivízióO` STIN, Ingatlan részleg, Logisztikai részleg, Ukrán fiók, Fehéroroszországi fiók.

A Logisztikai Divízió struktúrája a Foriss LLC-t (raktár) és a StilarServis LLC-t (szállítási szolgáltatások) foglalja magában.

A SportMaster Cégcsoport, és ebből következően a Foriss LLC, mint a csoport egyik vállalata stratégiájának főbb rendelkezései:

· Megnövekedett munkatermelékenység.

„A munkatermelékenység legyen az az alapvető érték és alapfilozófia, amely alapján a vállalat minden egyes vezetőjének döntést kell hoznia napi tevékenysége során.”

· Átmenet egy új technológiai szintre:

ь fejlett kiskereskedelmi technológiák bevezetése

b automatizálás (a változásokat támogató informatikai megoldás kiválasztása).

· A Vállalatcsoport üzletágainak hatékonyságának javítása:

b az eladások növelése a meglévő bázison

b a logisztikai rendszer hatékonyságának növelése

„A logisztika jelenti az alapját a jövőbeni komoly, nagyszabású erőforrás-megtakarításoknak, többek között a munkatermelékenység terén”.

· A kínálat versenyképességének növelése:

ь a privát címkékkel kapcsolatos munka intenzívebbé tétele (PL)

b új formátumok fejlesztése

b A termékportfólió minőségének és kezelésének javítása

· Az üzletvezetés fejlesztése.

· Termékkezelési rendszer korszerűsítése:

ь az ellátási lánc menedzsment központosítása (SCM - Supply Chain Management);

b a folyamatok és az irányítási struktúra változásainak automatizálása (informatikai támogatás).

A termékkezelési rendszer korszerűsítése 2005-től 2006-ig négy szakaszban zajlott:

A fogadótér és a tárolótér automatizálása dobozonkéntkis méretű

A raklaptároló terület automatizálásakis méretűáruk és sportfelszerelések (MGT / SPI)

A tárolóterület automatizálásanagy méretűáruk (KGT)

A kiválasztási terület automatizálásakis méretűáruk és sportfelszerelések (MGT / SPI) A SportMaster cégcsoport vállalati lapja. - 1. szám (8) 2006. május. A szám témája „Stratégiai Konferencia”

A Foriss LLC azért ért el ekkora sikereket a disztribúció és szállítás területén, mert a cégvezetés ezeket a tevékenységeket versenyelőny forrásának tekinti, nem pedig másodlagos funkciónak. Ezeket a tevékenységeket pedig a szükséges tőkebefektetésekkel támogatják.

A raktár területe több mint 30.000 nm. Naponta több ezer egységnyi árut szervizelnek a raktárban. A szervezet alkalmazottaitól, beosztástól függetlenül, magas felkészültség szükséges munkaköri feladataik ellátására, mert A teljes készletkezelési folyamat automatizált.

A cég több mint ezer embert foglalkoztat. A szervezet felépítése olyan részlegeket foglal magában, mint az Adminisztráció, Számviteli, Tervezési és Gazdasági Osztály, 2. számú Elosztó Központ, Automatizált Raktári Zóna, Automatizált Árukiválasztási és Szállítási Zóna, Áruszállítási Csoport, Nagyáru Raktár, Értékesítés előtti Előkészítő Csoport , Adminisztratív és Gazdasági Osztály , Üzemeltetési szolgáltatás, Segédraktárak és vizsgálati csoport, Javítási és helyreállítási osztály, Személyzeti szolgáltatás, Ellenőrzési és audit osztály, Ellenőrzési szolgáltatás, Technológiai osztály, Ellátási lánc támogatási osztály, Szoftver osztály.

A szervezet fő tevékenysége az áruk kiszolgálása, kezdve az áruk raktári átvételétől, szkennelés az áru adatbázisba bevitelével, raktározás, szakszerű, minőségi tárolás biztosítása, mozgatása, áru értékesítés előtti előkészítése, rendelés formálása. kérésre ezt a ciklust az áruk raktárból való kiadásával zárva.

Minden terület specifikus, high-tech, és megvannak a maga finomságai és árnyalatai. Ebből következően a szervezet nem engedheti meg magának, hogy analfabéta, figyelmetlen alkalmazottai legyenek. Ebből következik, hogy sürgősen szükség van az új alkalmazottak képzésére és adaptálására.

2. 2 Programoksa Foriss LLC új alkalmazottainak mentorálása és adaptációja

2. 2 . 1 Általános rendelkezések

Az „Új Munkavállalók Felvételi Programja” egységes adaptációs eljárást kíván bevezetni a Logisztikai Divízió valamennyi strukturális részlegében.

Az adaptációs eljárás célja:

- biztosítsa az új alkalmazott gyors pozícióba lépését, csökkentve az új munkakörülményekhez kapcsolódó lehetséges hibák számát, csökkentve a kényelmetlenséget;

Felmérni a munkavállaló képzettségi szintjét és potenciálját a próbaidő alatt;

- a személyzet fluktuációjának csökkentése, és ennek következtében a személyzet kiválasztásával és képzésével kapcsolatos gazdasági veszteségek csökkentése;

- „visszajelzés” egy új alkalmazotttól: csatlakozás a csapathoz, munkabenyomások stb.

Ezt a programot ismernie kell és használnia kell a munkájában:

Strukturális részlegek vezetői;

Mentorok;

Személyzeti személyzet.

Ez az eljárás magában foglalja a Sportmaster Cégcsoport és a Logisztikai Divízió általános megértését, fő tevékenységi területeit, szervezeti jellemzőit, a szervezet és a munkavállaló közötti kapcsolat jellemzőit (felvételi és elbocsátási eljárások, bérek, juttatások), munkakörülmények stb.

Ezt a munkavállaló első munkahetében hajtják végre, és 4 szakaszból áll:

én szakasz - Bevezető orientációs interjú. Ennek az eljárásnak a fő célja, hogy az új munkatárs tájékoztatást adjon a Sportmaster Cégcsoportról és a Logisztikai Divízióról, a nyújtott szolgáltatásokról és a munkaviszonyok sajátosságairól. Az eligazító interjúra a végső állásajánlat elkészítése és a szabadulás időpontjának egyeztetése után kerül sor. Az első munkanapon is elvégezhető. Az interjút a személyügyi szolgálat vezetője vagy megbízásából egy szolgálati munkatárs végzi. A kulcspozíciókra felvett jelölteknél lehetőség van jelen interjú lefolytatására a strukturális egység vezetőjével, a vezérigazgatóval.

Az orientációs interjú során felmerülő legfontosabb kérdések:

Cég a piacon:

A Társaság fő tevékenységei.

A cég pozíciója a piacon.

Közvetlen és hosszú távú célok.

Munkaformák és módszerek.

Cég belülről:

Fejlődéstörténet;

Tevékenységük főbb felosztása és tartalma;

Cégvezetés, hatáskörmegosztás, döntéshozatali eljárás.

II szakasz - Jelentkezés egy állásra. Ezt az eljárást a szerint hajtják végre « Útmutató a személyi nyilvántartás felállításához és vezetéséhez”, 2007. szeptember 24-én kelt 60. számú DL végzéssel jóváhagyva.

Amennyiben a munkakör csoportos képzéssel, majd záróvizsgával jár a Logisztikai Divízió oktatóközpontjában, a regisztráció a képzés sikeres elvégzése után történik (raktárkezelő).

A HR szolgáltatásba történő regisztrációkor a munkavállaló egy Új Munkavállalói Emlékeztetőt kap, amely az első napokban segít eligazodni a szervezetben:

Emlékeztető a Logisztikai Divízió Külső Logisztikai Osztályának munkatársai számára (1. sz. melléklet);

III szakasz - Személyes ismerkedés a szerkezeti egységgel és dolgozóival. A felvétel során az összes szükséges dokumentum kitöltése után a munkavállalót bemutatják a szerkezeti egység személyzetének, és bemutatják az iroda fő helyiségeit. Ezt a kört a munkavállaló kategóriájától függően a közvetlen felettes vagy megbízásából más munkavállaló, valamint a személyzeti szolgálat munkatársa végezheti.

A személyzeti szolgálat munkatársa belső e-mailben 3 napon belül tájékoztatja a Logisztikai Divízió strukturális részlegeinek vezetőit, valamint az új munkatárssal kapcsolatba kerülő munkatársakat a hivatali feladatok szerint a vezeték-, keresztnév-, családnév-, beosztásukról, az új szakorvos osztályának neve és belső telefonszáma.

IV szakasz - Ismerkedés a munkahelytel.

a) A munkahely általános megismertetését a közvetlen felettes vagy mentor végzi. Szakemberek és vezetők részére a szervezeti egység vezetője a humánerőforrás szakemberrel együtt mentort jelöl ki az 1 évnél hosszabb ideig dolgozó, az alábbi tulajdonságokkal rendelkező munkavállalók közül:

Magas szintű szakmai hozzáértés;

Képesség és hajlandóság a tapasztalatok megosztására;

Vállalat iránti hűség: elkötelezettség a vállalat üzlete iránt, normáinak és munkaszabályainak betartása;

Kommunikációs készség, kommunikációs rugalmasság, szervezettség, tapintat.

A mentori feladatokat a közvetlen felettes vállalhatja el.

A munkakörben kevés gyakorlattal (vagy munkatapasztalattal nem rendelkező) raktárüzemeltetők részére a május 18-i 40. számú rendelettel jóváhagyott „Logisztikai Divízió Elosztóközpont alkalmazottainak mentorálási szabályzata” alapján mentort rendelnek. 2007.

A mentor vagy közvetlen felettes egyéni képzést biztosít az új alkalmazottnak a következő területeken:

Dokumentumcsomag átvétele, amely segíti az új munkatárs kényelmesebb és hatékonyabb beállását (munkaköri leírás, osztályra vonatkozó szabályzat, irodai telefonszámok listája);

A munkahelyi követelmények tanulmányozása, a saját és az osztály munkájának technológiájára vonatkozó utasítások megismerése;

A strukturális divíziók interakciójával, valamint a Logisztikai Divízió belső és külső dokumentumáramlásával kapcsolatos utasítások tanulmányozása.

Az új munkavállaló számára munkahelyet kell biztosítani (íróasztal, írószer, dokumentumtárolási felszerelés, módszertani irodalom, egyéb általános felhasználású munkaanyag);

b) A technikai eszközök (automata telefonközpont, személyi számítógép) használati utasítását az OTO UIT vezetője (vagy munkatársa) végzi. Hálózati felhasználóként regisztrálja az új alkalmazottat, ismerteti a Vállalat hálózati képességeinek használatának jellemzőit (lemezek és rajtuk tárolt információk, nyilvános címtárak stb.), valamint bevezető tanácsokat ad az egyes szoftvertermékek használatához. A Lotus Notes elektronikus programmal való munkához az új alkalmazott Lotus Notes felhasználói kézikönyvet kap

2.2 . 2.2 Indusegyéni adaptációs program

Egyéni adaptációs program minden új munkavállalót megcéloz. A programot a közvetlen felettes állítja össze és egyezteti a szerkezeti egység vezetőjével és a személyzeti szolgálat vezetőjével.

A programot a betöltött pozíciótól függően az alábbi mellékletek szerint állítjuk össze:

Egyedi adaptációs terv a Logisztikai Divízió vezetőinek és szakembereinek (Sz. melléklet2 );

Egyedi adaptációs terv a Logisztikai Divízió műszaki személyzetének és járművezetőinek.

A raktárüzemeltetők adaptációs programját a 2007. május 18-i 40. számú rendelettel jóváhagyott „Logisztikai Divízió Elosztóközpont dolgozóinak mentorálási szabályzata” szabályozza.

Az egyéni adaptációs program részekre oszlik:

- Hivatalba lépés (első hónap). A munkakör betöltésének tervét a próbaidő teljesítésére vonatkozó Egyéni terv első része rögzíti, ahol rögzítésre kerül annak végrehajtása. Ez a rész a munkavállaló alkalmazkodó- és tanulási képességét értékeli. Ez a szakasz magában foglalja az új munkavállaló teljes belépését a pozícióba, azaz. az erre a pozícióra jellemző sajátos készségek elsajátítása (pl. belső dokumentációk vezetése stb.), jó tájékozódás a DL tevékenységeiben és struktúrájában, valamint a szerkezeti egységben.

Hasonló dokumentumok

A munkatársak szakmai orientációja és alkalmazkodása a csapatban. A munkaerő-adaptáció lényege, céljai. A munkavállalói alkalmazkodás programja és problémái. Az adaptációs folyamat külföldi és ukrán vállalkozásoknál az Ernest and Young és a Foriss LLC példáján.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.01


Az adaptációs program jellemzői és lényege a MESI jaroszlavli fiókjában. A hatékony alkalmazkodási menedzsment megszervezésének módszertana és elvei. Alkalmazkodás elemzése a HR osztályon a munkaerő-felvétel során. Az alkalmazkodási munka hatékonyságának növelésének módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.12.07


A személyzetirányítási folyamat elméleti vonatkozásai. Az adaptáció problémájában szerzett tapasztalatok tanulmányozása és irodalomelemzés. A termelési adaptáció céljai, típusai, meghatározások és a szervezet jellemzőivel való megismerkedés szakaszai. Bevezető program új alkalmazottak számára.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.06.03


A szervezet személyi állományának adaptációs folyamatának irányításának elméleti vonatkozásai, főbb céljai és célkitűzései. Az alkalmazkodás típusainak jellemzői. A személyzet szakmai adaptációjának módszereinek összehasonlító elemzése. Az adaptációs folyamat megszervezése a szervezetben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.04.22


A Promsvyaz OJSC társadalmi-gazdasági jellemzői. A személyzet elemzése és a munkavállalók szervezetben való alkalmazkodási és megtartási folyamatának aktuális állapota, hatékonyságának értékelése. Az új alkalmazottak adaptációját irányító rendszer fejlesztésének módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.09.03


A személyi adaptáció vizsgálatának elméleti és módszertani alapjai. Empirikus tanulmány a Petros LLC új alkalmazottainak adaptációjáról. Az adaptációmenedzsment jellemzőinek rövid ismertetése. Kérdőív a személyzet számára. Interjú a cégvezetővel.

tanfolyami munka, hozzáadva 2017.11.27


Személyi adaptáció: lényege és főbb típusai. Az új munkatársak hatékony adaptációja, jelentősége a szervezet számára. A munkavállalói adaptációs folyamat megtervezése (programja) és megszervezése. Az alkalmazkodás szakaszai; a HR-menedzser cselekvési algoritmusa.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.04.13


A szervezeti személyzet adaptációjának lényege, céljai és típusai. Fiatal munkavállalók alkalmazkodási folyamatának irányításának jellemzői. Az "Ukrstavinvest" vállalkozás tevékenységének elemzése. A rajta lévő irányítási rendszer értékelése és irányok a dolgozók alkalmazkodási szintjének növelésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.19


Az adaptáció főbb irányai, típusai és technológiái. Új csapattag hatékony bevonása a cégben zajló folyamatokba. Az új alkalmazottak adaptációjának szakaszai és eljárása. Igények, értékek, szakmai kompetenciák igazítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.05.17


A munkavállalói adaptáció lényege, céljai. A személyi adaptációs folyamat szakaszai. Mentorképzés Oroszországban. A mentor szerepe a pályafutásukat először kezdő fiatal munkavállalók adaptációjában. Ismerje meg kollégáit és vezetőjét.