Minden vállalkozás erőfeszítést igényel, hogy egy terméket vagy szolgáltatást eladjon egy potenciális vevőnek. Ez szükséges és kötelező feltétel. A kihívás az, hogy hogyan fizessenek meg ezekért az erőfeszítésekért. Nézzük meg az egyik lehetséges választ erre a kérdésre. Azonnal hadd tegyek egy fenntartást, hogy egyetlen megoldás sem tekinthető univerzálisnak és egyformán hatékonynak egyetlen vállalat számára sem. Sőt, a vállalatnak időnként felül kell vizsgálnia alkalmazottai meglévő bérszámfejtési modelljét, és szükség esetén módosítania kell. Ilyen igényt okozhatnak mind a vállalatban, mind az adott piacon bekövetkezett változások, mind makrogazdasági szinten.
A fizetés első megközelítése - az állandó fizetés - egyszerűsége miatt általános. Ennek a modellnek a fő hátránya statikus jellege és az alkalmazottak fejlesztésére való ösztönzés hiánya.
A jutalékmodell nagyobb hatással van az értékesítők motivációjára. A különböző cégek gyakorlatával kapcsolatos tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy a jutalékmodell, amikor az arány szimbolikus vagy elvileg hiányzik, rendkívül hatékony lehet az eladók motiválásában. Ez a modell azonban nem alkalmas minden vállalatra és nem minden alkalmazotti kategóriára. A modell hátrányai:
- csak azokat a tevékenységeket ösztönzi, amelyekért fizetnek;
- serkenti az egyéni eredményeket (néha az általános eredmények rovására);
- ösztönzi az aktuális feladatok elérését;
- a kifizetés tényleges alapon történik, a piac és a vállalat fejlődésének dinamikájának figyelembevétele nélkül.
Az alábbiakban javasolt lehetőség - a tervezett mutatók teljesítési szintje alapján történő fizetés - szintén nem mentes a hátrányoktól. A legfontosabb az, hogy a vállalatnak világos tervezési és számviteli rendszerrel kell rendelkeznie. Másrészt számos tagadhatatlan előnye van:
- lehetővé teszi a helyzet kezelését: előre látja és megtervezi a munkaeredményeket;
- figyelembe veszi a piac dinamikáját, valamint a vállalat és az egyes munkavállaló fejlődésének dinamikáját;
- számos tényezőt figyelembe vesz, beleértve a csoport teljesítményét is;
- az egész vállalkozás céljaihoz kötve;
Az alábbiakban javasolt modell több alapelve:
- A fizetés csak az egyik eleme a vállalat személyzeti politikájának, és nem vonható ki a vállalati kontextusból.
- A fizetés két egymással összefüggő problémát old meg: a munkavállalót a cégben tartja, és a lehető legjobb munkaeredmények elérésére ösztönzi. Ennek alapján az értékesítési képviselői szakma optimális modellje a bérszámítás modellje egy állandó részből (amely megfelel a professzionalizmusának szintjének és kielégíti az igényeinek szükséges minimumát), illetve egy változó részből, attól függően. munkája eredményét.
- A munkavállalók számára kitűzött céloknak teljesíthetőnek kell lenniük, hiszen a terv folyamatos elmulasztása demotiváló. Az alkalmazottak mintegy 80%-ának teljes mértékben el kell tudnia érni a tervezett célokat, 20%-ának túl kell tudnia a tervet. Ellenkező esetben magát a tervet is át kell gondolni.
- A bérszámfejtési modellnek logikusnak és a munkavállalók számára érthetőnek kell lennie.
- A kompenzációs csomag kialakítását a munkavállalók gondos kiválasztása előzi meg, minden modell szükségszerűen figyelembe veszi és magában foglalja az önmotiváció tényezőjét.
Most maga a modell. A fizetés kiszámítása a következő képlet alapján történik:
Fizetés = Ár + Prémium
A prémiumot viszont így számoljuk
Prémium = Tét x Teljesítmény együttható
Fizetés = Tét + (tét x teljesítmény arány)
A teljesítménytényező (Kr) kiszámításának eljárása:
- meghatározzák azokat a mutatókat és kritériumokat, amelyek alapján az értékesítési képviselő munkáját értékelik, valamint
- az egyes mutatók súlya (jelentése és befolyása az átfogó teljesítményértékelésre);
- Minden kritériumhoz egy célmutatót határoznak meg;
- Minden feltételhez megjelenik egy teljesítési együttható;
- az összes kritériumra vonatkozó „súlyozott” eredmények összege jellemzi a munka hatékonyságát.
Követelmények és teljesítményértékelési szempontok listája:
- A kritériumoknak le kell írniuk az értékesítési képviselő munkájának minden kulcsfontosságú szempontját.
- A kritériumértékeknek az értékesítési képviselő ellenőrzése alatt kell lenniük.
- Kívánatos, hogy kevés ilyen mutató legyen, legfeljebb öt, és ne duplikálják egymást.
Nyilvánvaló, hogy az értékesítési képviselő munkájának eredménye nagyban függ a vállalat többi alkalmazottjának, részlegeinek munkájától. A gyenge terméket vagy a kedvezőtlen piaci helyzetet még magas színvonalú értékesítési szolgáltatásokkal is nehéz kompenzálni. Mindazonáltal lehetséges és szükséges értékelni az értékesítési képviselő hozzájárulását az általános eredményhez. Az FMCG-termékek gyártójának/forgalmazójának értékesítési képviselője esetében az értékelési kritériumok a következő mutatókat tartalmazhatják:
- Aktív ügyfelek száma: Valószínűleg nem sok értelme van megbecsülni a találkozások számát, hiszen nem a szám a lényeg, hanem a végeredmény.
- Értékesítési volumen: nagymértékben függ a vállalat marketing- és termelési politikájától, a tudás szintjétől és a végfogyasztók hűségétől; másrészt az értékesítési képviselő kezelheti az ügyfelek portfólióját, és hatékonyabban oszthatja be idejét ügyfelei között.
- Követelések összege: A vis maioron kívül az értékesítési képviselőnek ismernie kell és figyelembe kell vennie az ügyfél képességeit. A kintlévőségek ideális mutatója a nulla pont, a pénzegység nulla tizede, de a valóságban el kell viselni az ügyféltartozásokat, gazdálkodni a tartozás összegével. Ehhez kapcsolhatja a tartozást a forgalomhoz, és a tervek szerint meghatározhatja a készpénz megtérülés standard mutatóját (a követelések arányát a tényleges forgalomból).
- Választék: bár a helyzet ügyfélenként változó, általában véve ezt a mutatót figyelembe kell venni, különösen egy új termék piaci bevezetésének szakaszában vagy célzott marketingtevékenységek végzése során. Ebben az esetben ezenkívül megadhat egy mutatót egy adott terméknév elosztására/eladási volumenére vagy egy adott vevőkategória értékesítésére.
Nincs értelme az értékesítési csatornákon keresztüli értékelést végezni, ha nincs egyértelmű cél (például a 100%-os közvetlen forgalmazási „gyártó – kiskereskedelmi lánc” kiépítése). Sokkal fontosabb, hogy értékelje piaci részesedését. Mivel a piaci részesedés kiszámítása a versenytársakra vonatkozó megbízható adatok hiánya miatt nehézkes lehet, a célt nem százalékos, hanem fizikai értelemben is kitűzheti, az abszolút mennyiséget, nem pedig a relatív részesedést értékelve.
A sikeres értékesítés feltétele a hozzáértő disztribúció, ezért a forgalmi terv teljesítésekor az értékesítési képviselő vagy a regionális vezető kénytelen lesz az optimális értékesítési csatornákat keresni. Az értékesítési vezető értékelhető az értékesítések és a kintlévőségek mennyisége, valamint a beosztott értékesítési képviselők átlagos teljesítménye alapján.
- Hatékonysági küszöbértéket kell megállapítani. Például bónusz csak akkor jár, ha az értékesítési képviselő legalább 70%-os teljesítménymutatót ér el. Ez az eladó figyelmét az egyes értékelt mutatókra fogja irányítani.
Példa a teljesítmény kiszámítására:
- Az alapkamat meghatározható az értékesítési terv és a tervezett nyereség alapján (proaktív megközelítés), vagy a piaci átlagok alapján (reaktív megközelítés).
Alapdíj = költségvetés / (1+ min K)
ahol min K a küszöbteljesítmény-együttható.
Például az iparág értékesítési képviselőinek átlagos fizetése 400 USD. és a minimálisan elfogadható teljesítményszint 0,7 (70%), az alapkamat 235 USD lesz. És a fizetés (a példánkban) 414 USD.
A fent javasolt kritériumrendszer hátránya, hogy nem veszik figyelembe az értékesítési képviselői munka olyan szempontjait, mint a fegyelem, a csapatmunka, az önképzés stb. Ezért ez a modell, mint minden más, értékelést és alkalmazkodást igényel egy adott vállalat képességeihez és igényeihez.
Az értékesítési képviselőt csapatmunkára motiválhatja, ha a teljes osztály vagy vállalat eredményeit figyelembe véve értékeli hatékonyságát. Ehhez még meg kell határozni a munkavállalói felelősség mértékét a személyes (például 80%) és a csoportos eredmények (20%) tekintetében. Példánkban, ha az értékesítési osztály 90%-os eredményt ért el, akkor a munkavállaló teljesítménye 78,8% (=76%*80%+90%*20%) lesz.
És a legfontosabb dolog az, hogy ne feledjük, hogy egy modellre nem magának a modellnek, hanem annak az eredménynek a érdekében van szükség, amelyet lehetővé tesz. A szigorú fegyelem nem zárja ki a rugalmasságot és az innovációs hajlandóságot.
Sok kereskedelmi vállalatnál népszerű az értékesítési volumen alapján jutalékfizetés. Az értékesítési képviselők, az értékesítési ügynökök, az ingatlanosok és a szakértők egyéb kategóriái bevételük nagy részét nem garantált kereset formájában, hanem tranzakciókból származó jutalékok formájában kapják. Mennyire célszerű ez a cég számára - ez a kérdés meglehetősen komoly gazdasági tanulmányt igényel. A jutalékszázalék meghatározásakor helyesen kell kiszámítani, hogy a tervezett cél 100%-os teljesülése esetén mekkora javadalmazást kap az adott munkavállaló.
Ennek a kifizetésnek a garantált fizetéshez kell hasonlítania, vagy valamivel magasabbnak kell lennie. Ebben az esetben a fizetés változó része hatékonyan fog működni az eredmények elérése érdekében.
Szintén fontos a tranzakció teljesítésének kritériumának helyes beállítása. Például tekintsen egy tranzakciót befejezettnek, miután az árut kiszállították a raktárból, vagy a pénz átvétele után.
Végül ki kell választania a megfelelő alapot a javadalmazás kiszámításához.
Például, ha egy menedzser csak listaáron tud értékesíteni, és csak jóváhagyott vevőösztönző rendszer keretein belül ad engedményeket, akkor az eladási mennyiség motiválhatja. De ha az ügyfelekkel folytatott tárgyalások során szabadabban dönt a kedvezmények nagyságáról, akkor ésszerűbb a határnyereségből motiválni. Ebben az esetben nem fog visszaélni azzal a jogával, hogy további juttatásokat nyújtson az ügyfeleknek.
A bónuszrendszerhez képest a jutalékrendszernek van néhány hátránya. Ha a bónuszrendszerrel az értékesítési tervtől való megengedett eltérés százalékát állapítják meg, amelynek átlépése esetén a bónusz nem kerül kifizetésre, akkor jutalékos rendszerrel a cég változó fizetésére kényszerül.
a díjazás egy részét a bevétel százaléka formájában mindenképpen, még akkor is, ha a menedzser egy hónap alatt 100 rubel értékű árut adott el.
Bővebben az értékesítési kamatfizetés értékesítési ügynököknek témáról:
- 8.5. Személyes értékesítés és az értékesítési ügynök tevékenységének sajátosságai
- A fedezeti pont meghatározása a kereskedelmi árrés százalékos értékével
- Szolgáltatások áruk vásárlásához és eladásához kereskedelmi vállalkozásokban
- 2. fejezet Merchandising a kiskereskedelemben: az eladótér kialakítása és az értékesítési mikroklíma kialakítása
- Gazdasági szereplők és funkcióik.
- A gazdasági szereplők közötti interakció
- 2. A kereskedelmi berendezések polcain és az üzlet eladóterében elhelyezett hely meghatározására vonatkozó szabály.
Az Orosz Föderáció kormányának határozata „Az állami vagy önkormányzati tulajdonú telkek eladására, illetve az ilyen telkekre vonatkozó bérleti szerződések megkötésére vonatkozó aukciók megszervezéséről és lebonyolításáról”
1. Ez a cikk a kiegészítő jövedelem témájával foglalkozik. A legtöbb értékesítési képviselő azon töprengett, hogyan kereshet többletpénzt a fő munkahelyén. Sajnos a bemutatott kereseti sémák nem teljesen legálisak, és ha a felettese tudomást szerez róluk, az nem lesz túl nagy, de azért megosztom a vázlataimat: Részmunkaidős munka
2. . Az internet tele van üzletkötői részmunkaidős álláshirdetésekkel: vagyis kérések szerint körbejárja a pontjait, és egyúttal más cég áruit is eladja ez nem lesz különösebben nehéz egy több ill kevésbé szabad munkarend, de plusz fillért hoz.. A promóciós termékeket vagy bónuszokat adják ki az üzletnek. De ennek a terméknek a nagy része, és talán az egész, minden az Ön lelkiismeretén múlik, átkerül az értékesítési képviselő autójába, és biztonságosan eladják a fedélzetről. Itt természetesen egy kicsit ügyelnie kell a dokumentumokkal, mivel a bónuszok és promóciók esetén számlákat vagy nyomtatványokat kell hoznia aláírásokkal és pecsétekkel. Adok egy kis tippet: a szedésbélyegek ára 300-400 rubel.
3. Akciós termékek. A legtöbb nagykereskedelmi cégnél a dolgozók a nagykereskedelmi árból kedvezményesen adhatnak ki árut, de ha ez nem lehetséges, egy másik lehetőség a nagykereskedőnek történő kiadás. Így a legkedveltebb tételek kiírása után az értékesítési képviselő a fedélzeten is kioszthatja a termékeket a kiskereskedelmi üzletekbe, esetenként akár céges pénzből megszervezheti a boltokba szállítást, és zsebre teheti a különbözetet.
4. Shell cég vagy egyéni vállalkozó. Ez az eset a legzavarosabb, de mégis joga van az élethez. Cégünkben fedőcéget nyitunk, maximális kedvezményt kapunk rá, és ezen keresztül az áruk nagy részét kiküldjük, utána rendes árakon elküldjük a kiskereskedelmi üzletekbe, a különbözetet is zsebre vágják. De ez egy kockázatos üzlet, és előbb-utóbb kérdések merülnek fel a cégében.
5. Árukat a fedélzeten hagyták. Ebben a szakaszban kezd kialakulni az értékesítési képviselő vállalkozói szelleme. Kis méretű, népszerű árut vásárol a fedélzeten, ha hiányzik a forgótőke, bemehet a cég pénztárába: úgymond részletre szedi a pénzt (de ezzel nem kell visszaélni). Ön pedig a fő munkahelyére utazik, és közben fejleszti mini vállalkozását.
6. Megtakarítás a benzinnel. Ezt a pontot nem írom le részletesen, mert te magad sem vagy hülye) 
7. Késleltetés. Amikor egy cég terméke eléri a lejárati idejét, általában leírják. De hidd el, a legtöbb bolt túlságosan is boldog lesz, ha féláron vásárol lejárt árut.
8. Felszerelés. Ha az Ön szervezete a termékek szállításán túlmenően bármilyen berendezéssel, például hűtőszekrényekkel látja el a kiskereskedelmi egységeket, akkor ezeket az élettartam lejártakor leírják. És gyakran jó állapotban. A karokkal és lábakkal rendelkező üzlettulajdonosok a piaci ár negyedéért letépik az ilyen berendezéseket az értékesítési képviselőktől (például egy új hűtőszekrény sörhez és gyümölcsléhez átlagosan 20-25 ezer rubelbe kerül, összehasonlítva egy átvételi ajánlattal 5-6 ezer dörzsölésért használt egyet, kevesen utasítják el)
9. becsületesen dolgozni főállásán a leglegálisabb és „helyesebb” többletjövedelem, mert ha minden erőfeszítésedet céljaid elérésére fordítod.
A 6. és 9. pont kivételével semmiképpen nem támogatom az ilyen típusú kereseteket, az igazság és az őszinteség mellett vagyok, de azt hiszem, ez a téma sokakat érdekel majd, nem minden értékesítési képviselőnek van tisztességes fizetése.
Ha van ötleted, hogyan kereshetsz plusz pénzt, oszd meg kommentben.
A pénzügyi ösztönző gyakorlata
értékesítési vezetők, értékesítési képviselők, felügyelők, értékesítési vezetők.
Kereskedelmi cégek fizetési problémáinak megoldási módszerei.
- publikációs anyagok alapján:„TÖRÖKEDJ A LEHETETLEN CSINÁLÁSÁRA, vagy Hogyan befolyásoljuk az értékesítőket” (A „Cégvezetés” magazin könyvtára, „Standard Agency” kiadó, Kijev, 2005)
A kiadvány a cégek tapasztalatait tartalmazza:
- Bélyegek csoportjaReemtsma
- VEO "Ukrán Építőipari Konszern"
- "Ipari és elosztó rendszerek"
- « Nordic Training International»
- "Arizona"
- "SAV szolgáltatási központ"
- « Prokter // Gamble-Ukrajna"
- "Össz-Sv.énT"
- "DC Ukrajna"
- "Budmax"
- Eastern Trading Company LLC
- "Promkabel-Elektrika"
- Elosztó cégFMCG
G.R. - Az anyagi ösztönzés módszerei, technikái osztályzatok és tervezés alapján KPI , fizetési sémák felépítése stb. jól ismert fogalmak és algoritmusok mintájára, pl. és a rendszer felépítésének ideológiája Láma -SOPOT.
Ezért az általánosan ismert dolgokon elmélkedni ugyanaz, mint bebizonyítani, hogy „a Volga a Kaszpi-tengerbe ömlik”...
Fontosabb a megoldatlan problémák, az anyagi motiváció kétes vagy alacsony technológiájú módszereinek kezelése.
Megpróbálom címszavakkal/módszerekkel bemutatni, hogyan oldják meg ezt a rendszerben Láma -SOPOT:
Az értékesítő célbére
„...a fizetési rendszernek meg kell felelnie a regionális sajátosságoknak. Ennek érdekében figyelemmel kísértük a hasonló munkarendszerű régiókban működő cégek bérszintjét. ...meghatározták a kívánt bérek átlagos szintjét, aminek meg kellett volna haladnia a régió átlagát. A rendszernek egyrészt garantált minimumot kell biztosítania minden értékesítési képviselőnek, másrészt lehetőséget kell biztosítani arra, hogy bizonyos feltételek teljesülése esetén magasabb bért kapjanak.”
„A rangsor szerinti fizetési rendszer lehetővé teszi az értékesítők „osztályának” figyelembevételét”
G.R.- Ismert ötletek és elvek kerülnek bemutatásra, anélkül, hogy elmagyaráznák a reálbérszámokra konvertáló algoritmust. Ahogy a hírhedt erős ital szerzője, D. I. Mengyelejev szokta mondani: „Az ötletnek nem „elvben”, hanem „fémházban” kell működnie.
A SOPOT-ban a „kívánt fizetés átlagos szintje” az a ráta, amelyet a pozíció költségbecslésének módszere határoz meg ( E. Hay osztályozási technikája). Az osztályzatot nem csak osztályzatok határozhatják meg, hanem - az osztályzatok közötti nagy lépésekkel - az értékelés standard pontkülönbsége is.
A garantált minimum fizetés szerepét a Fizetés játssza.
Így a Tervezett fizetés, i.e. Rate = fizetés + tervezett bónusz.
A SOPOT rendszer know-how-ja: A fizetés nem a bérszámítás alapjaKPI.
Alap – Fogadás vagy annak bármely része.
„Eladóink nem rendelkeznek fix árfolyammal. A bérük nagyságát befolyásolja: az eladások volumene (nevezetesen az értékesítés, nem a kiszállítás), az áruk fizetésének gyorsasága és a nyújtott engedménytől függő százalék."
« „Az értékesítési volumen, mint fő mutató a kiélezett verseny körülményei között nem működik »
G.R.- A bármi százalékos fizetésének problémáiról olvassa el a cikket a weboldalon "MIÉRT NEM TUD FIZETNI AZ ÉRTÉKESÍTÉS, EREDMÉNY SZÁZALÉKÁVAL (JUTATOTT)»
„Mi a probléma a kamatrendszerrel? Az eladó csak arra kezd koncentrálni, hogy mitől függ ez a százalék. De az értékesítési menedzserek munkájához hozzátartozik a versenytársak figyelése, a piac elemzése, akciók szervezése is, aminek ma már nem biztos, hogy lesz hatása. És ha egy ügynök számára mindent az eladások százalékos aránya határoz meg, akkor soha nem fog olyat csinálni, ami csak időt vesz igénybe, és nem növeli az értékesítési volument.”
G.R.- Arany szavak!... Kár, hogy ezt ritkán hallani... A „percentománia” az eladók fizetésében szilárdan beépült azokban a topmenedzserekben, akik a „lendületes kilencvenes évek elején” kezdték vállalkozásukat (olvasható a fenti kommentárcikkben ).
Értékesítői bérstruktúra
„A fogadás valami szentség, ezért jobb, ha variálod a változó részt.
G.R. - « A fogadás valami sérthetetlen "- összetévesztve a fizetéssel!
„...az értékesítési részleg vagy az egész vállalkozás sikere nem mindig teszi lehetővé, hogy objektív képet lássunk. A kisegítő személyzet munkáját a legobjektívebb módon úgy értékelhetjük, ha az egyes pozíciókra vonatkozó kulcsfontosságú teljesítménymutatókhoz integrált pontszámot használunk, és ezek fontossági fokát.
G.R.- «... a kisegítő személyzet munkája az egyes pozíciókra vonatkozó kulcsfontosságú teljesítménymutatók integrált pontszámával és azok fontossági fokával értékelhető » - mik lehetnek a főbb mutatók (KPI) a kisegítő személyzettől?! Feladata a teljesítés biztosításaKPIaz általuk kiszolgált főbb osztályok! Áruk egy részét teljesítményükhöz kell kötni (~50%, mivel ők közvetettebben befolyásolják az eredményt, és felelősek érte, mint az eladók). Ennek megfelelően az EQUAL fogadásoknál az eredmény minden százalékának „ára” fele annyi.
„...olyan emberek, akiknek a munkája „nem hoz pénzt a házba”, hanem közvetlenül kapcsolódik az értékesítőkhöz. Ezek műveleti tisztek és értékesítési adminisztrátorok, logisztikusok, raktári dolgozók és szállítmányozók. Munkájuk volumene az értékesítési menedzserek munkájának eredményétől, a szezonalitástól stb.
„...jó, ha az értékesítési terv teljesítéséhez kötjük a kisegítő személyzet bónuszait, például a mérték 25%-át. A kisegítő személyzet bizonyos funkciók ellátására ösztönözhető.”
G.R.így van. Pontosítanám: 50% - a főosztály eredménye, 50% - a munkaköri feladatok ellátásának minősége (a részleteket lásd a rendszer részben: „MinőségKPI»).
Az értékesítők fizetési szerkezete és azokKPI
„...sikeres példák a bemutatóteremben dolgozó „passzív eladók” személyes közreműködésének objektív értékelésére: a fizetés három részből áll. A leglenyűgözőbb természetesen a rögzített. Ezt követően a termékkategória értékesítési tervét veszik figyelembe.”
„További komponens egy „lebegő” bónusz a jól megfogalmazott és jól ismert követelmények teljesítéséhez: a metszetkialakítás színvonala, az áruk korrekt megjelenítése, a vásárlói panaszok hiánya stb. Egy ilyen rendszer meglehetősen egyszerű és érthető a dolgozók számára.”
G.R.- Mert " világosan megfogalmazott és jól ismert követelmények teljesítése » TERVBÉRET fizetik, i.e. Licitálj!
És a jogsértésért" szakasz tervezési szabványok, az áruk helyes megjelenítése, vásárlói panaszok stb. ." - a tettest meg kell fosztani a bónuszoktól!
(a részleteket lásd a honlap „MUNKA MINŐSÉGE ÉS BÉREZÉS. Szankciók a vállalati és szakmai normák és szabályok megsértése esetén” részben)
A munkaszervezés kollektív (csapat) formája
„...a kiskereskedelmi alkalmazottak bérének változó részének számításakor elsősorban az üzlet egészére vonatkozó értékesítési terv teljesítésére koncentrálnak. Így ösztönöz a csapatmunka, amikor mindenki a közös eredményért dolgozik, és jól tudja, hogy az egyik kudarca miatt mindenki szenvedhet. Egy ilyen rendszernél sok múlik a csapat klímáján.”
"Az ilyen bónuszok fő célja a csapat egyesítése és az egészségtelen belső verseny megakadályozása."
„...az „általános teljesítményen” alapuló bónuszok segítenek elkerülni azt a helyzetet, hogy az egyik munkavállaló személyes eredményeinek javításával a másik munkáját nehezítse. A csapatmunka ösztönzéséhez is elengedhetetlenek.”
G.R.- Hatékony munkaszervezési forma. Javasoljuk, hogy a díjak ~80%-át kössék a kollektív eredményekhez (szakasz- és/vagy üzletterv), 20%-át pedig a munkaköri feladatok ellátásához (minőségKPI).
A motiváció hatékonysága
„...a pénzjutalomnak értelmesnek kell lennie, különben nem motivál”
„Eltérően a terepi értékesítéssel foglalkozó alkalmazottakkal, a funkcionális osztályok vezetőinél a fizetés fix része mindig nagyobb, mint a változó: az összes kifizetés 70-80% -a, a regionális vezetők esetében - legalább 50%.
G.R.- És 20-30 százalékot minek? Vállalati tervek megvalósítására?
A szakértők szerint gátja az ösztönző bónusz minimális értékének - a tervezett fizetés 10%-a. Ezért tipikus hiba, amikor különböző okokból a tervezett fizetés egy kis részét veszik alapul a javadalmazás kiszámításakor. És ha a valós teljesítménytartomány kicsi (plusz/mínusz 10%), akkor 1000 rubel fogadással az eredmény alapja 250 rubel. (az árfolyam 25%-a) és az értékesítési terv 110%-a következtében a prémium „akár” 25 (!) lesz. Ez diszkrimináció minden motivációs rendszerrel szemben... Minden eszközt ügyesen kell használni!
Főbb teljesítménymutatókKPI
"...egy alkalmazottnak havonta olyan terveket dolgoznak ki, amelyek figyelembe veszik a kulcsfontosságú célokat és célkitűzéseket. ...Tíz ilyen célpontnál nem lehet több. Ezeket az eredményeket „bevarrhatják” az árfolyamba, vagy külön is jutalmazhatják. Ezeknek a megközelítéseknek az az előnye, hogy lehetővé teszik, hogy manuálisan gyorsan áthelyezze a munka fókuszát, ami lehetővé teszi a külső és belső változások gyors reagálását.”
G.R.- egy alkalmazott esetében a tervezett hónap KULCScélja nem lehet több háromnál, maximum négynél. Ezért ők kulcsfontosságú! Ráadásul nagyobb számban egyszerűen nem fog tudni hatékonyan navigálni.
És ami a legfontosabb, egyszerűen lehetetlen lesz motiváló prioritásokat felépíteni közöttük: három feladatban a súlyok jelentősek lehetnek: például 0,5 - 0,3 - 0,2 (a d/összeg egyenlő 1,0). És tízkor?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Egyszerűen egyenértékűek lesznek, és a személyzeti irányítás a tervezési prioritásoknak megfelelően (“ helyezze át a hangsúlyt a munkában ") elveszik!
Havi tervezés, prioritások
„...a bónusz feltétele a határnyereség volt. A munka során számos hiányosságot találtunk benne. ...a vezetők több mint kétszer annyit kezdtek keresni, de ez az „emelkedés” nem kizárólag az ő érdemük volt.”
G.R. - « nem csak az ő érdemük volt „De mégis van valami érdemük? Ekkor - a szokásos megoldás - a bérnövekedés üteme elmaradjon az eredmény növekedési ütemétől (lásd a honlapon a „Bérenövekedés ütemének kezelése” oldalt). És - a probléma könnyen és egyszerűen megoldódott...
„...nem értékeljük igazságosan az eladók munkáját, jutalmazzuk őket valamiért, ami nem az ő munkájuk eredménye.”
„Azoknál, akiknek tevékenysége közvetlenül befolyásolja a haszonkulcsot (például az értékesítési részleg), a prémium rész érvényesül...”
„...az értékesítési vezető ösztönzői a hozzájárulási árréstől, a nettó nyereségtől és a készletforgalomtól függenek.”
G.R.- Ügyeljen arra, hogy fizetését a nyereséghez kösse olyan pozícióknál, amelyek nem befolyásolják (például értékesítők)! Vagy közvetetten, közvetve befolyásolni. Ezek a cég felső vezetőinek mutatói.
Progresszív és regresszív fizetési skála.
„A változó fizetés leggyakoribb eleme az eladások százalékos aránya, amely lehet állandó vagy változó (progresszív vagy regresszív skálán). A százalék egyértelmű pozitívuma, hogy nincs felső határa a fizetések növekedésének.”
G.R.- Miféle „pozitív” ez?! Ez a meg nem érdemelt díjazás kifizetése (minden esetben 120%-os vagy annál magasabb szintű teljesítést követően).
„Még azok is kapnak bónuszt, akik 50%-nál kevesebbel teljesítették a tervet. A teljes teljesítésért teljes bónuszt, a túlteljesítésért pedig megnövelt bónuszt adunk.”
G.R.- személyi állományban dolgozóknak javasoljuk (lásd a „Darbadózási rendszer” oldalt) a prémiumok 50%-ról történő indítását. Alább - kezdőknek/gyakornoknak, új piacokra való belépéshez és/vagy új termékekkel...
„...induláskor nagyon nagy százalékokat kínálnak, de amint a fizetési adatok elérik a túl magas szintet (a tulajdonosok véleménye szerint), elkezdődik a „szorítás”. Alternatíva lehet a bérrendszer alapvető megváltoztatása: a forgalom egy százalékát felválthatnák a céltervek teljesítéséért járó prémium. Kívánatos, hogy a meglévő kifizetések összege ne csökkenjen. De egy új rendszert úgy kell felépíteni, hogy a jövőben lelassítsuk a túl gyors növekedésüket.”
„...az ösztönzők fokozatosan növekednek.”
G.R. - ... «
befogás "(ha szükséges) el kell kezdeni nem" amint ", de simán, ~110%-os készültségi tartományból indulva, de nem százalékos, hanem " céltervek ».
Fizetni is lehet progresszív skálán ", de - ismét egy bizonyos eredményküszöbig; majd - ismét sima" befogás »...
„A „bónuszkalkulátor” számítása egy Excel táblázat, amely az egyes alkalmazottak fizetésének bónuszrészére vonatkozó egyéni beállításokat tartalmazza.”
G.R.- T.n. A „bónuszkalkulátor” egy lépcsőzetes „Bérezés/Eredmény” összefüggés (egy „fűrész” formájában): „...-tól... százalékig..., át...-ig... - % és stb.”
A legjobb megoldás a fizetés zökkenőmentes emelése/csökkentéseKPI(lásd a honlapon a „Bérenövekedés ütemének kezelése” oldalt)
„...az alkalmazottak 30%-kal többet kereshetnek majd, mint a korábbi időszakokban, de ehhez 2,5-szeres teljesítményt kell javítaniuk.”
G.R.- Miféle tervezés ez, amiben lehetséges - az előző időszakhoz képest - 250%-kal növelni a termelékenységet?! Tehát „utolérjük és megelőzzük Amerikát” - N. Hruscsov álma. És még akkor is szerényebbek voltak a hamis „növekedési ütemek”: egy év alatt „csak” 40%-kal tervezték az eredményeink növelését (a világon hallatlan növekedés...)
Pénzbírságok a vállalati szabványok megsértéséért
"A változó fizetés jelentős részét biztosító rendszer lehetővé teszi a pótlék (bírság) formájában kiszabott büntetés enyhébbbé tételét - az illető egyszerűen nem kap bónuszt."
"Egy szigorúbb forma a késedelmes követelésekre kiszabott bírság." Ez lehet fix összeg vagy százalék. Például a felhalmozott munkabér összegének 2%-a (vagy 5%) bírság, ha a tartozás meghaladja a megállapított határt (pénzben vagy napokban).
„Olyan tényezők, mint a munkafegyelem, a megjelenés, az időben történő bejelentés stb. nem befolyásolják közvetlenül az értékesítési volument, de ennek ellenére nagyon fontosak az értékesítési személyzet irányításában."
G.R.- Így van. De! - ha a tervek megvalósításáért 100%-ban a Díjat fizetik, és nem a Béret, pl. nyilván van változó része a fizetésnek - a feladatok elvégzéséért tervezett prémium. És ha a Fizetés az alap (és sokaknál ez a helyzet!) - miért kell megfosztani az embereket a bónuszoktól?... Emiatt a vezetőket megfosztják a befolyásolás lehetőségétől. munkafegyelem, megjelenés, időben történő bejelentés stb. »
Fizetési előrejelzések
„..hó végi kifizetések kilátásba helyezéséről tájékoztatás: az embereknek minden héten látniuk kell egy „projektet” a fizetésükről. Ha a rendszer átlátható, akkor a bizalom mértéke jelentősen megnő.”
G.R.- Helyesen megjegyezve. Sőt, fontos, hogy ne csak előre jelezze a fizetését, pl. és figyelembe véve a tervezett prioritásokat, hanem azt is, hogy a felső vezetés képes legyen előre jelezni az éves maximális bért a munkaerőköltségek költségvetésében. (lásd a honlapon a „Bérezési előrejelzések” oldalt).
ÖSSZEFOGLALÁS G.R.: A bemutatott anyagok mintegy tükörben tükrözik a nagy hazai kereskedelmi vállalatok anyagi ösztönzési és javadalmazási problémáit. A LaMa-SOPOT rendszer kivételes lehetőséget biztosít ezek egyszeri leküzdésére!
Minden munkát tisztességesen meg kell fizetni, különösen, ha jóhiszeműen végzik. Viszont a terepszemélyzet bérszámításának elve továbbra is az egyik legismeretlenebb és legzavarosabb jelenség a világon. Tízből kilenc kereskedelmi képviselő nem fogja tudni kellő magabiztossággal megmagyarázni, miért keresett pontosan ennyit a múlt hónapban, és nem többet vagy kevesebbet. A legtöbben azt mondják, hogy ügyes a vezetés, néhányan a könyvelési osztály felé bólogatnak, de szinte mindenki biztos lesz abban, hogy komolyan alulfizetett. És valóban, a bércsalás a kereskedelmi cégeknél nem ritka. A bevétel fix és változó részből áll, ami lehetővé teszi a munkáltató számára, hogy szemérmetlenül manipulálja a végösszeget, jelentősen csökkentse személyi költségeit és rövid pórázon tartsa az értékesítési képviselőket. Ennek a cikknek az a célja, hogy jobban megismerje a kereskedelmi képviselők fizetésének mechanizmusait, hogy megtudja az egyes rendszerek pozitív és negatív aspektusait.
Mint fentebb említettem, az értékesítési képviselők jövedelme fix fizetésből és prémiumokból alakul ki. Maga a fizetés azonban általában nem magas, és akár a régióban megállapított minimálbérrel is megegyezhet. Ezenkívül egyes munkáltatóknak megvan az a rossz szokásuk, hogy a bérbe beleszámítanak egy autóért és telefonszolgáltatásért járó kompenzációt. De ne feledje, ha egy potenciális menedzser egy interjú során kitartóan összekeveri a kompenzációt a fizetéssel, gondolja komolyan: ez a cég komolyan alul akar fizetni Önt. Hülyeség keverni a munkahelyi és a családi költségvetést, különben az előbbi mindenképp megszenvedi!
A külföldi cégek (nem mindegyik) és néhány belföldi cég a bónuszt az értékesítési képviselő bevételének kisebb részének tekinti. Az elvet vallják: a prémiumok jönnek-mennek, és a munkavállaló ne gondoljon a munkahelyén, hogy holnap mit eszik a családja, így a munkavállaló fix fizetése a jövedelmének kétharmada vagy több. Valójában egy ilyen humánus rendszer keveset serkenti munkára a kereskedelmi képviselőket, mert nem a leghülyébb emberek találták ki azt az elvet, hogy „ami körbe-körbe megy, az meg is történik”. A legésszerűbb rendszer az, amikor a fizetés elegendő a munkavállaló minimális szükségleteinek fedezésére, de nem haladja meg a teljes jövedelem felét.
Szóval, beszéljünk a bónuszokról.
A lineáris (százalékos) egy nagyon gyakori és uralkodó bónuszrendszer. Ebben az esetben az értékesítési képviselő jövedelmét a következő séma szerint számítják ki: fizetés + az árbevétel x százaléka (opcionálisan egy másik mutató elérésétől). Mi a jó benne? Elméletileg mindenki! Ebben az esetben a bevétele csak a teljesítményétől függ. Ha egy kereskedelmi képviselő jobban dolgozik, mint a kollégái, akkor többet kap. Van azonban egy csomó hátránya is.
Először is, az Ön lehetőségeit korlátozza a területen lévő kiskereskedelmi egységek száma, forgalma és minősége, a termék szezonalitása, a raktárban való elérhetősége, a versenytársak aktivitása, és végül a vásárlók változékonysága. Képzeld el, hogy fagylaltot árulsz és nyáron mesés pénzt kapsz, télen pedig „szívod a mancsodat”, és ez annak ellenére, hogy a vezetőség nap mint nap „az agyadra csöpög”, nyári kiárusítást követel. Vagy kapott egy távoli környéket kis üzletekkel és szegény vásárlókkal, és egy szerencsésebb kolléga megkapta a Kazanszkij pályaudvart. Így hát rohansz, rohansz a területen késő estig, de az eredmény még mindig gyenge, és a kollégád tizenkettőre megy ebédelni, aztán a nap hátralévő részében felkapja az orrát, és ennek eredményeként kétszer annyit kap. sokkal.
Ez egyébként a második hátrányhoz vezet. Egy ilyen fizetési rendszerrel mindig éles konfliktusba kerül kollégáival. Ha a csapattagok bevételei élesen eltérnek, akkor higgyék el, a tapasztalatokról, az értékesítés sajátosságairól és más jelentős körülményekről folytatott vita nem segít helyreállítani a bizalmat az alkalmazottak között. A sértett emberek határozottan megjelennek, és elkezdik szétzilálni a csapatot. Lesznek olyan intrikusok is, akik tisztességtelen eszközökkel próbálnak változtatni a helyzeten, beleértve a legjobb ügyfelek elvételét is.
Harmadszor, ha megbetegszik vagy nyaralni megy, nagy valószínűséggel csak azt a csekély fizetést kapja.
Negyedszer, amint elkezdesz sokat keresni, a főnökeid minden bizonnyal megváltoztatják a motivációs sémát, vagy áthelyeznek egy másik fejletlen területre, hogy bizonyítsd szakmai tudásodat. Nézzünk egy példát. A fizetésed 20 000 rubel + az eladások 5%-a. Ha 300 000 rubelt adtál el egy hónap alatt, akkor 20 000+15 000=35 000 rubelt kapsz. És mindenki boldog. De a mennyiség 600 000 rubelre nőtt, és 20 000+30 000=50 000 rubelt írtak jóvá. A fizetése hirtelen magasabb lett, mint a csapat, a cég és általában a szakterület átlaga. A főnökök így kezdenek gondolkodni: „Miért kell egy drága kereskedelmi képviselőt megtartani, ha ebből a pénzből tudunk két olcsót felvenni, akik nem vonzzák a sztárokat, de így is növelik a terület lefedettségét?”
És elvileg igaza lesz a cégnek. Egy ilyen rendszer bárkit megront, ha majdnem annyit kezd keresni, amennyit akar. Ebben a szakaszban az értékesítési képviselő nem gondol többé az üzlet bővítésére és a kulcsfontosságú mutatók növelésére. Gondolj bele, miért dolgozol napi plusz órát további 3000 rubelért, ha már 45 ezret kapsz, amiből megélhetsz?
Általában az értékesítési képviselő magas keresete rövid távú jelenség. Bármilyen őszintének is tűnnek a terepen dolgozó alkalmazottak gondozására vonatkozó elvei, egyetlen vállalat sem érdekli tisztességes keresetük. A legtöbb cég nem akar tisztességesen megfizetni az értékesítési képviselőit, és ezzel sokszor találkozni fog. Amint az értékesítési képviselők bevétele az optimális munkaerőköltség mellett nő, a motivációs rendszer azonnal megváltozik, és minden mutatót leront.
Most nézzük meg a lineáris bónuszt a főnöke szemével, és értsük meg a számára vizsgált rendszer fő hátrányát. A százalékos munkavégzés elszemélyteleníti a vállalat termékkínálatát. Először is pénzt várnak az üzletkötőtől, és ő hozza. De a gyártó mindig érdekelt az új márkák népszerűsítésében és a forgalmazás bővítésében. Amit nagy valószínűséggel nem fog megtenni, hacsak nem kap különleges feladatot. Például az általános értékesítési tervből kiosztják azt az összeget, amelynek a kulcsmárkára kell esnie. Ha nem hajt végre egy speciális feladatot, a bónusz jelentősen csökken. De a kereskedelmi képviselők sem hülyék, és már régóta találnak kiutat a helyzetből azzal, hogy egy-két nagy ponton a csendes munkát zavaró árukat adják el, ami, látod, az elosztást semmiben sem javítja. Azok az értékesítési képviselők, akik ezt nem teszik meg, miután néhányszor csekély fizetést kaptak, felmondólevelet írnak, mivel a szakma képviselői iránti kereslet meghaladja a kínálatot. A főnök mindkét esetben mínuszban marad.
A fix bónusz egy egyértelműen meghatározott készpénzbónusz, amelyet minden értékesítési képviselő kaphat, ha egy vagy több kijelölt feladatot teljesít. A rögzített bónusz általában nem haladja meg a fizetés egyharmadát. Az ilyen bónusz mértékét a teljesítés százalékában számítják ki, és határértéke van. Ezt a rendszert elsősorban azok a munkaadók használják, akik meglehetősen tisztességes fizetést fizetnek az értékesítési képviselőknek (különösen gazdag cégeknél 45 000 rubelig).
Hogyan számítják ki a fix bónuszt? Képzelje el, hogy két feladat elvégzéséért a maximális bónusz összege 10 000 rubel. A legfontosabb közülük 6000 rubel, a második - 4000 A bónusz akkor kerül kiszámításra, ha a feladatot legalább 75%-ban teljesítik. A hónap végén Ivanov kereskedelmi képviselő az első feladatnál a kitűzött cél 85%-át, a másodiknál a cél 90%-át érte el, ennek megfelelően díjat kapott (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 rubel bónusz. Petrov kereskedelmi képviselőnek különböző számai vannak: 70% és 100%. És a bónusza (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubel.
Miért vezették be a minimális teljesítési százalékot? Ez igazságos? Hiszen ha Petrov nem nullát, hanem öt százalékot „hoz” a hónap végén, a bónusza nem változik. Miért nem fizet a kereskedelmi képviselőnek további 4000*0,05=200 rubelt? Annak ellenére, hogy én magam is sokáig dolgoztam értékesítési képviselőként, őszinte leszek: ez egy korrekt rendszer. A cég elvárja, hogy a rábízott feladat ellátásához kellő gyakorlattal és képzettséggel rendelkező munkatársakat alkalmazzon. Lentebb a szakszerűtlenség, miért kell érte fizetni? A fix prémium a javadalmazás nem kötelező része, elsősorban motivációs eszköz, amely azokat a munkatársakat jutalmazza, akik készek lelkiismeretesen és jobban dolgozni.
Egy értékesítő számára a fix bónusznak van egy pozitív oldala: a garantált és elegendő fizetés mellett kellemes emelést is kap, és ezt nyugodt, zavartalan munkakörben. De van egy jelentős hátránya is - a kiegyenlítés, mert senki sem fizet többet, ha a terv például 120%-ban teljesül. Ezért hamarosan alábbhagy a munkabuzgalma, és a munka 80 százalékával találkozik, hogy ne üsse a nyakát.
Egy munkáltató számára a fix bónusz sok előnnyel jár. Először is, egy ilyen bónuszrendszer lehetővé teszi, hogy a csapat erőfeszítéseit az aktuális problémák megoldására irányítsa. Másodszor, az értékesítési osztályok vezetése a tervezés során szándékosan eltúlozza a végső célokat. Hadd magyarázzam el, amikor egymillió rubelért kell eladni, az értékesítési képviselők egymillió-kétszázra szóló tervet kapnak. A kereskedelmi képviselők 80% -át hozzák a „mezőkről”, azaz 960 000 rubelért adják el, ami gyakorlatilag megfelel az elvárásoknak. Harmadszor, ez a munkaerőköltségek fix százaléka. Negyedszer, a csapatszellem fenntartása, mert a kereskedelmi képviselők jövedelme némileg változó. Ötödször, az értékesítési folyamat irányíthatóságának növelése. Az egyetlen, de jelentős hátrány az értékesítési képviselők azon vágya, hogy bizonyos szinten teljesítsenek feladatokat.
Persze a gyakorlat sokkal gazdagabb. Sok vállalat saját kombinált rendszerét használja az értékesítési képviselők motiválására, de ezek mindig lineáris és rögzített bónuszrendszeren alapulnak.
Bármi legyen is a cég, legyen az nagy vagy kicsi, külföldi vagy orosz, gyártó vagy forgalmazó, az értékesítési képviselők javadalmazási rendszerének minden esetben meg kell felelnie a következő paramétereknek:
- egyszerű és érthető (amikor minden alkalmazott önállóan kiszámíthatja jövedelmét);
— kapcsolódni a munkatársak kívánságaihoz (ha a munkavállaló maga is részt vesz a motivációs rendszer kialakításában, akkor nagy örömmel dolgozik);
– a bónuszok odaítélésének legfeljebb öt kritériuma lehet (különben zűrzavar lesz, és nem csak a kereskedelmi képviselők körében);
— megfelel a munkavállalók munkajárulékának;
- megfeleljen a cég céljainak.
De ez még nem minden! Össze kell hangolni az adott régió lakókomfortzónájával a minimálisan lehetséges jövedelmet, vagyis azt az összeget, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy többé-kevésbé méltóan (pontosan méltóan!) élhessen a következő bérnapig. És legkevésbé azt tanácsolom a munkáltatónak, hogy a szakmai képviselők javadalmazásának átlagos piaci értékére koncentráljon: a regionális sajátosságok miatt ez vagy alul-, vagy súlyosan túlbecsülhető. Mindkét lehetőség negatív következményekkel jár a vállalat számára.
A hatékony fizetési rendszer pedig nemcsak új alkalmazottak vonzását teszi lehetővé, hanem a régiek megtartását is. Az egyik hiánya az egyik fő oka a személyzeti fluktuációnak. Mondja el ezt a menedzserének, és szerintem ő is beleegyezik.
