Plan izrade poslovnog plana

UVOD

Ovo poglavlje upoznaje čitaoca sa sistemom planiranja i kontrole proizvodnje. Prvo ćemo govoriti o sistemu u cjelini, zatim ćemo govoriti više o nekim aspektima planiranja proizvodnje. Sljedeća poglavlja pokrivaju glavno planiranje proizvodnje, planiranje resursa, upravljanje učinkom, kontrolu proizvodnje, nabavku i predviđanje.

Proizvodnja je složen zadatak. Neke kompanije proizvode ograničen broj vrsta proizvoda, druge nude širok asortiman. Ali svako preduzeće koristi različite procese, mehanizme, opremu, radne vještine i materijale. Da bi ostvarila profit, kompanija mora sve ove faktore organizirati na takav način da proizvodi prave proizvode najvišeg kvaliteta u pravo vrijeme uz najniže troškove. Ovo je složen problem i za njegovo rješavanje će biti potreban efikasan sistem planiranja i kontrole.

Dobar sistem planiranja mora odgovoriti na četiri pitanja:

1. Šta ćemo proizvoditi?

2. Šta nam je potrebno za ovo?

3. Šta imamo?

4. Šta nam još treba?

Ovo su prioritetna pitanja i pitanja učinka.

Prioritet- to su proizvodi koji su potrebni, koliko ih je potrebno i kada su potrebni. Prioritete postavlja tržište. Odgovornost je proizvodnog odjela da razvije planove koji će zadovoljiti potražnju tržišta kad god je to moguće.

Performanse je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu i usluge. U krajnjoj liniji, to zavisi od resursa kompanije – opreme, radne snage i finansijskih sredstava, kao i od mogućnosti blagovremenog dobijanja materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom periodu produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla koja se može obaviti uz pomoć radne snage i opreme u određenom vremenskom okviru.

Trebao bi postojati odnos između prioriteta i performansi, što je grafički prikazano na slici 2. 1.

Slika 2.1 Odnos između prioriteta i učinka.

Kratkoročno i dugoročno, proizvodni odjel mora razviti planove za balansiranje potražnje na tržištu sa raspoloživim proizvodnim resursima, zalihama i produktivnošću. Prilikom donošenja dugoročnih odluka, kao što je izgradnja novih pogona ili kupovina nove opreme, planovi se moraju izraditi nekoliko godina unaprijed. Prilikom planiranja proizvodnje za narednih nekoliko sedmica, dotični vremenski period se mjeri u danima ili sedmicama. Ovu hijerarhiju planiranja, od dugoročnog do kratkoročnog, pogledaćemo u sljedećem odjeljku.

SISTEM PLANIRANJA I KONTROLE PROIZVODNJE

Sistem planiranja i kontrole proizvodnje (MPC) sastoji se od pet glavnih nivoa:

• Strateški poslovni plan;
• Plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja);
• Glavni raspored proizvodnje;
• Plan potreba za resursima;
• Nabavka i kontrola proizvodnih aktivnosti.

Svaki nivo ima svoj cilj, trajanje i nivo detalja. Kako prelazimo sa strateškog planiranja na kontrolu proizvodnih aktivnosti, zadatak se mijenja od postavljanja općeg smjera do specifičnog detaljnog planiranja, trajanje se smanjuje iz godina u dane, a nivo detalja raste od općih kategorija do pojedinačnih transportera i dijelova opreme.

Budući da svaki nivo ima svoje trajanje i zadatke, razlikuju se i sljedeći aspekti:

• Svrha plana;
• Horizont planiranja - vremenski period od trenutnog trenutka do određenog dana u budućnosti za koji je plan dizajniran;
• Nivo detalja – detalji o proizvodima neophodnim za implementaciju plana;
• Ciklus planiranja – učestalost revizije plana.

Na svakom nivou morate odgovoriti na tri pitanja:

1. Koji su prioriteti – šta treba proizvesti, u kojoj količini i kada?

2. Kojim proizvodnim kapacitetima raspolažemo – kojim resursima raspolažemo?

3. Kako se mogu riješiti neslaganja između prioriteta i učinka?

Slika 2.2 ilustruje hijerarhiju planiranja. Prva četiri nivoa su nivoi planiranja. . Planovi rezultiraju pokretanjem kupovine ili proizvodnje onoga što je potrebno.

Poslednji nivo je realizacija planova kroz kontrolu proizvodnih aktivnosti i nabavke.

Slika 2.2 Sistem planiranja i kontrole proizvodnje.

U narednim odeljcima ćemo pogledati cilj, horizont, nivo detalja i ciklus na svakom nivou planiranja.

Strateški poslovni plan

Strateški poslovni plan je izjava o glavnim ciljevima i ciljevima koje kompanija očekuje da će postići u periodu od dvije do deset godina ili duže. Ovo je izjava o opštem pravcu kompanije, koja opisuje vrstu poslovanja kojom kompanija želi da se bavi u budućnosti - predmetno-proizvodna specijalizacija, tržišta itd. Plan daje opštu predstavu o tome kako kompanija namerava da postigne ove ciljeve. Zasniva se na dugoročnim prognozama iu svoj razvoj uključuje marketing, finansije, proizvodne i tehničke službe. Zauzvrat, ovaj plan daje smjer i osigurava koordinaciju marketinških, proizvodnih, finansijskih i tehničkih planova.

Marketinški stručnjaci analiziraju tržište i donose odluke u vezi sa djelovanjem kompanije u trenutnoj situaciji: određuju tržišta na kojima će se raditi, proizvodi koji će se isporučivati, potreban nivo usluge kupcima, cjenovnu politiku, strategiju promocije itd. .

Odeljenje za finansije odlučuje iz kojih izvora će dobiti i kako koristiti sredstva kompanije, novčani tok, dobit, povrat na uloženi kapital i budžetska sredstva.

Proizvodnja mora zadovoljiti potražnju tržišta. Da bi to učinio, koristi jedinice, mehanizme, opremu, rad i materijale što je moguće efikasnije.

Tehnički odjel je odgovoran za istraživanje, razvoj i dizajn novih proizvoda te poboljšanje postojećih.

Tehnički stručnjaci blisko sarađuju s marketinškim i proizvodnim odjelima kako bi razvili dizajn proizvoda koji će se dobro prodavati na tržištu i koji će zahtijevati minimalne troškove proizvodnje.

Izrada strateškog poslovnog plana je odgovornost menadžmenta kompanije. Na osnovu informacija dobijenih od sektora marketinga, finansija i proizvodnje, strateškim poslovnim planom se definiše opšti okvir u skladu sa kojim se postavljaju ciljevi i zadaci za dalje planiranje u marketinškom, finansijskom, tehničkom i proizvodnom sektoru. Svaki odjel razvija vlastiti plan za postizanje ciljeva postavljenih strateškim poslovnim planom. Ovi planovi su u skladu jedni sa drugima, kao i sa strateškim poslovnim planom. Ovaj odnos je ilustrovan na sl. 2. 3.

Nivo detalja u strateškom poslovnom planu je nizak. Ovaj plan se bavi ukupnim tržišnim i proizvodnim zahtjevima - na primjer, tržište u cjelini za glavne grupe proizvoda - umjesto prodaje pojedinačnih proizvoda. Često sadrži brojke u dolarima, a ne u jedinicama.

Strateški poslovni planovi se obično revidiraju jednom polugodišnje ili godišnje.

Plan proizvodnje

Na osnovu ciljeva postavljenih u strateškom poslovnom planu, rukovodstvo proizvodnog odjela donosi odluke o sljedećim pitanjima:

• Broj proizvoda u svakoj grupi koji je potrebno proizvesti u svakom vremenskom periodu;
• Željeni nivo zaliha;
• Oprema, rad i materijali potrebni u svakom vremenskom periodu;
• Dostupnost potrebnih resursa.

Nivo detalja je nizak. Na primjer, ako kompanija proizvodi različite modele dječjih dvotočkaša, trotočkaša i skutera, a svaki model ima mnogo opcija, tada će plan proizvodnje odražavati glavne grupe proizvoda, odnosno porodice: dvotočkaše, tricikle i skuteri.

Specijalisti moraju razviti proizvodni plan koji zadovoljava potražnju tržišta bez prekoračenja raspoloživih resursa kompanije.

Slika 2.3 Poslovni plan.

Ovo će zahtijevati određivanje resursa koji su potrebni da bi se zadovoljila potražnja tržišta, upoređivanje sa raspoloživim resursima i razvoj plana koji koordinira jedan s drugim.

Ovaj proces određivanja potrebnih resursa i njihovog poređenja sa raspoloživim vrši se na svakom nivou planiranja i predstavlja zadatak upravljanja učinkom. Učinkovito planiranje zahtijeva ravnotežu između prioriteta i produktivnosti.

Uz marketinški i finansijski plan, plan proizvodnje utiče na realizaciju strateškog poslovnog plana.

Horizont planiranja je obično od šest do 18 mjeseci, a plan se pregleda mjesečno ili tromjesečno.

Master plan proizvodnje

Glavni plan proizvodnje (MPS) je plan za proizvodnju pojedinačnih gotovih proizvoda. On daje pregled plana proizvodnje, koji odražava broj finalnih proizvoda svake vrste koji treba da se proizvedu u svakom vremenskom periodu. Na primjer, ovaj plan može navesti da je potrebno proizvesti 200 skutera modela A23 svake sedmice. Input za razvoj MPS-a je plan proizvodnje, predviđanja za pojedinačne krajnje proizvode, narudžbenice, informacije o zalihama i postojeći proizvodni kapacitet.

Nivo detalja MPS je viši od nivoa plana proizvodnje. Dok se raspored proizvodnje zasniva na porodicama proizvoda (tricikli), glavni proizvodni raspored se razvija za pojedinačne krajnje proizvode (na primjer, svaki model tricikla). Horizont planiranja može biti od tri do 18 mjeseci, ali prije svega zavisi od trajanja procesa nabavke ili same proizvodnje. O tome ćemo govoriti u 3. poglavlju, u odjeljku o glavnom planiranju proizvodnje. Pojam glavnog rasporeda odnosi se na proces razvoja glavnog rasporeda proizvodnje.

Termin glavni plan proizvodnje odnosi se na krajnji rezultat ovog procesa. Planovi se obično pregledavaju i modificiraju sedmično ili mjesečno.

Plan potreba za resursima

Plan potreba za resursima (MRP)* je plan za proizvodnju i nabavku komponenti koje se koriste u proizvodnji proizvoda predviđenih glavnim planom proizvodnje.

Ukazuje na potrebne količine i vrijeme njihove predviđene proizvodnje ili upotrebe u proizvodnji. Odeljenja nabavke i kontrole proizvodnje koriste MRP za donošenje odluka o tome da li da započnu kupovinu ili da proizvedu određenu liniju proizvoda.

Nivo detalja je visok. Plan potreba za resursima pokazuje kada će sirovine, zalihe i komponente biti potrebni za proizvodnju svakog finalnog proizvoda.

Horizont planiranja ne smije biti kraći od ukupnog trajanja procesa nabavke i proizvodnje. Kao i kod glavnog plana proizvodnje, on se kreće od tri do 18 mjeseci.

Nabavka i kontrola proizvodnih aktivnosti

Slika 2.4 Odnos između nivoa detalja i horizonta planiranja.

Kontrola nabavke i proizvodnje (PAC) predstavlja fazu implementacije i kontrole sistema planiranja i kontrole proizvodnje. Proces nabavke je odgovoran za organizovanje i kontrolu prijema sirovina, zaliha i komponenti u preduzeće. Kontrola proizvodnih aktivnosti je planiranje redosleda tehnoloških operacija u preduzeću i kontrola nad njim.

Horizont planiranja je vrlo kratak, otprilike od jednog dana do mjesec dana. Nivo detalja je visok jer se bavi specifičnim montažnim linijama, opremom i narudžbama. Planovi se svakodnevno pregledavaju i mijenjaju.

Na sl. 2.4 pokazuje odnos između različitih alata za planiranje, horizonta planiranja i nivoa detalja.

U narednim poglavljima ćemo detaljnije pogledati nivoe o kojima se govorilo u prethodnim odjeljcima. Ovo poglavlje govori o planiranju proizvodnje. Zatim ćemo govoriti o glavnom planiranju, planiranju zahtjeva za resursima i kontroli proizvodnih aktivnosti.

Upravljanje učinkom

Na svakom nivou sistema planiranja i kontrole proizvodnje potrebno je provjeriti usklađenost plana prioriteta sa raspoloživim resursima i produktivnošću proizvodnih objekata. Poglavlje 5 detaljnije opisuje upravljanje performansama. Za sada je dovoljno shvatiti da osnovni proces upravljanja proizvodnjom i resursima preduzeća uključuje izračunavanje produktivnosti potrebne za proizvodnju prema planu prioriteta i pronalaženje metoda za postizanje takve produktivnosti. Bez toga ne može postojati efikasan, izvodljiv plan proizvodnje. Ako se željeni učinak ne može postići u pravo vrijeme, potrebno je promijeniti plan.

Utvrđivanje potrebne produktivnosti, upoređivanje sa postojećom produktivnošću i prilagođavanje (ili izmjena planova) mora se izvršiti na svim nivoima sistema planiranja i kontrole proizvodnje.

Svakih nekoliko godina mehanizmi, oprema i jedinice mogu se pustiti u rad ili prestati sa radom. Međutim, u periodima koji se razmatraju u fazama od planiranja proizvodnje do kontrole proizvodnih aktivnosti, promjene ove vrste se ne mogu vršiti. U tim vremenskim periodima možete promijeniti broj smjena, procedure prekovremenog rada, podugovaranje poslova itd.

PLANIRANJE PRODAJE I POSLOVANJA (SOP)

Strateški poslovni plan objedinjuje planove svih odjela organizacije i ažurira se, po pravilu, godišnje. Međutim, ove planove treba s vremena na vrijeme prilagođavati kako bi se uzele u obzir nedavne prognoze i nedavne promjene tržišnih i ekonomskih uslova. Planiranje prodaje i poslovanja (SOP) je proces dizajniran za kontinuirano revidiranje strateškog poslovnog plana i koordinaciju planova različitih odjela. SOP je višefunkcionalni poslovni plan koji pokriva prodaju i marketing, razvoj proizvoda, operacije i poslovno upravljanje. Operacije predstavljaju ponudu, a marketing potražnju. . SOP je forum u kojem se razvija proizvodni plan.

Strateški poslovni plan ažurira se godišnje, a planiranje prodaje i poslovanja je dinamičan proces tokom kojeg se planovi kompanije redovno prilagođavaju, obično najmanje jednom mjesečno. Proces počinje sa odjelima prodaje i marketinga, koji upoređuju stvarnu potražnju s planovima prodaje, procjenjuju tržišni potencijal i predviđaju buduću potražnju. Prilagođeni marketinški plan se zatim prosljeđuje proizvodnom, tehničkom i financijskom odjeljenju, koji mijenjaju svoje planove u skladu sa revidiranim marketinškim planom. Ako ovi odjeli odluče da ne mogu implementirati novi marketinški plan, morat će se promijeniti.

Na ovaj način se strateški poslovni plan kontinuirano revidira tokom cijele godine i osigurava konzistentnost među odjelima. Na sl. Slika 2.5 prikazuje odnos između strateškog poslovnog plana i plana prodaje i poslovanja.

Planiranje prodaje i poslovanja ima srednje trajanje i uključuje marketinške, proizvodne, tehničke i finansijske planove. Planiranje prodaje i poslovanja ima niz prednosti:

• Služi kao sredstvo za prilagođavanje strateškog poslovnog plana da uzme u obzir promjenjive uslove.
• Služi kao alat za upravljanje promjenama. Umjesto da reaguju na promjene na tržištu ili ekonomiji nakon što se dogode, menadžeri koji koriste SOP proučavaju ekonomsku situaciju barem jednom mjesečno i u boljoj su poziciji da planiraju promjene.
• Planiranje osigurava da su planovi različitih odjela realistični, konzistentni i u skladu sa poslovnim planom.
• Omogućava vam da razvijete realan plan za postizanje ciljeva vaše kompanije.
• Omogućava vam da efikasnije upravljate proizvodnjom, zalihama i finansiranjem.

PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA (MRP II)

Budući da će biti potrebna velika količina podataka i mnogo kalkulacija, sistem planiranja i kontrole proizvodnje će vjerovatno morati biti kompjuterizovan. Ako ne koristite računar, moraćete da potrošite previše vremena i truda na ručne proračune, a efikasnost kompanije će biti ugrožena. Umjesto planiranja potreba kroz sistem planiranja, kompanija može biti primorana da produži vrijeme isporuke i izgradi zalihe kako bi kompenzirala nemogućnost brzog planiranja onoga što će biti potrebno kada.

Slika 2.5 Planiranje prodaje i poslovanja.

Predviđeno je da bude potpuno integrisan sistem planiranja i kontrole odozgo prema dole sa povratnom spregom odozdo prema gore. Strateško poslovno planiranje integriše planove i aktivnosti marketinga, finansija i poslovanja za razvoj planova za postizanje opštih ciljeva kompanije.

Zauzvrat, master planiranje proizvodnje, planiranje resursa, kontrola proizvodnje i nabavke imaju za cilj postizanje ciljeva plana proizvodnje i strateškog poslovnog plana i, u konačnici, kompanije. Ako problemi učinka zahtijevaju prilagođavanje plana prioriteta na bilo kojem nivou planiranja, učinjene promjene treba da se odraze na gore navedenim nivoima. Dakle, povratna informacija se mora pojaviti svuda u sistemu.

Strateški poslovni plan kombinuje planove marketinga, finansija i proizvodnje. Marketing odjel mora prepoznati svoje planove kao realne i izvodljive.

Finansije se moraju složiti da su planovi finansijski atraktivni, a proizvodnja mora pokazati sposobnost da zadovolji odgovarajuću potražnju. Kao što smo već rekli, sistem planiranja i kontrole proizvodnje određuje opštu strategiju za sve divizije kompanije. Ovaj potpuno integrisani sistem planiranja i kontrole se zove sistem planiranja proizvodnih resursa, ili MRP II. Koncept “MRP II” se koristi da se razlikuje “plan proizvodnih resursa” ((MRP II) od “plan zahtjeva resursa” ((MRP). MRP II osigurava koordinaciju marketinga i proizvodnje.

Odjeljenja za marketing, finansije i proizvodnju dogovaraju se o zajedničkom, izvodljivom planu, izraženom u planu proizvodnje. Marketing i proizvodni odjeli moraju sarađivati ​​sedmično i dnevno kako bi prilagodili plan tako da odražava promjene. Možda će biti potrebno promijeniti veličinu narudžbe, otkazati narudžbu ili potvrditi odgovarajući datum isporuke. Promjene ove vrste vrše se u okviru glavnog plana proizvodnje. Menadžeri marketinga i proizvodnje mogu napraviti promjene u glavnim planovima proizvodnje na osnovu promjena u prognoziranoj potražnji. Menadžment preduzeća može promijeniti plan proizvodnje u skladu sa općim promjenama u potražnji ili stanju resursa. Međutim, svi zaposleni rade u okviru MRP II sistema. Služi kao mehanizam za koordinaciju rada marketinškog, finansijskog, proizvodnog i drugih odjela kompanije. MRP II je metoda za efikasno planiranje svih resursa proizvodnog preduzeća.

Sistem MRP II je šematski prikazan na Sl. 2. 6. Obratite pažnju na postojeće povratne veze.

Slika 2.6 Planiranje proizvodnih resursa (MRP II).

PLANIRANJE RESURSA PREDUZEĆA (ERP)

ERP sistem je sličan MRP II sistemu, ali nije ograničen na proizvodnju. U obzir se uzima cjelokupno preduzeće u cjelini. Deveto izdanje APICS rječnika Američkog udruženja za proizvodnju i kontrolu zaliha (APICS) definira ERP kao: izvještajni informacioni sistem za identifikaciju i planiranje preduzeća – globalne resurse potrebne za proizvodnju, transport i izvještavanje o narudžbama kupaca. Za potpuni rad moraju se obezbijediti aplikacije za planiranje, zakazivanje, obračun troškova i tako dalje na svim nivoima organizacije, u radnim centrima, odjelima, odjeljenjima i svima zajedno.

Važno je napomenuti da ERP pokriva cijelu kompaniju, dok se MRP II odnosi na proizvodnju.

IZRADA PROIZVODNOG PLANA

Ukratko smo pregledali cilj, horizont planiranja i nivo detalja plana proizvodnje. U ovom dijelu ćemo više govoriti o razvoju planova proizvodnje.

Na osnovu marketinškog plana i znanja o raspoloživim resursima, plan proizvodnje postavlja granice ili nivoe proizvodne aktivnosti u nekom trenutku u budućnosti. On integriše mogućnosti i performanse preduzeća sa marketinškim i finansijskim planovima za postizanje opštih poslovnih ciljeva kompanije.

Plan proizvodnje utvrđuje opšte nivoe proizvodnje i zaliha za period koji odgovara horizontu planiranja. Primarni cilj je utvrđivanje standarda proizvodnje koji će omogućiti postizanje ciljeva postavljenih u strateškom poslovnom planu. To uključuje nivoe zaliha, zaostale narudžbe (zaostatak narudžbi kupaca), potražnju na tržištu, korisničku uslugu, isplativ rad opreme, radne odnose, itd. Plan mora obuhvatiti dovoljno dug period da predvidi radnu snagu, opremu, objekte i materijale koji će biti potrebni za njegovo dovršenje. Obično se ovaj period kreće od 6 do 18 mjeseci i podijeljen je na mjesece, a ponekad i na sedmice.

Proces planiranja na ovom nivou ne uzima u obzir detalje kao što su pojedinačni proizvodi, boje, stilovi ili opcije. Budući da se razmatra dug vremenski period i da se potražnja ne može sa sigurnošću predvidjeti u tom periodu, takav detalj bi bio netačan i beskorisan, a izrada plana preskupa. Planiranje zahtijeva samo ukupnu jedinicu proizvodnje ili nekoliko grupa proizvoda.

Definicija grupa proizvoda

Firme koje proizvode jednu vrstu proizvoda ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti output direktno kao broj jedinica koje proizvode. Na primjer, pivara može koristiti bačve piva kao zajednički nazivnik.

Međutim, mnoge kompanije proizvode nekoliko različitih vrsta proizvoda i može im biti teško ili nemoguće pronaći zajednički imenitelj za mjerenje ukupnog obima proizvodnje. U tom slučaju morate unijeti grupe proizvoda. Dok marketinški stručnjaci prirodno gledaju na proizvode iz perspektive kupaca, na osnovu njihove funkcionalnosti i primjene, odjel proizvodnje kategorizira proizvode na osnovu procesa. Stoga, poduzeće mora definirati grupe proizvoda na osnovu sličnosti u proizvodnim procesima.

Proizvodni odjel mora osigurati dovoljnu produktivnost za proizvodnju potrebnih proizvoda. Više se bavi potražnjom za specifičnim vrstama produktivnih resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda nego potražnjom za samim proizvodima.

Produktivnost je sposobnost proizvodnje dobara i usluga. Ovaj termin se odnosi na dostupnost resursa neophodnih za zadovoljavanje potražnje. Tokom vremenskog perioda na koji se proizvodni plan odnosi, produktivnost se može izraziti kao raspoloživo vrijeme, ili ponekad kao broj jedinica koje se mogu proizvesti u tom vremenu, ili kao dolari koji se mogu generirati. Potražnja za robom treba da se pretvori u potražnju za produktivnošću. Na nivou planiranja proizvodnje, gdje su potrebni fini detalji, to zahtijeva grupe ili porodice proizvoda, zasnovane na sličnostima u proizvodnim procesima. Na primjer, proizvodnja nekoliko modela kalkulatora može zahtijevati iste procese i istu produktivnost, bez obzira na razlike između modela. Ovi kalkulatori će pripadati istoj porodici proizvoda.

Tokom vremenskog perioda obuhvaćenog planom proizvodnje, obično nije moguće napraviti veće promjene u produktivnosti. Tokom ovog perioda nemoguće je ili veoma teško izvršiti dogradnju ili dekomisijaciju komponenti radionica i opreme. Međutim, neke promjene se mogu napraviti, a odgovornost je menadžmenta proizvodnje da identifikuje i procijeni takve mogućnosti. Obično su prihvatljive sljedeće promjene:

• Možete zapošljavati i otpuštati zaposlenike, uvesti prekovremeni i skraćeni radni sati, povećati ili smanjiti broj smjena.
• Tokom pada poslovne aktivnosti, možete kreirati zalihe, a kada se potražnja poveća, možete ih prodati ili koristiti.
• Radove možete ugovoriti podizvođačem ili iznajmiti dodatnu opremu. Svaka opcija ima svoje prednosti i troškove. Menadžeri proizvodnje moraju pronaći najjeftiniju opciju koja ispunjava ciljeve i ciljeve poslovanja. Osnovne strategije Dakle, problem planiranja proizvodnje obično ima sljedeće karakteristike:
• Koristi se horizont planiranja od 12 mjeseci, s periodičnim ažuriranjima kao što su mjesečni ili kvartalni.
• Proizvodna potražnja se sastoji od jedne ili više familija proizvoda ili zajedničkih jedinica.
• Postoje fluktuacije ili sezonske promjene u potražnji
• U periodu predviđenom horizontom planiranja, radionice i oprema se ne mijenjaju.
• Menadžment se suočava sa različitim izazovima, kao što su održavanje niskog nivoa zaliha, efikasan rad proizvodnih pogona, visok nivo usluga za kupce i dobri radni odnosi.

Recimo da je prognozirana potražnja za određenom grupom proizvoda prikazana na Sl. 2. 7. Imajte na umu da je potražnja sezonska.

Prilikom izrade plana proizvodnje mogu se koristiti tri osnovne strategije:

1. Strategija potrage;

2. Uniformna proizvodnja;

3. Podugovaranje. Strategija potrage (zadovoljavanje potražnje). Strategija potrage se odnosi na proizvodnju količine potrebnog u ovom trenutku. Nivo zaliha ostaje isti, a obim proizvodnje se mijenja u skladu sa nivoom potražnje. Ova strategija je prikazana na sl. 2.8.

Slika 2.7 Hipotetička kriva potražnje.

Slika 2.8 Strategija zadovoljenja potražnje.

Kompanija proizvodi količinu proizvoda koja je taman dovoljna da zadovolji potražnju u datom trenutku. U nekim industrijama moguće je koristiti samo ovu strategiju. Na primjer, poljoprivrednici moraju proizvoditi u periodu kada se može uzgajati. Pošte moraju obraditi pisma tokom perioda gužve prije Božića i tokom sporih perioda. Restorani su obavezni da služe hranu kada je kupci naruče. Takva preduzeća ne mogu da zalihe i akumuliraju proizvode, moraju biti u stanju da zadovolje potražnju kada se ona pojavi.

U tim slučajevima, kompanije moraju imati dovoljan kapacitet da mogu zadovoljiti vršnu potražnju. Poljoprivrednici moraju imati dovoljno strojeva i opreme za žetvu svojih usjeva ljeti, iako će ova oprema zimi biti neaktivna. Kompanije su prinuđene da zapošljavaju i obučavaju zaposlene za rad u špicu, a nakon tog perioda otpuštaju ih. Ponekad je potrebno uvesti dodatne smjene i prekovremeni rad. Sve ove promjene povećavaju troškove.

Prednost strategije potrage je što se količina zaliha može svesti na minimum. Proizvod se proizvodi kada za njim postoji potražnja i ne skladišti se. Tako je moguće izbjeći troškove vezane za skladištenje zaliha. Ovi troškovi mogu biti prilično visoki, kao što je objašnjeno u Poglavlju 9 o osnovama zaliha.

Slika 2.9 Strategija proizvodnje na nivou.

Uniformna proizvodnja. Ujednačenom proizvodnjom konstantno se proizvodi obim proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Ovaj odnos je prikazan na sl. 2. 9. Preduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za period obuhvaćen planom i u prosjeku proizvode dovoljan obim da zadovolje ovu potražnju. Ponekad je potražnja manja od količine proizvedene, u kom slučaju se zalihe akumuliraju. U drugim periodima potražnja premašuje obim proizvodnje, tada se koriste zalihe.

Prednost strategije proizvodnje na nivou je u tome što se operacija izvodi na konstantnom nivou i time se izbjegavaju troškovi promjene nivoa proizvodnje.

Preduzeće ne mora da održava višak resursa produktivnosti da bi zadovoljilo vršnu potražnju. Nema potrebe da zapošljavate i obučavate radnike, a zatim ih otpuštate tokom sporih perioda. Postoji mogućnost formiranja stabilne radne snage. Nedostatak je gomilanje zaliha u periodima smanjene potražnje.

Čuvanje ovih zaliha zahtijeva gotovinske troškove.

Ujednačena proizvodnja znači da preduzeće koristi proizvodne kapacitete istim tempom i proizvodi isti obim proizvodnje svakog radnog dana. Količina proizvedena mjesečno (a ponekad i sedmično) će varirati jer različiti mjeseci imaju različit broj radnih dana.

PRIMJER

Kompanija želi da proizvede 10.000 jedinica proizvoda u naredna tri mjeseca po jedinstvenoj stopi. Prvi mjesec ima 20 radnih dana, drugi - 21 radni dan, a treći - 12 radnih dana zbog godišnjeg zatvaranja preduzeća. Koju količinu bi kompanija trebalo da proizvodi u prosjeku dnevno da bi se osigurala ujednačena proizvodnja?

Odgovori

Ukupan obim proizvodnje – 10.000 jedinica

Ukupan broj radnih dana =20 +21 +12 =53 dana

Prosječna dnevna proizvodnja =10.000 /53 =188,7 jedinica

Slika 2.10 Podugovaranje.

Neke vrste proizvoda za kojima potražnja uvelike varira između godišnjih doba, kao što su ukrasi za božićno drvce, zahtijevat će neki oblik jednoobrazne proizvodnje.

Podizvođač. Kao čista strategija, podugovaranje znači stalnu proizvodnju uz minimalnu potražnju, a podugovaranje kako bi se zadovoljila veća potražnja može značiti kupovinu manjkavosti ili odbijanje dodatne potražnje Slika 2.10.

Glavna prednost ove strategije je cijena.

Nema troškova vezanih za održavanje dodatnih proizvodnih resursa, a budući da se proizvodnja odvija ujednačeno, nema troškova za promjenu obima proizvodnje. veća od cijene proizvoda kada se proizvodi u preduzeću.

Preduzeća rijetko sami prave sve što im treba ili, naprotiv, kupuju sve što im treba. Odluka o tome koje će proizvode kupiti, a koje će sama napraviti zavisi uglavnom od troškova, ali postoji nekoliko drugih faktora koji se mogu uzeti u obzir.

Preduzeće se može odlučiti u korist proizvodnje kako bi se održala povjerljivost procesa unutar preduzeća, garantovao nivo kvaliteta i osiguralo zapošljavanje zaposlenih.

Moguća je kupovina od dobavljača koji je specijalizovan za projektovanje i proizvodnju određenih komponenti, kako bi se preduzeću omogućilo da se fokusira na svoju oblast specijalizacije, ili da bi moglo da ponudi prihvatljive i konkurentne cene.

Za mnoge artikle, kao što su matice i vijci ili komponente koje kompanija inače ne proizvodi, odluka je očigledna.

Hibridna strategija. Tri gore navedene strategije su varijante čistih strategija: svaka od njih ima svoje troškove: opremu, zapošljavanje/otpuštanje, prekovremeni rad, zalihe i podugovaranje. U stvari, kompanija može koristiti različite hibridne hibridne hibridne strategije. Svaki od njih ima svoj skup karakteristika troškova. Odgovornost rukovodstva proizvodnog odjela je da pronađe kombinaciju strategija koje će minimizirati ukupne troškove, a istovremeno osigurati potreban nivo usluge i ispuniti ciljeve finansijskih i marketinških planova. .

Slika 2.11 Hibridna strategija.

Jedan od mogućih hibridnih planova prikazan je na slici 2.11.

Potražnja je donekle zadovoljena, proizvodnja je donekle ujednačena, a neki podugovarači se obavljaju u špicu. Ovaj plan je samo jedna od mnogih opcija koje se mogu razviti.

Izrada plana proizvodnje zaliha

U situaciji kada se proizvodi proizvode u svrhu popunjavanja skladišnih zaliha, proizvodi se proizvode i zalihe se izrađuju prije prijema narudžbe od kupca. Ona roba koja čini zalihe se prodaje i isporučuje. izrađena odjeća, smrznuta hrana i bicikli.

Firme obično proizvode zalihe kada:

• Potražnja je prilično konstantna i predvidljiva;
• Proizvodi se neznatno razlikuju;
• Tržište zahtijeva dostavu u mnogo kraćem vremenu od vremena proizvodnje proizvoda;
• Proizvodi imaju dug rok trajanja. Za izradu plana proizvodnje potrebne su sljedeće informacije:
• Prognoza potražnje za period obuhvaćen planskim periodom;
• Podaci o obimu zaliha na početku planskog perioda;
• Podaci o potrebnim količinama zaliha na kraju planskog perioda;
• Informacije o trenutnim odbijanjima narudžbine i o nalozima sa kašnjenjem, odnosno nalozima za koje kasni odluka o otpremi;

  Svrha izrade plana proizvodnje je da se minimiziraju troškovi skladištenja zaliha, promjena nivoa proizvodnje, kao i vjerovatnoća da traženi proizvodi ne budu na zalihama (nemogućnost isporuke traženog proizvoda klijentu na vrijeme).

U ovoj sekciji ćemo razviti jedinstveni plan proizvodnje i plan strategije potrage.

Razmotrimo opštu proceduru za izradu plana uniformne proizvodnje.

1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za period horizonta planiranja.

2. Podesite početni volumen zaliha i potrebnu konačnu količinu.

3. Izračunajte ukupnu količinu proizvoda koji treba da se proizvedu koristeći formulu:

Ukupni obim proizvodnje = ukupna prognoza + zaostale narudžbe + konačni obim zaliha – početni obim zaliha

4. Izračunajte količinu proizvoda koji je potrebno proizvesti u svakom periodu, podijelite ukupan volumen proizvoda sa brojem perioda;

5. Izračunajte konačan obim zaliha u svakom periodu.

PRIMJER

Amalgamated Fish Sinkers proizvodi potapače za štapove za pecanje i želi razviti plan proizvodnje za ovu vrstu proizvoda.

Očekivana početna količina zaliha je 100 kompleta, a do kraja planskog perioda kompanija želi da smanji ovaj obim na 80 kompleta. Broj radnih dana u svakom periodu je isti.

Predviđena potražnja za ponovima prikazana je u tabeli:

Period	1	2	3	4	5	Ukupno
Prognoza (setovi)	110	120	130	120	120	600

a.Koji obim proizvodnje treba proizvesti u svakom periodu?
b.Koji je završni inventar u svakom periodu?
c. Ako su troškovi držanja zaliha 5 USD po setu za svaki period na osnovu završnog zaliha, koliki će biti ukupni troškovi držanja zaliha?
d.Kolika će biti ukupna cijena plana?

Odgovori
a. Potrebna ukupna količina proizvedenih proizvoda = 600 +80 – 100 ==580 kompleta

Količina proizvedenih proizvoda u svakom periodu = 580/5 = 116 kompleta
b.Konačni obim zaliha = početni obim zaliha + obim proizvedenih proizvoda - potražnja

Konačan obim zaliha nakon prvog perioda = 100 + 116 – 110 == 106 kompleta

Konačni obim zaliha u svakom periodu izračunava se na isti način, kao što je prikazano na slici 2.12.

Konačni obim zaliha u periodu 1 je početni obim zaliha za period 2:

Konačan obim zaliha (period 2) = 106 +116 – 120 == 102 kompleta
c. Ukupni troškovi skladištenja zaliha će biti: (106 +102 +88 +84 +80)x 5 $ = 2300 $.
d. S obzirom da nije bilo situacija da robe nema na zalihama i da se nivo proizvodnje nije mijenjao, to će biti ukupan iznos troškova prema planu.

Slika 2.12 Plan proizvodnje na nivou: proizvodnja zaliha.

Strategija potrage: Amalgamated Fish Sinkers proizvodi još jednu liniju proizvoda koja se zove "hranilice za ribu", nažalost, ovo je kvarljiv proizvod i kompanija nema mogućnost da napravi zalihe da bi ih kasnije prodala. Neophodno je koristiti strategiju potrage i proizvoditi minimalan obim proizvoda koji će zadovoljiti potražnju u svakom periodu zbog promjena u nivou proizvodnje.

Razmotrite gornji primjer, uz pretpostavku da promjena nivoa proizvodnje za jedan set košta 20 USD Na primjer, prelazak sa proizvodnje 50 kompleta na proizvodnju 60 kompleta bi koštao (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD.

Početna količina zaliha je 100 kompleta, a kompanija želi da je smanji na 80 kompleta u prvom periodu. U ovom slučaju, potreban obim proizvodnje u prvom periodu je: 110 – ((100 – 80)) = 90 kompleta

Pretpostavimo da je obim proizvodnje u periodu koji prethodi periodu 1 iznosio 100 kompleta. Slika 2.13 prikazuje promjene u nivou proizvodnje i konačnom obimu zaliha.

Planirani troškovi će biti:

Troškovi promjene nivoa proizvodnje =60 x 20 $ = 1200 $

Troškovi držanja zaliha = 80 kompleta x 5 perioda x 5 $ = 2000 $

Ukupni troškovi plana =$1200 +$2000 =$3200

Izrada plana proizvodnje po narudžbi

U proizvodnji po narudžbi, proizvođač čeka da kupac primi narudžbu i tek tada započinje proizvodnju proizvoda.

Primjeri takvih proizvoda su odjeća po narudžbi, oprema i bilo koja druga roba koja se izrađuje prema specifikacijama kupca.

• Proizvod se proizvodi prema specifikacijama kupca.
• Klijent je spreman da sačeka da se narudžba završi.
• Proizvodnja i skladištenje proizvoda je skupo.
• Nudi se nekoliko opcija proizvoda.

Slika 2.13 Plan usklađenosti potražnje: Proizvodnja zaliha.

Sastavljanje po narudžbi: Kada postoji nekoliko varijanti proizvoda, kao što je slučaj u automobilima, i kada kupac ne pristaje da čeka da se narudžba završi, proizvođači proizvode i drže standardne komponente na zalihama nakon što je kupac naručio primljeni, proizvođači sastavljaju proizvod od komponenti koje imaju na zalihama u skladu sa narudžbom. Pošto su komponente već spremne, preduzeću je potrebno samo vreme da završi montažu pre nego što se proizvod pošalje kupcu proizvodi uključuju automobile i računare.

Za izradu plana proizvodnje za proizvode koji se sklapaju po narudžbi potrebni su sljedeći podaci:

• Prognoza po periodima za vrijeme trajanja horizonta planiranja.
• Informacije o portfelju inicijalne narudžbe.
• Potreban portfolio konačnih narudžbi.

Portfolio narudžbi. U sistemu izrade po narudžbi, posao ne drži zalihe gotovih proizvoda. Radionica za obradu drveta može imati narudžbe od kupaca za nekoliko sedmica unaprijed visok nivo korisničke usluge.

Plan uniformne proizvodnje. Razmotrimo opći postupak za razvoj jedinstvenog plana proizvodnje:

1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za vrijeme trajanja horizonta planiranja.

2. Odredite početnu knjigu naloga i potrebnu konačnu knjigu naloga.

3. Izračunajte potrebni ukupni obim proizvodnje koristeći formulu:

Ukupni obim proizvodnje = ukupna prognoza + početna knjiga narudžbi – konačna knjiga narudžbi

4. Izračunajte potreban obim proizvodnje u svakom periodu tako što ćete ukupan obim proizvodnje podijeliti sa brojem perioda.

5. Raspodijelite postojeću knjigu narudžbi u periodu horizonta planiranja prema datumima završetka naloga u svakom periodu.

PRIMJER

Mala štamparija izvršava narudžbine po narudžbini. Pošto je potreban rad svaki put drugačiji, kompanija očekuje da će potražnja biti 100 sati nedeljno u narednih pet nedelja. a nakon tih pet sedmica kompanija ga želi smanjiti na 80 sati.

Koliko sati rada sedmično će biti potrebno da se smanji knjiga narudžbi Šta će biti knjiga narudžbi na kraju svake sedmice?

Odgovori

Ukupan obim proizvodnje =500 +100 - 80 = 520 sati

Sedmična proizvodnja =520/5 = 104 sata

Portfolio narudžbi za svaku sedmicu može se izračunati pomoću formule:

Predviđena knjiga narudžbi = stara knjiga narudžbi + prognoza – obim proizvodnje

Za 1. sedmicu: Predviđeni portfolio narudžbi = 100 + 100 – 104 = 96 sati

Za 2. sedmicu: Predviđena knjiga narudžbi = 96 + 100 – 104 = 92 sata

Rezultirajući plan proizvodnje prikazan je na slici 2.14.

Slika 2.14 Plan proizvodnje na nivou: proizvodnja po narudžbi.

Planiranje resursa

Po završetku izrade preliminarnog plana proizvodnje, potrebno ga je uporediti sa resursima koji su dostupni kompaniji. Ova faza se zove planiranje resursa, odnosno planiranje resursa.

1. Da li preduzeće ima resurse da ispuni plan proizvodnje?

2. Ako ne, kako možete popuniti nedostajuće resurse?

Ako se produktivnost ne može postići kako bi se ispunio plan proizvodnje, onda se plan mora promijeniti.

Jedan od često korišćenih alata je inventar resursa. On ukazuje na broj kritičnih resursa (materijala, radne snage i popis jedinica opreme koji ukazuju na produktivnost) potrebnih za proizvodnju jedne prosječne jedinice proizvoda date grupe inventar resursa kompanije koja proizvodi tri vrste proizvoda koji čine jednu porodicu - stolove, stolice i tabure.

Ako firma planira proizvesti 500 stolova, 300 stolica i 1.500 stolica u datom periodu, može izračunati koliko će drva i rada trebati da proizvede.

Na primjer, potrebna količina drva:

Stolovi: 500 x 20 = 10.000 ploča, linearne stope

Stolice: 300 x 10 = 3000 ploča, linearne noge

Tabure: 1500 x 5 = 7500 daske, linearne stope

Ukupna potrebna zapremina drveta = 20500 dasaka, linearne stope

Slika 2.15 Inventar resursa.

Potrebna količina radnih resursa:

Tabele: 500 x 1,31 = 655 standardnih sati

Stolice: 300 x 0,85 = 255 standardnih sati

Stolice: 1500 x 0,55 = 825 standardnih sati

Ukupna potrebna količina radne snage = 1735 standardnih sati

Preduzeće sada mora uporediti potrebe za drvetom i radnom snagom sa raspoloživim resursima, recimo da su radni resursi koji su uobičajeno dostupni tokom ovog perioda. Plan prioriteta zahtijeva 1735 sati, odnosno oko 8,4%. ili pronaći dodatne proizvodne resurse ili promijeniti prioritetni plan resursi Moguće je djelomično pomjeriti proizvodnju na raniji rok ili odgoditi isporuku.

RESUME

Planiranje proizvodnje je prva faza u sistemu planiranja i kontrole proizvodnje. Horizont planiranja je obično jedna godina. Nivo detalja je nizak. Tipično, plan se razvija za porodice proizvoda na osnovu sličnosti u proizvodnim procesima ili zajedničke mjerne jedinice.

Za razvoj plana proizvodnje mogu se koristiti tri osnovne strategije: potraga, ujednačena proizvodnja i podugovaranje. Svaka ima svoje prednosti i nedostatke u pogledu operacija i troškova. Menadžeri proizvodnje moraju odabrati optimalnu kombinaciju ovih osnovnih linija koja će sveukupne troškove svesti na minimum uz održavanje visokog nivoa usluga za korisnike.

Plan proizvodnje zaliha određuje koliko proizvoda treba proizvesti u svakom periodu da bi:

• Implementacija prognoze;
• Održavanje potrebnog nivoa zaliha.

Iako je potrebno zadovoljiti potražnju, potrebno je i uravnotežiti troškove držanja zaliha sa troškovima promjene nivoa proizvodnje.

Plan proizvodnje po narudžbi određuje obim proizvoda koji se moraju proizvesti u svakom periodu da bi:

• Implementacija prognoze;
• Održavanje planiranog portfelja narudžbi.

Kada je zaostatak narudžbe prevelik, troškovi povezani s njim su jednaki troškovima odbijanja narudžbe moraju biti ispunjeni, a troškovi promjene nivoa proizvodnje moraju biti planski balansirani sa troškovima koji nastaju kada se veličina knjige narudžbi pokaže veća od tražene.

KLJUČNI POJMOVI
Prioritet
Performanse
Planiranje proizvodnih resursa (MRP II)
Strategija potrage (za zadovoljenje potražnje)
Strategija proizvodnje na nivou
Strategija podugovaranja
Hibridna strategija
Nivo plan proizvodnje
Portfolio narudžbi
Inventar resursa

PITANJA

1. Na koja četiri pitanja treba odgovoriti efikasan sistem planiranja?

2. Definirajte kapacitete i prioritete. Zašto su važni za planiranje proizvodnje?

3. Opišite svaki od sljedećih planova, uključujući svrhu, horizont planiranja, nivo detalja i ciklus planiranja za svaki:

• Strateški poslovni plan
• Plan proizvodnje
• Master plan proizvodnje
• Plan potreba za resursima
• Kontrola proizvodnih aktivnosti.

4. Opišite odgovornosti i doprinose marketinga, proizvodnje, finansija i tehničkog odjela u razvoju strateškog poslovnog plana.

5. Opišite odnos između plana proizvodnje, glavnog plana proizvodnje i plana zahtjeva za resursima.

6. Koja je razlika između strateškog poslovnog planiranja i planiranja prodaje i poslovanja (SOP)? Koje su glavne prednosti SOP-a?

7.Šta je MRP zatvorene petlje?

8. Šta je MRP II?

9. Kako možete promijeniti performanse u kratkom vremenskom periodu?

10. Zašto je prilikom izrade plana proizvodnje potrebno odabrati zajedničku mjernu jedinicu ili definirati grupe proizvoda?

11. Na osnovu čega treba odrediti grupe proizvoda (porodice)?

12. Navedite pet tipičnih karakteristika problema planiranja proizvodnje.

13. Opišite svaku od tri osnovne strategije koje se koriste za izradu plana proizvodnje. Navedite prednosti i nedostatke svake od njih.

14. Šta je hibridna strategija Zašto se koristi?

15. Navedite četiri uslova, u zavisnosti od toga koja kompanija proizvodi zalihe ili proizvodi po narudžbi.

16. Koje informacije su potrebne za izradu plana proizvodnje inventara?

17. Navedite faze izrade plana proizvodnje zaliha.

18.Navedite razliku između proizvodnje po narudžbi i montaže po narudžbi. Navedite primjere obje opcije.

19. Koje informacije su potrebne za izradu plana proizvodnje po narudžbi? Kako se razlikuje od informacija potrebnih za izradu plana proizvodnje zaliha?

20. Opišite opštu proceduru za izradu jedinstvenog plana proizvodnje kada se koristi sistem izrade po narudžbi.

21. Šta je inventar resursa Na kojem se nivou hijerarhije planiranja koristi?

ZADACI

2.1.Ako je početni obim zaliha 500 jedinica, potražnja 800 jedinica, a obim proizvodnje 600 jedinica, koliki će biti konačni obim zaliha?

Odgovor: 300 jedinica

2.2.Kompanija želi da proizvodi 500 jedinica proizvodnje ujednačenim tempom u naredna četiri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 19, 22, 20 i 21 radni dan. Koliki obim proizvodnje bi kompanija trebala proizvoditi u prosjeku dnevno ako je proizvodnja ujednačena?

Odgovor: Prosječna proizvodnja po danu = 6,1 jedinica

2.3. Preduzeće planira da proizvede 20.000 jedinica proizvoda u periodu od tri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 22, 24 i 19 radnih dana. Koju količinu proizvoda bi kompanija trebala proizvoditi u prosjeku dnevno?

2.4. Prema uslovima zadatka 2.2, koliki će obim proizvoda kompanija proizvesti u svakom od četiri mjeseca?

1. mjesec: 115, 9. 3. mjesec: 122

2. mjesec: 134, 2 4. mjesec: 128, 1

2.5.U skladu sa uslovima zadatka 2.3, koliki obim proizvoda će kompanija proizvesti u svakom od tri meseca?

2.6. Proizvodna linija mora proizvoditi 1000 jedinica mjesečno. Prognoza prodaje je prikazana u tabeli. Izračunajte predviđeni obim zaliha na kraju perioda. Početni obim zaliha je 500 jedinica. Svi periodi imaju jednak broj radnih dana.

Odgovor: u 1. periodu konačni obim zaliha će biti 700 jedinica.

2.7. Kompanija želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za porodicu proizvoda. Početni obim zaliha je 100 jedinica do kraja planskog perioda, a očekuje se povećanje na 130 jedinica. Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabeli. Koliko proizvoda kompanija treba da proizvede u svakom periodu? Koliki će biti konačni obim zaliha u svakom periodu. Svi periodi imaju jednak broj radnih dana?

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 750 jedinica

Obim proizvodnje u svakom periodu = 125 jedinica

Konačan obim zaliha u 1. periodu je 125, u 5. periodu - 115.

2.8. Preduzeće želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 500 jedinica, a do kraja planskog perioda se očekuje smanjenje potražnje na 300 jedinica u tabeli, da li će po vašem mišljenju biti bilo kakvih problema u izvršenju ovog plana?

2.9. Preduzeće želi da izradi plan za jednoobraznu proizvodnju.

Početni obim zaliha je nula Potražnja u naredna četiri perioda prikazana je u tabeli.

a. Po kojoj stopi proizvodnje u svakom periodu će obim zaliha na kraju 4. perioda ostati nula?

b. Kada će nastati dugovanja po narudžbi i u kom obimu?

c. Koja će ujednačena stopa proizvodnje u svakom periodu izbjeći pojavu zaostataka po narudžbama. Koliki će biti konačni obim zaliha u 4. periodu?

Odgovor: a. 9 jedinica

b. 1. trećina, minus 1

c. 10 jedinica, 4 jedinice

2.10.Ako troškovi držanja zaliha iznose 50 USD po jedinici u svakom periodu, a troškovi van zaliha rezultiraju troškovima od 500 USD po jedinici, kolika će biti cijena plana razvijenog u Problemu 2.9a? Kolika bi bila cijena plana razvijenog u Zadatku 2.9c?

Odgovor: Ukupni troškovi plana u zadatku 2.9 a = 650 USD

Ukupni troškovi prema planu u zadatku 2.9 c = 600 $

2.11.Poduzeće želi razviti jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 100 jedinica do kraja planskog perioda, a očekuje se da će se ovaj obim povećati na 130 jedinica u svakom periodu. Izračunajte ukupnu proizvodnju, dnevnu proizvodnju i proizvodnju i zalihe za svaki mjesec.

Odgovor: Mjesečna proizvodnja u maju = 156 jedinica

Konačni obim zaliha u maju = 151 jedinica

2.12. Preduzeće želi da razvije jedinstveni proizvodni plan za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 500 jedinica, a do kraja planskog perioda se očekuje smanjenje potražnje na 300 jedinica u tabeli Koliko proizvoda bi trebalo da proizvede kompanija u svakom mesecu?

2.13. U skladu sa ugovorom o radu, preduzeće mora da zaposli dovoljno radnika da obezbedi proizvodnju od 100 jedinica nedeljno kada se radi u jednoj smeni ili 200 jedinica nedeljno kada se radi u dve smene nije dozvoljeno U četvrtoj sedmici zaposlenici iz drugog odjela mogu biti raspoređeni na radni dio ili u cijelosti u dodatnu smjenu (do 100 jedinica proizvodnje). i stoga će proizvodnja biti smanjena na pola.

2.14.Ako je početni volumen knjige narudžbi 400 jedinica, predviđena potražnja 600 jedinica, a obim proizvodnje 800 jedinica, koliki će biti konačni volumen knjige narudžbi?

Odgovor: 200 jedinica

2.15. Početni obim knjige narudžbi je 800 jedinica. Predviđena potražnja je navedena u tabeli.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 4200 jedinica

Sedmična proizvodnja = 700 jedinica

Obim knjige narudžbi na kraju 1. sedmice = 700 jedinica

2.16.Početni obim portfelja naloga je 1000 jedinica.

Predviđena potražnja je prikazana u tabeli. Izračunajte nedeljni obim proizvodnje pod uniformnom proizvodnjom ako se očekuje da će se knjiga narudžbi povećati na 1200 jedinica.

2.17. Na osnovu podataka datih u tabeli, izračunati broj radnika potreban za ujednačenu proizvodnju i konačan obim zaliha na kraju mjeseca 9.000 jedinica.

Odgovor: Potreban broj zaposlenih = 98 ljudi

Obim zaliha na kraju prvog mjeseca = 12900 jedinica

2.18 Na osnovu podataka datih u tabeli izračunati broj radnika potrebnih za ujednačenu proizvodnju i konačan obim zaliha na kraju mjeseca. Svaki radnik može proizvesti 9 jedinica dnevno, a potreban završni inventar je 800 jedinica.

Zašto je nemoguće postići planirani konačni obim zaliha?

Nastavljajući da učimo kako sami sastaviti poslovni plan, prelazimo na sljedeću fazu opisa projekta. Plan proizvodnje u poslovnom planiranju sastavni je dio svakog dokumenta. Ako su skoro svi prethodni odeljci u suštini bili više opis teoretskih informacija, onda je ovaj sav posvećen praktičnim „proračunima“ – proizvodnim kapacitetima i resursima, koji uključuju: sirovine, osoblje, prostorije, upotrebljenu opremu, opremu, inventar, pa čak i nematerijalna imovina – informacione i proizvodne tehnologije.

Zašto je proizvodni plan potreban u opisu poslovnog projekta? I da li je to potrebno u poslovnom planu koji se ne sastavlja za proizvodnju, već, recimo, za pružanje nekih usluga? Naravno da ti treba! Plan proizvodnje preduzeća, bez obzira na vrstu delatnosti, pokazuje koji su specifični procesi potrebni da bi se proizveo ponuđeni proizvod ili pružila usluga.
Opis tehnološkog procesa treba da pokaže potencijalnom investitoru, ili Vama lično dokaže da je preduzeće sposobno da postigne planirane obim proizvodnje proizvoda (pružanje usluga) odgovarajućeg kvaliteta u određenom vremenskom roku, s obzirom na prisustvo određene proizvodne kapacitete.

Kada se izradi, plan proizvodnje mora biti zasnovan na podacima iz plana prodaje za proizvode koji se proizvode; mora odražavati sve faze proizvodnje proizvoda ili pružanja usluge. Radi veće jasnoće i bolje percepcije, sadržaj plana proizvodnje treba da sadrži kalendar koji sadrži spisak aktivnosti neophodnih za realizaciju dokumenta, uslove i rokove za njihovu realizaciju, kao i finansiranje svake faze posebno.

Svi proizvodni procesi moraju biti prikazani korak po korak, maksimalno detaljno, od trenutka traženja odgovarajućeg prostora i kupovine potrošnog materijala do kupovine od strane kupca. Bolje je da sve faze proizvodnog sistema prate dijagrami i algoritmi rada. Na dijagramu to izgleda otprilike ovako:

Međutim, možete uštedjeti investitora čitanja liste svega što je potrebno (na primjer: 34 kašike, 35 viljuški ili 3 paketa papira za štampanje i 15 nalivpera - smiješno, zar ne?), i dotaknuti se samo ove teme. površno. Ako su takvi podaci zaista od posebnog značaja za realizaciju projekta, onda se mogu uvrstiti u dodatke poslovnom planu. O njima ću vam pričati u jednoj od sljedećih tema.

Ali identifikovanje i navođenje potrebnih resursa nije dovoljno. Također morate uvjerljivo argumentirati zašto ste odabrali baš njih, a ne druge slične. Često su stručnjaci iz industrijskih kompanija uključeni u razvoj projekta uključeni u izradu plana proizvodnje. Samo će profesionalci moći jasno objasniti sve prednosti planiranih kapaciteta i pokazati efikasnost svog rada.

Klasifikacija planova proizvodnje

Kada investitoru opisujete projekat, ne zaboravite na sebe - na kraju krajeva, vaš glavni cilj je, uz dobijanje finansijskih sredstava, da lično razumete ceo proces "iznutra" kako biste sebi olakšali realizaciju .

Nakon što ste sami odredili vrstu planiranja proizvodnje, morate unijeti sljedeće taktičke informacije u ovaj odjeljak dokumenta:

1. Agregatni (generalni) plan. Ovo je opšti opis proizvodnje svih roba ili usluga koje nudi preduzeće.
2. Glavni raspored izvršenih radova, u kojem morate prikazati kalkulacije za proizvodnju broja jedinica robe ili broja pruženih usluga u određenom vremenskom periodu.
3. Potreban plan. Ovdje morate pokazati koji će vam potrošni materijal, u kojoj količini iu kojem vremenskom roku biti potreban da biste se pridržavali glavnog rasporeda izvedenih radova.

Proizvodni resursi

Pogledajmo odmah primjer:

Neka kompanija N odluči da počne sa proizvodnjom plakarnog nameštaja. Prije svega, kroz sveobuhvatnu marketinšku analizu i istraživanje tržišta potrošača, stručnjaci kompanije otkrivaju da su njihova ciljna publika predstavnici s prosječnim primanjima i neke kancelarijske kompanije koje su zainteresirane za namještaj srednjeg cjenovnog ranga. Sljedeći korak kompanije je utvrđivanje količine proizvodnje robe u procijenjenom vremenskom periodu kako bi se pravilno planiralo stvaranje i punjenje proizvodnih resursa.

Logično, analiza budućeg korišćenja potrebnih resursa direktno zavisi od proračuna nivoa potencijalne potražnje za budućim proizvodima. Odnosno, ako kompanija planira proizvoditi samo ormare za dnevnu sobu, prodati ih za 10 hiljada rubalja, a u prodaji za prvu godinu rada dostići obim od 5 miliona rubalja, onda kako bi se postigao nivo planirane dobiti potrebno je proizvesti 500 ormara godišnje. Manja količina će dovesti do neispunjenja plana, veća će dovesti do prevelike ponude proizvodnje. Ako kompanija počne proizvoditi i ormare za spavaće sobe i komode, tada će proračuni za stvaranje potrebnih resursa biti nešto složeniji.

Ako kompanija već duže vrijeme uspješno posluje, a potreban joj je poslovni plan kako bi dostigla kvalitativno novi nivo, tada se planirani obim prodaje proizvoda nakon proširenja prvo mora uporediti s postojećim resursima kako bi se saznalo koji dodatni kapacitet koji mu je za to potreban. Da dostignemo sledeći nivo. Primjer su obrazovne ustanove čija uprava godišnje obračunava broj studijskih mjesta kako bi osigurala punu opterećenost obrazovnog procesa.

Kada radite na planiranju proizvodnih resursa, potrebno je razumjeti da se ovi parametri mogu povećati ili smanjiti ovisno o trajanju životnog ciklusa poduzeća.

Za referencu: životni ciklus preduzeća su faze njegovog formiranja: organizacija, razvoj, dostizanje najvišeg vrha. U nekim slučajevima može se dodati izumiranje i eliminacija. Može se povući analogija sa živim organizmima - rođenje, odrastanje, zrelost, smrt. Međutim, ne mora svaka umjetna tvorevina umrijeti, pa ćemo poći od optimističkih prognoza.

Alokacija proizvodnih resursa

U svakom slučaju, ako kompanija već posluje i namjerava se širiti, ili se tek stvara, potreban joj je proizvodni prostor za smještaj svih potrebnih resursa. Odnosno, u proizvodnom planu poslovnog projekta potrebno je tačno naznačiti koje će zgrade, objekti i druga područja biti potrebna za normalan radni proces. Na ovu kalkulaciju utiču faktori kao što su:

• dostupnost u regionu kvalifikovanih stručnjaka u predmetnoj oblasti
• nivo plata za region u celini
• dostupnost proizvodnih resursa (struja, vodosnabdijevanje, itd.) i njihova cijena
• blizina dobavljača potrošnog materijala
• blizina ciljnoj publici

Za našu kompaniju N biće očigledno da joj je potrebna radionica za proizvodnju nameštaja, nekoliko administrativnih prostorija u gradu sa prilično velikom populacijom (od 200 hiljada ljudi) sa obližnjim veletrgovcima (ili direktnom proizvodnjom) iverala, medijapana, i drugi materijali od kojih se najčešće sastavlja plakarni namještaj.

U istom dijelu plana proizvodnje možete uključiti i opis smještaja opreme. Organiziranje radnih mjesta i planiranje postavljanja alata dio je optimizacije proizvodnje, postizanja veće efikasnosti uz niže troškove.

Proizvodni proces

Došlo je vrijeme da se točno odredi kako će se proizvoditi proizvod ili usluga. U idealnom slučaju, zainteresirani investitor bi trebao jasno zamisliti potpunu sliku stvaranja proizvoda i, što je najvažnije, korištenje različitih tehnologija. Potrebno je pokazati koliko će cijeli proizvodni proces (pružanje usluga) biti automatiziran, te koje postojeće tehnologije u sličnim industrijama će kompanija zadužiti kako bi povećala operativnu efikasnost. Da bismo to učinili, moramo ponovo analizirati upotrebu takvih tehnologija od strane konkurenata.

U zaključku, treba napomenuti da bez vašeg osobnog razumijevanja cjelokupnog proizvodnog procesa, teško da će biti moguće izraditi plan proizvodnje bez vanjskog učešća i uključivanja stručnjaka. Za veliki biznis to je, naravno, u principu nemoguće. Ali za mala i srednja preduzeća to je gotovo obavezno. To je sve za danas. Vidimo se u sledećoj temi - organizacioni plan za poslovni projekat. Sretno vam bilo!

Bez kvalitetnog planiranja neće biti moguće stvoriti efikasnu proizvodnju. Formiranje plana nije lak zadatak, a njegov zadatak je da sveobuhvatno pokrije, koliko je to moguće, aktivnosti za organizaciju procesa proizvodnje, tako da ima dovoljno materijala, opreme i radnika.

Razumijevanje plana proizvodnje

U okviru poslovanja, proizvodni plan se sa sigurnošću može smatrati administrativnim procesom. Uz njegovu pomoć rješavaju se pitanja o broju osoblja i resursa potrebnih za proizvodnju robe. Pokriva sljedeća područja djelovanja:

• Zahtjevi za zalihe, sirovine.
• Dobavljači.
• Proizvodni proces.
• Snaga.
• Kontrola kvaliteta.
• Prostorije.
• Osoblje.

Prilikom planiranja rada, svako odjeljenje treba biti usmjereno na ostvarivanje zadataka koji su mu dodijeljeni. U tu svrhu, plan također odražava:

• Marketing.
• Dizajn.
• Snabdevanje.
• Financije.
• Računovodstvo.
• Zakonodavstvo.

Proceduru za uključivanje pojedinih stavki u plan preduzeće samostalno utvrđuje, a njegova struktura zavisi od kategorija proizvedenih dobara, perioda za koji se plan izrađuje, objekata i kapaciteta. Inače, ako je potrebno, može se napraviti dnevni plan rada preduzeća ili njegovih odjeljenja.

Klasifikacija i pravci proizvodnih planova

Obično se klasifikuju prema:

• Pokrivenost.
• Vremenske granice.
• Karakter i pravac.
• Način primjene.

Plan proizvodnje bi u konačnici trebao uključivati ​​tri glavna dokumenta:

1. Generalni (glavni) - plan za područja djelovanja, koji opisuje opći koncept i strateški cilj, a ne male detalje. Trebalo bi da postoje i kategorije proizvoda, ali ne i specifične vrste (primjer: plan preduzeća za proizvodnju fasadnih boja pokazuje ukupan obim proizvodnje, bez raspodjele po boji i gustini).
2. Glavni raspored rada - koji označava broj jedinica za svaku od proizvedenih vrsta proizvoda namijenjenih za puštanje u promet za određeno vrijeme.
3. Plan sa potrebama preduzeća za materijalnim resursima.

Ako u budućnosti preduzeće planira proširenje proizvodnih kapaciteta, potrebne strukture i zgrade moraju se odraziti u proizvodnom planu kako bi se osigurao nesmetani radni proces, a sa njim i pokazatelji:

• Platni fond.
• Potražnja za kvalifikovanim stručnjacima.
• Tarife električne energije.
• Lokacija dobavljača i potrošača.

Neophodno je što odgovornije izraditi proizvodni plan, jer pogrešne kalkulacije u njemu ne samo da ga mogu učiniti nevažnim, već čak i oštetiti proizvodni proces.

Najčešće greške:

1. Višak inventara. Po pravilu, preduzeća kupuju sirovine i materijal unapred. Revidirali smo planove – ispostavilo se da su neki materijali nepotraženi, finansije su bile imobilizirane, a troškovi održavanja skladišnog prostora su nerazumno rasli.
2. Nepravilna upotreba rezervi. Iz različitih razloga, sirovine i materijali se iz skladišta šalju u unaprijed neplanirane svrhe, u proizvodnju „lijeve“ robe. Zbog kasnih naknadnih isporuka, ispunjenje ranijih narudžbi i obaveza prema kupcima su u opasnosti.
3. Rastući rad u toku. Dešava se da proizvodnja određene vrste proizvoda bude obustavljena zbog neplanirane narudžbe. Ovaj problem se može izbjeći ako se neke narudžbe odbiju, a plan proizvodnje se izradi uzimajući u obzir kriterije za radni intenzitet proizvodnje određenih vrsta proizvoda i maksimalnu moguću dobit.

Ako imate problema sa kreiranjem plana proizvodnje, obratite se na World Wide Web. Ovdje ćete uvijek pronaći više od jednog primjera popunjavanja ovog najvažnijeg dokumenta za svako preduzeće.

Preduzetnici koji se bave proizvodnjom robe ili pružanjem usluga treba da obrate posebnu pažnju na dio poslovnog plana posvećen planiranju proizvodnje. Primjer plana proizvodnje u poslovnom planu treba formirati na osnovu predviđanja prodaje proizvoda ili pružanja usluga. Što je ovaj odjeljak detaljniji, veće su šanse da privučete investitore u posao.

Početak razvoja

Prije nego počnete razvijati plan proizvodnje u poslovnom planu, potrebno je razjasniti da li preduzeće posluje ili je u fazi stvaranja. Ovo je pitanje koje prvenstveno zanima investitore. Ako se kompanija tek stvara, investitori mogu sumnjati u isplativost ulaganja novca. Kako bi se izbjegle moguće greške, potrebno je pravilno staviti naglasak prilikom izrade plana proizvodnje.

Izdvajamo:

1. Obično se plan proizvodnje piše pomoću plana prodaje proizvoda. Plan proizvodnje treba u potpunosti opisati. Bolje je to formalizirati pomoću kalendarskog plana i uključiti u njega predviđanja tekućih događaja i potrebna sredstva.
2. Opisane su bitne tačke tehnološkog procesa, od trenutka kupovine materijala do prodaje gotovog proizvoda. Potrebno je razmišljati o tome kako će se tehnologije poboljšati i šta će za to biti potrebno.
3. Provodi se analiza potražnje za proizvodima i uslugama. Neophodno je razmisliti o pitanjima koja se odnose na izglede korištene tehnologije. U idealnom slučaju, trebao bi biti napredniji od potencijalnih konkurenata.
4. Razmišljaju se o pitanjima koja se odnose na nabavku materijala i komponenti, jer u većini slučajeva od njih ovisi konstantnost korištenih tehnologija.
5. Utvrđuje se potreba za prostorom za smještaj opreme i skladišne ​​opreme. Navedena je lokacija proizvodnih objekata i njihov sastav.
6. Navedena su materijalna sredstva kojima preduzeće raspolaže i načini na koje će se potrebnim materijalima snabdevati u budućnosti. Ukoliko korišćeni materijali zahtevaju posebne uslove za transport i skladištenje, treba opisati kako su ti uslovi ispunjeni i koja se kontrola kvaliteta primenjuje.
7. Indikatori praktičnosti se ocjenjuju, određuju se prema količini potrebnog vremena i ljudskih resursa potrebnih za proizvodnju. Indikatori utiču na profitnu maržu, a to je tačka koja u većoj meri brine mnoge investitore.

Ovo su neophodne tačke na koje treba obratiti posebnu pažnju. Naravno, za ispravnu izradu plana proizvodnje potrebno je iskustvo u proizvodnji robe i pružanju usluga. Ako proizvodnja počinje od nule, kako u smislu znanja, tako i u smislu rada u cjelini, pri izradi plana proizvodnje u poslovnom planu treba koristiti primjere drugih poduzeća, izvlačeći najkorisnije iz njihovog iskustva.

Kako odrediti glavne tehnološke procese

Prilikom odabira tehnoloških procesa treba obratiti pažnju ne samo na savršenstvo opreme, već i na dostupnost njene upotrebe u različitim radnim uvjetima poduzeća.

Za precizniju analizu možete koristiti sljedeće izvore podataka:

1. Tehničke karakteristike Na primjer, možete koristiti službene web stranice proizvođača, objektivne recenzije potrošača itd.
2. Evaluacija rada analoga koji se koriste u preduzećima istog profila.

Prilikom odabira opreme obratite pažnju na prednosti njenog rada:

• izdržljivost;
• dostupnost servisnih centara koji se nalaze u blizini;
• svestranost.

Proizvodni dio treba da sadrži i proračun potrebne količine kancelarijske opreme potrebne za normalno funkcionisanje radnog procesa.

Opravdanost premisa

Prilikom odabira prostora za proizvodnju obratite pažnju na sljedeće točke:

• Sposobnost ispunjavanja zahtjeva industrijske i požarne sigurnosti.
• Raspoloživost prostora za magacine.
• Mogućnost postavljanja ventilacije, klima uređaja, vodovoda i kanalizacije.
• Mogućnost grijanja u objektu.

Uz izradu plana proizvodnje potrebno je izraditi plan lokacije opreme, uzimajući u obzir moguće proširenje proizvodnje u budućnosti.

Izbor transporta

Plan proizvodnje poslovnog plana treba da sadrži opcije za odabir unutrašnjeg i eksternog transporta.

Unutrašnji transport:

• utovarivači i transporteri;
• manipulatori koji rade na teritoriji preduzeća.

Izbor unutrašnjeg transporta treba da se odvija istovremeno sa izborom opreme i tehnoloških procesa.

Eksterni transport se koristi za isporuku materijala i transport gotovih proizvoda na tržište za prodaju. Ovu vrstu prijevoza je bolje uzeti u dugoročni zakup - njegovo stjecanje je neisplativo, jer zahtijeva poseban parking, potrošni materijal, rezervne dijelove i osoblje za održavanje. Kupovina vlasništva nad eksternim transportom je korisna za veća preduzeća.

Ostvarivanje profita, uspješan razvoj, minimiziranje rizika glavni su ciljevi svake kompanije. Ovi ciljevi se mogu postići planiranjem, što vam omogućava:

• predvidjeti razvojne perspektive u budućnosti;
• racionalnije korišćenje svih resursa kompanije;
• izbjeći bankrot;
• poboljšati kontrolu u kompaniji;
• povećati sposobnost pružanja potrebnih informacija kompaniji.

Preporučljivo je podijeliti proces planiranja u tri faze:

1. Uspostavljanje kvantitativnih indikatora za ciljeve koje kompanija mora postići.

2. Određivanje glavnih radnji koje je potrebno sprovesti za postizanje ciljeva, uzimajući u obzir uticaj spoljašnjih i unutrašnjih faktora.

3. Razvoj fleksibilnog sistema planiranja koji osigurava postizanje postavljenih ciljeva.

PRINCIPI I VRSTE PLANIRANJA

Svaki plan, uključujući i proizvodnju, mora biti izgrađen na određenim principima. Principi se shvataju kao osnovni teorijski principi koji vode preduzeće i njegove zaposlene u procesu planiranja.

1. Princip kontinuiteta podrazumeva da se proces planiranja sprovodi kontinuirano tokom čitavog perioda delatnosti preduzeća.
2. Princip nužnosti znači obaveznu primjenu planova pri obavljanju bilo koje vrste radne aktivnosti.
3. Princip jedinstva navodi da planiranje preduzeća mora biti sistematično. Koncept sistema podrazumijeva odnos između njegovih elemenata, prisustvo jednog pravca razvoja ovih elemenata, usmjerenog na zajedničke ciljeve. U ovom slučaju, pretpostavlja se da je jedinstveni konsolidovani plan preduzeća u skladu sa pojedinačnim planovima njegovih službi i odeljenja.
4. Princip ekonomičnosti. Planovi moraju predvidjeti način za postizanje cilja koji je povezan sa maksimalnim postignutim efektom. Troškovi izrade plana ne bi trebali biti veći od očekivanog prihoda (provedeni plan se mora isplatiti).
5. Princip fleksibilnosti pruža sistemu planiranja mogućnost da promijeni fokus zbog promjena interne ili eksterne prirode (fluktuacije potražnje, promjene cijena, tarifa).
6. Princip preciznosti. Plan mora biti sastavljen sa stepenom tačnosti koji je prihvatljiv za rješavanje problema koji se pojavljuju.
7. Princip participacije. Svako odeljenje preduzeća postaje učesnik u procesu planiranja, bez obzira na funkciju koju obavlja.
8. Princip fokusiranja na konačni rezultat. Svi dijelovi preduzeća imaju jedan konačni cilj, čija je implementacija prioritet.

U zavisnosti od sadržaja postavljenih ciljeva i zadataka, planiranje se može podijeliti na sljedeće vrste (Tabela 1).

Tabela 1. Vrste planiranja
Klasifikacioni znak	Vrste planiranja	Karakteristično
Prema obaveznom planiranju	Direktiva	Predstavlja proces donošenja odluka koje su obavezujuće za objekte planiranja
	Indikativno	Izvršnog je karaktera i nije obavezan
	Strateški	Određuje glavne pravce razvoja preduzeća na duži rok (od dve godine ili više)
	Taktički	Utvrđuje aktivnosti usmjerene na proširenje proizvodnje, poboljšanje kvaliteta proizvoda, razvoj novih područja razvoja ili puštanje novih proizvoda
	Operativni kalendar	Određuje redoslijed radnji prilikom donošenja upravljačkih odluka u kratkim vremenskim periodima
Prema trajanju planskog perioda	Dugoročno	Pokriva period duži od pet godina
	Srednjoročno	Od dvije do pet godina
	Kratkoročno	Godina, kvartal, mjesec
Prema stepenu pokrivenosti objekata	Generalni plan preduzeća	Razvijeno u cijelom preduzeću
	Planovi lokacije (pojedinačne podjele)	Razvijeno za svaku strukturnu jedinicu
	Planovi procesa	Razvija se za svaki proces ekonomske aktivnosti: proizvodnju, prodaju, nabavku itd.

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planovi proizvodnje su važna komponenta cjelokupnog sistema planiranja u preduzeću, pa hajde da pričamo detaljnije o izradi planova proizvodnje. Razmotrimo sistem planiranja proizvodnje koji se sastoji od četiri glavne veze:

• strateški plan proizvodnje;
• taktički plan proizvodnje;
• proizvodni program;
• raspored proizvodnje.

Primarni cilj planiranja proizvodnje je utvrditi standarde proizvodnje kako bi se zadovoljile potrebe kupaca, kupaca ili potrošača proizvoda kompanije.

Prilikom izrade plana proizvodnje potrebno je razmotriti četiri ključna pitanja:

1. Šta, koliko i kada treba proizvoditi?

2. Šta je potrebno za ovo?

3. Koje proizvodne kapacitete i resurse posjeduje kompanija?

4. Koji dodatni troškovi će biti potrebni za organizovanje proizvodnje i prodaje proizvoda u količinama potrebnim za zadovoljenje potražnje?

Ovo su prioritetna pitanja i pitanja učinka.

Prioritet- to je ono što je potrebno, koliko i u kom trenutku. Prioritete postavlja tržište. Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu, obavlja rad i pruža usluge. Produktivnost zavisi od resursa organizacije (oprema, radna i finansijska sredstva), kao i od sposobnosti da blagovremeno primi plaćeni materijal, rad i usluge od dobavljača.

Kratkoročno gledano, produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla obavljenog u određenom vremenskom periodu upotrebom radne snage i opreme.

Plan proizvodnje odražava:

• asortiman i obim proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu;
• željeni nivo zaliha kako bi se smanjio rizik od prekida proizvodnje zbog nedostatka sirovina;
• kalendarski plan proizvodnje gotovih proizvoda;
• proizvodni program;
• potreba za sirovinama i zalihama;
• trošak proizvedenih proizvoda;
• jedinični trošak proizvodnje;
• marginalni profit.

STRATEGIJA I TAKTIKA U PLANIRANJU PROIZVODNJE

Strateški plan proizvodnje povezana je sa ukupnom strategijom razvoja preduzeća, planovima prodaje i nabavke, obimom proizvodnje, planiranim zalihama, radnim resursima itd. Zasniva se na dugoročnim prognozama.

Taktički plan usmjereno na postizanje ciljeva strateškog plana.

Taktički planovi sadrže detaljne podatke o proizvodnim divizijama preduzeća (raspoloživost radnih i materijalnih resursa, opreme, transporta, skladišta zaliha, gotovih proizvoda itd.), merama neophodnim za realizaciju proizvodnog programa i vremenskim rokovima njihovu implementaciju.

Taktički akcioni planovi su dopunjeni planovima troškova, koji sadrže podatke o troškovima (troškovi) unutar odjeljenja, kao i planove potreba za resursima.

Nivo detalja proizvedenih proizvoda u smislu proizvodnje obično je niska. Detalizacija se vrši po većim grupama robe (na primjer, rashladna oprema, peći, itd.).

RASPORED PROIZVODNJE

Plan proizvodnje je razvijen za proizvodne jedinice. Predstavlja raspored puštanja određenih vrsta proizvoda na vrijeme. Kao početne informacije koriste se sljedeće:

• plan proizvodnje;
• prodajni nalozi;
• informacije o gotovim proizvodima u skladištu.

U kalendarskom planu plan proizvodnje je raščlanjen po datumima i određen je broj gotovih proizvoda svake vrste koje je potrebno proizvesti u određenom vremenskom periodu. Na primjer, plan može naznačiti da je svake sedmice potrebno proizvesti 200 jedinica proizvoda modela “A”, 100 jedinica proizvoda modela “B”.

Zakazivanje vam omogućava da:

• utvrđuje redoslijed redoslijeda i prioritet rada;
• distribuira materijalne resurse po proizvodnim jedinicama;
• proizvoditi gotove proizvode u strogom skladu sa planom prodaje, minimizirajući zastoje opreme, višak zaliha i neaktivnost osoblja.

Nivo detalja ovdje je veći nego u proizvodnom smislu. Plan proizvodnje se izrađuje u većim grupama, a plan proizvodnje se izrađuje za pojedine gotove proizvode i vrste radova.

PROIZVODNI PROGRAM

Proizvodni program je dio plana proizvodnje i sadrži podatke o planiranom obimu proizvodnje i prodaje proizvoda.

Proizvodni program može biti popraćen kalkulacije:

• proizvodni kapacitet preduzeća;
• faktor iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
• intenzitet opterećenja proizvodnih jedinica.

Obim proizvodnje proizvoda

Planirani obim proizvodnje izračunava se na osnovu plana prodaje i plana nabavke.

Osnova prodajnog plana je:

• ugovori zaključeni sa potrošačima proizvoda preduzeća (kupci radova i usluga);
• podaci o prodaji za prethodne godine;
• podaci o tržišnoj potražnji za proizvodima dobijeni od menadžera.

Osnova plana nabavke:

• ugovori sa dobavljačima materijalno-tehničkih sredstava;
• obračun potreba za materijalnim sredstvima;
• podaci o materijalnim sredstvima u skladištima.

OVO JE VAŽNO

Količina i asortiman proizvoda moraju zadovoljiti tržišnu potražnju, a da pritom ne prelaze materijalne rezerve koje su dostupne u preduzeću.

Obim gotovih proizvoda planiran je po grupama. Proizvod pripada jednoj ili drugoj grupi prema kriterijima klasifikacije koji omogućavaju razlikovanje jednog proizvoda od drugog (model, klasa točnosti, stil, broj artikla, marka, klasa, itd.).

Prilikom planiranja obima proizvodnje, prioritet se daje robi koja je veoma tražena među kupcima i potrošačima (podatke daje odjel prodaje).

Proizvodni kapaciteti preduzeća

Proizvodni program utvrđuje proizvodni kapacitet i sačinjava bilans proizvodnih kapaciteta preduzeća.

Pod proizvodnim kapacitetom razumiju maksimalnu moguću godišnju proizvodnju proizvoda u nomenklaturi i asortimanu utvrđenom planom, uz punu upotrebu proizvodne opreme i prostora.

Opća formula za proračun proizvodni kapacitet (M pr) izgleda ovako:

M pr = P oko × F činjenica,

gdje je P ob produktivnost opreme u jedinici vremena, izražena u komadima proizvoda;

F fact - stvarno vrijeme rada opreme, sati.

Glavne stavke bilansa proizvodnih kapaciteta:

• kapacitet preduzeća na početku planskog perioda;
• iznos povećanja proizvodnih kapaciteta zbog različitih faktora (nabavka novih osnovnih sredstava, modernizacija, rekonstrukcija, tehničko preopremanje itd.);
• veličina smanjenja proizvodnih kapaciteta kao rezultat otuđenja, prenosa i prodaje osnovnih proizvodnih sredstava, promjena u nomenklaturi i asortimanu proizvoda, promjena u načinu rada preduzeća;
• iznos izlazne snage, odnosno snage na kraju planiranog perioda;
• prosječni godišnji kapacitet preduzeća;
• koeficijent iskorištenosti prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta.

Ulazna snaga utvrđuje se početkom godine na osnovu raspoložive opreme.

Izlazna snaga na kraju planskog perioda se obračunava uzimajući u obzir otuđenje osnovnih sredstava i uvođenje nove opreme (ili modernizaciju, rekonstrukciju postojeće opreme).

Prosječan godišnji kapacitet preduzeća (M av/g) se izračunava po formuli:

M av/g = M ng + (M inv × n 1 / 12) - (M izaberite × n 2 / 12),

gdje je Mng ulazna snaga;

Mvv - snaga uvedena tokom godine;

M out - snaga penzionisana tokom godine;

n 1 - broj punih mjeseci rada novouvedenih kapaciteta od trenutka puštanja u rad do kraja perioda;

n 2 - broj punih mjeseci odsustva penzionog kapaciteta od trenutka otuđenja do kraja perioda.

Prosječna godišnja stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u izvještajnom periodu ( K and) izračunava se kao omjer stvarne proizvodnje i prosječnog godišnjeg kapaciteta preduzeća u ovom periodu:

K i = Včinjenica / M av/g,

Gdje Včinjenica - stvarni volumen proizvodnje, jedinice.

NAPOMENA

Ako je stvarni obim proizvodnje veći od prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta, to znači da je proizvodni program preduzeća obezbjeđen proizvodnim kapacitetom.

Navedimo primjer izračunavanja prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta preduzeća i koeficijenta stvarne upotrebe proizvodnih kapaciteta za izradu plana proizvodnje.

U vodećoj proizvodnoj radionici fabrike instalirano je 10 mašina. Maksimalna produktivnost svake mašine je 15 proizvoda na sat. Planirano je da se proizvodi 290.000 proizvoda godišnje.

Proizvodni proces je kontinuiran, pogon radi u jednoj smjeni. Broj radnih dana u godini je 255, prosječno trajanje jedne smjene je 7,9 sati.

Da biste izračunali proizvodni kapacitet postrojenja, morate odrediti fond vremena rada jednog komada opreme godišnje. Za to koristimo formulu:

F r = RD g × T cm × K cm,

gdje je F r vrijeme rada dijela opreme, h;

RD g - broj radnih dana u godini;

T cm - prosječno trajanje jedne smjene, uzimajući u obzir način rada preduzeća i smanjenje radnog dana u predpraznične dane, h;

K cm - broj smjena.

Režimski fond radnog vremena 1 mašina za godinu:

F r = 255 dana. × 7,9 sati × 1 smjena = 2014.5 č.

Proizvodni kapacitet preduzeća određen je kapacitetom vodeće radionice. Vodeća snaga radionice i bit će:

2014,5 sati × 10 mašina × 15 jedinica/sat = 302.174 jedinica.

Faktor stvarne iskorištenosti proizvodnih kapaciteta:

290.000 jedinica / 302.174 jedinica = 0,95 .

Koeficijent pokazuje da mašine rade gotovo punim proizvodnim kapacitetom. Preduzeće ima dovoljno kapaciteta da proizvede planiranu količinu proizvoda.

Jedinični intenzitet opterećenja

Prilikom izrade proizvodnog programa važno je izračunati intenzitet rada i uporedite ga sa dostupnim resursima.

Podatke o intenzitetu rada proizvoda (broj standardnih sati utrošenih na proizvodnju jedinice proizvoda) obično daje odjel za ekonomsko planiranje. Preduzeće se može samostalno razvijati standardi intenziteta rada za proizvedene vrste proizvoda, vršenje kontrolnih mjerenja vremena potrebnog za završetak određenih proizvodnih operacija. Vrijeme potrebno za proizvodnju proizvoda izračunava se na osnovu projektne i tehnološke dokumentacije poduzeća.

Intenzitet rada proizvoda predstavlja trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda u fizičkom smislu prema asortimanu proizvedenih proizvoda i usluga. Intenzitet rada proizvodnje po jedinici proizvodnje(T) se izračunava pomoću formule:

T = PB / K p,

gdje je RV radno vrijeme utrošeno na proizvodnju date količine proizvoda, h;

K n - količina proizvoda proizvedenih u određenom periodu, u prirodnim jedinicama.

Fabrika proizvodi nekoliko vrsta proizvoda: proizvode A, B i C. U proizvodnji proizvoda su uključene dvije proizvodne radionice: radionica br.1 i radionica br.2.

Za izradu proizvodnog programa fabrika treba da odredi radni intenzitet za svaku vrstu proizvoda, maksimalno opterećenje proizvodnih sredstava, kao i proizvode na koje će se ovaj program fokusirati na proizvodnju.

Izračunajmo maksimalno moguće radno vrijeme za svaku radionicu.

Predstavlja maksimalnu količinu vremena koje se može raditi u skladu sa zakonima o radu. Veličina ovog fonda je jednaka kalendarskom fondu radnog vremena, isključujući broj čovjek-dana godišnjih odmora i čovjek-dana praznika i vikenda.

Radionica br. 1

Radionica zapošljava 10 ljudi.

Na osnovu ovog broja zaposlenih, kalendarski fond radnih sati će biti:

10 ljudi × 365 dana = 3650 osoba-dana

Broj neradnih dana u godini: 280 - godišnji odmori, 180 - praznici.

Tada je maksimalni mogući fond radnog vremena za radionicu br. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osoba-dana, odn 25.520 ljudi.-h.

Radionica br. 2

Radionica zapošljava 8 ljudi.

Kalendarsko radno vrijeme:

8 osoba × 365 dana = 2920 osoba-dana

Broj neradnih dana u godini: 224 - godišnji odmori, 144 - praznici.

Maksimalno moguće radno vrijeme za radionicu br. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osoba-dana, ili 20.416 osoba-sati.

Izračunajmo intenzitet opterećenja radionica. Da bismo to učinili, dajemo kalkulaciju radnog intenziteta proizvodnje planiranog broja proizvoda i upoređujemo ga sa maksimalnim mogućim fondom radnog vremena. Podaci su prikazani u tabeli. 2.

Tabela 2. Proračun opterećenja proizvodnih radionica
Indikator		Proizvod				Maksimalno moguće radno vrijeme	Procenat iskorištenosti radionice
Količina proizvedenih proizvoda, kom.
Vrijeme utrošeno na proizvodnju određene količine proizvoda, h
	za jedan proizvod
	za cijelo izdanje
	za jedan proizvod
	za cijelo izdanje

Na osnovu podataka u tabeli. 2 možete učiniti sljedeće zaključci:

• Proizvod B je radno najintenzivniji;
• Radionica br.1 je popunjena 96%, radionica br.2 87,8%, odnosno resursi radionice br.2 nisu u potpunosti iskorišćeni.

Izvodljivost puštanja proizvoda u promet procijenjeno korištenjem omjera intenziteta rada i granične dobiti. Proizvodi s najnižom graničnom dobiti po standardnom satu obično se isključuju iz proizvodnog programa.

Otpis indirektnih troškova i formiranje troškova proizvoda vrši se metodom direktnih troškova, odnosno samo direktni troškovi se uzimaju u obzir u troškovima proizvoda. Indirektni troškovi se mjesečno otpisuju na finansijske rezultate. Direktni troškovi uključuju materijalne troškove i plate za radnike u proizvodnji. Stoga ćemo napraviti procjenu direktnih (varijabilnih) troškova proizvodnje. Hajde da definišemo marginalni profit za proizvode A, B i C. Podaci su prikazani u tabeli. 3.

Tabela 3. Obračun granične dobiti
Indikator	Proizvod A	Proizvod B	Proizvod C
Obim proizvodnje, kom.
Prodajna cijena jednog proizvoda, rub.
Intenzitet rada jednog proizvoda, norma sati
Direktni troškovi za jedan proizvod (plate), rub.
Direktni troškovi za jedan proizvod (sirovine i materijali), rub.
Cijena jednog proizvoda, rub.
Marginalni profit jednog proizvoda, rub.
Marginalni profit po standardnom satu, rub./standardni sat

Proizvod B ima najnižu profitnu maržu, pa će se proizvodni plan fokusirati na proizvode s većim profitnim maržama (A i C).

PLAN POTREBA RESURSA I OSNOVNE STRATEGIJE ZA PLAN PROIZVODNJE

Obično u prilogu proizvodnog programa plan potreba za resursima— plan proizvodnje i nabavke sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji proizvoda ili obavljanju poslova predviđenih planom proizvodnje.

Plan potreba za resursima pokazuje kada će sirovine, materijali i komponente biti potrebni za proizvodnju svakog finalnog proizvoda.

Planiranje proizvodnje ima sljedeće karakteristike:

• primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci sa periodičnim prilagođavanjima (na primjer, mjesečno ili tromjesečno);
• računovodstvo se vrši uvećano po grupama, ne uzimaju se u obzir nevažni detalji (boje, stilovi itd.);
• potražnja uključuje jednu ili više vrsta roba ili grupa proizvoda;
• u periodu predviđenom horizontom planiranja, radionice i oprema se ne mijenjaju;
• koristi se prilikom izrade plana proizvodnje osnovne osnovne strategije:

Strategija potrage;

Uniformna proizvodnja.

NAPOMENA

Preduzeća koja proizvode jednu vrstu proizvoda ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti učinak kao broj jedinica koje proizvode.

Preduzeća koja proizvode više različitih vrsta proizvoda vode evidenciju o homogenim grupama roba koje imaju iste mjerne jedinice. Takve grupe proizvoda definirane su na osnovu sličnosti proizvodnih procesa.

Strategija potrage

Strategija potrage (zadovoljavanje potražnje) se shvata kao proizvodnja količine proizvoda koja je potrebna u datom trenutku (obim proizvodnje se menja u skladu sa nivoom potražnje).

U nekim slučajevima može se koristiti samo ova strategija. Na primjer, restorani, kafići i menze pripremaju jela po narudžbi od posjetitelja. Takvi ugostiteljski objekti ne mogu akumulirati proizvode. Moraju biti u stanju da zadovolje potražnju kada se ona pojavi. Strategiju potrage koriste farme tokom žetve i preduzeća čija je potražnja za proizvodima sezonska.

Kompanije moraju maksimizirati svoju produktivnost kada potražnja dosegne vrhunac. Moguće akcije za postizanje ovog cilja:

• dodatno angažovati radnike na osnovu ugovora;
• uvesti prekovremeni rad zbog potreba proizvodnje;
• povećati broj smjena;
• ako nema dovoljno kapaciteta, dio narudžbi prenijeti na podizvođače ili iznajmiti dodatnu opremu.

NAPOMENA

U periodu opadanja poslovne aktivnosti, dozvoljeno je uvesti skraćeni radni dan (sedmicu), smanjiti broj smjena, a zaposlenima ponuditi godišnji odmor o njihovom trošku.

Važna je strategija potjere prednost: obim zaliha može biti minimalan. Proizvod se proizvodi kada za njim postoji potražnja i ne skladišti se. To znači da je moguće izbjeći troškove vezane za skladištenje zaliha.

Proizvodni program za strategiju potjere može se osmisliti na sljedeći način:

1. Odredite projektovani obim proizvodnje za period najveće potražnje (obično je ovo sezona).

2. Obim proizvoda koji treba da se proizvedu tokom perioda špica izračunavamo na osnovu prognoze.

3. Odredite nivo zaliha proizvoda.

• planirani trošak gotovih proizvoda (pun ili nepotpun);
• planirani trošak po jedinici proizvodnje;
• dodatni troškovi koji nastaju za proizvodnju proizvoda tokom perioda potražnje;
• marginalni profit po jedinici proizvodnje.

Uniformna proizvodnja

Ujednačenom proizvodnjom konstantno se proizvodi obim proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Preduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za planirani period (na primjer, godinu dana) i u prosjeku proizvode dovoljan obim da zadovolje ovu potražnju. Ponekad je potražnja manja od proizvedene količine. U ovom slučaju, zalihe proizvoda se akumuliraju. U drugim slučajevima potražnja premašuje proizvodnju. Zatim se koriste akumulirane zalihe proizvoda.

Prednosti jedinstvene proizvodne strategije:

• oprema radi na konstantnom nivou, čime se izbjegavaju troškovi njenog očuvanja;
• preduzeće koristi proizvodne kapacitete istim tempom i proizvodi približno istu količinu proizvoda svakog mjeseca;
• preduzeće ne mora da održava višak resursa produktivnosti da bi zadovoljilo vršnu potražnju;
• nema potrebe da se zapošljavaju i obučavaju novi radnici, te da se otpuštaju tokom perioda recesije. Moguće je formirati stalnu radnu snagu.

Nedostaci strategije: U periodima smanjene potražnje nakupljaju se zalihe i gotovi proizvodi, čije skladištenje zahtijeva troškove.

Opšti postupak izrade proizvodnog programa za ujednačenu proizvodnju:

1. Utvrđuje se ukupna predviđena potražnja za period planskog horizonta (obično godinu dana).

2. Utvrđuju se projektovana stanja gotovih proizvoda na početku planskog perioda i stanja proizvoda na kraju perioda.

3. Izračunava se ukupni obim proizvoda koji treba da se proizvedu. Formula za izračun:

Ukupni obim proizvodnje = Ukupna prognoza + Bilansi gotovih proizvoda na početku - Bilansi gotovih proizvoda na kraju.

4. Izračunava se količina proizvoda koju treba proizvesti u svakom periodu. Da bi se to postiglo, ukupni obim proizvodnje podijeli se s brojem perioda. Ako se plan izrađuje po mjesecima, tada se planirani godišnji obim proizvodnje dijeli na 12 mjeseci.

5. Gotovi proizvodi se distribuiraju (na osnovu ugovora o nabavci) i otpremaju prema datumima navedenim u rasporedu isporuke.

Plan proizvodnje odražava planirane troškove za proizvodnju gotovih proizvoda i standardne troškove jednog proizvoda, utvrđuje graničnu dobit za jedan proizvod i njegovu prodajnu cijenu.

Evo primjera primjene gore navedenih strategija.

Hemijska fabrika ima nekoliko linija za proizvodnju reagenasa za odmrzavanje. Ovi proizvodi su traženi tokom zime. Prilikom izrade plana proizvodnje za ovu vrstu proizvoda, pogon koristi strategija potrage.

Vrhunac prodaje je u decembru-februaru. Rok trajanja reagensa je 3 godine. Očekivani bilansi reagensa u skladištu na početku planske godine biće 1 t.

Planirano je da proizvodnja reagensa počne u novembru i završi u martu. Stanje gotovih proizvoda na kraju marta je minimalno.

Formiranje proizvodnog programa po obimu za novembar-mart prikazano je u tabeli. 4.

Tabela 4. Obimni proizvodni program za novembar-mart, tona
Indikator	novembar	decembar	januara	februar	mart	Ukupno
Potražnja u prethodnom periodu
Plan isporuke
Plan proizvodnje

U proizvodnom programu, plan ponude se usvaja na nivou potražnje. Stanja gotovih proizvoda na početku svakog mjeseca jednaka su stanjima gotovih proizvoda na kraju prethodnog mjeseca.

Plan proizvodnje za svaki mjesec se izračunava po formuli:

Plan proizvodnje = Plan isporuke - Stanje gotovih proizvoda na početku mjeseca + Stanje gotovih proizvoda na kraju mjeseca.

Planirana stanja gotovih proizvoda na kraju mjeseca ne bi trebalo da budu veća 5 % od planiranog obima isporuke proizvoda kupcima.

Tokom perioda potražnje koji pada od decembra do marta, fabrika planira proizvodnju 194,6 t reagensa.

Utvrdivši potrebnu proizvodnju u vršnom periodu u programu, postrojenje je sačinilo plansku procjenu troškova proizvodnje za 1 tonu reagensa (tabela 5).

Tabela 5. Obračun planiranih troškova proizvodnje za 1 tonu reagensa
Indikator	Značenje
Obim proizvodnje, t
Direktni troškovi (plate), rub.
Direktni troškovi (sirovine i materijali), rub.
Ukupni direktni troškovi, rub.
Režijski troškovi mjesečno, rub.
Troškovi pakovanja, rub.
Ukupni troškovi, rub.
Marginalni profit, rub.
Prodajna cijena, rub.

Na osnovu proizvodnog programa i obračuna cijene 1 tone reagensa izrađuje se plan proizvodnje. Podaci su prikazani u tabeli. 6.

Tabela 6. Plan proizvodnje
Indikator	novembar	decembar	januara	februar	mart	Ukupno
Planirani obim proizvodnje u tekućem periodu, t
Ukupni troškovi po 1 toni, rub.
Planirani troškovi za cjelokupni obim proizvodnje, rub.

Planirani obim proizvodnje je 194,6 tona, ukupan iznos troškova je 1.977.136 rubalja.

Plan prodaje - 195 tona, iznos prodaje - 2.566.200 rubalja. (13.160 RUB × 195 t).

Profit kompanija: 2.566.200 RUB - 1.977.136 rub. = 589.064 RUB.

Pored proizvoda za odmrzavanje, hemijska fabrika specijalizovana je za proizvodnju kućne hemije. Proizvodnja je ujednačena, proizvodi se puštaju tokom cijele godine. Preduzeće formira proizvodni program i plan proizvodnje za godinu.

Razmotrimo godišnji proizvodni program i godišnji plan proizvodnje fabrike praška za pranje rublja.

Godišnji plan proizvodnje gotovih proizvoda donosi se na nivou potražnje za prethodnu godinu. Potražnja za praškom za pranje rublja za prethodnu godinu, prema podacima odjela prodaje, iznosila je 82.650 kg. Ovaj volumen ravnomerno raspoređeno po mjesecima. U svakom mjesecu to će biti:

82.650 kg / 12 mjeseci = 6887 kg.

Plan nabavke formira se na osnovu postojećih narudžbi i zaključenih ugovora o nabavci, uzimajući u obzir promjenjivu potražnju na tržištu.

Primjer proizvodnog programa za proizvodnju praška za pranje rublja po godini prikazan je u tabeli. 7.

Tabela 7. Proizvodni program za proizvodnju praška za pranje godišnje, kg

Indikator

januara

februar

mart

april

juna

jula

avgust

septembra

oktobar

novembar

decembar

Plan proizvodnje

Stanja gotovih proizvoda na početku perioda

Stanja gotovih proizvoda na kraju perioda

Plan isporuke

Očekivani saldo praha u skladištu na početku planske godine biće 200 kg.

Stanja gotovih proizvoda u skladištu na kraju svakog mjeseca određuju se formulom:

Stanja gotovih proizvoda u skladištu na kraju mjeseca = Planirani obim proizvodnje + Stanja na početku mjeseca - Obim zaliha.

Ostaci gotovih proizvoda:

Krajem januara:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Krajem februara:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Izračuni se vrše na sličan način za svaki mjesec.

Plan proizvodnje će odražavati sljedeće podatke:

1. Planirani standardni trošak 1 kg praha - 80 rub.
2. Cijena skladišnih troškova je 5 rubalja. za 1 kg.
3. Planirani troškovi proizvodnje:

. mjesečno:

6887 kg × 80 rub. = 550.960 rub.;

. godišnje:

82.644 kg × 80 rub. = 6.611.520 rub.

1. Troškovi skladištenja gotovih proizvoda - 19.860 RUB.

Pri obračunu troškova skladištenja uzimaju se u obzir stanja gotovih proizvoda na kraju svakog mjeseca (tabela 8).

Tabela 8. Obračun troškova skladištenja

Indikator

januara

februar

mart

april

juna

jula

avgust

septembra

oktobar

novembar

decembar

Stanja gotovih proizvoda na kraju perioda, kg

Cijena koštanja skladišta, rub./kg

Iznos skladišnih troškova, rub.

1. Ne postoje gotovi planovi proizvodnje. Potreban nam je integrisani pristup razvoju optimalnog plana proizvodnje, uzimajući u obzir ekonomske aktivnosti i tehnologiju proizvodnje.
2. Plan proizvodnje treba da odražava promjene kako eksternih (fluktuacije tržišne potražnje, inflacija) tako i unutrašnjih faktora (povećanje ili smanjenje proizvodnih kapaciteta, radnih resursa, itd.).